5 環環相扣，入里入實道華章盡現（戰略規劃范文）

××集團人力資源三年戰略規劃

第一部分 2011年集團人力資源現狀

一、集團發展現狀

1. 集團性質與經營特點

集團性質和行業性質（略）。

針對集團性質與經營特點，人力資源需要面對以下挑戰：

? 招聘規劃管理方面

① 總部人員引進專業度高且管控能力強的經營性人才；

② 事業部人員應提高綜合管理能力強、具備經營性管理思維且專業技能過硬人才的占比；

③ 基地人才的甄選要以服務性強、資源整合能力強、專業技能高者為佳。

? 培訓發展管理方面

略。

2. 集團發展愿景與契機

略。

針對集團發展愿景與發展契機，人力資源需要面對以下挑戰：

? 招聘規劃管理方面

① 招聘規劃要具備前瞻性，逐步實現招聘由集團標準→行業標準→標桿標準的穩步過渡；

② 人才的甄選以綜合能力強的經營型人才為主。

? 培訓發展管理方面

略。

3. 集團當期（上市）要求

針對上市公司國家主管機構要求建立一種健康守法的勞資關系。目前，集團在人力資源管理體系建設方面，距上市公司的要求還有一定差距。

針對上市的要求，人力資源需要面對以下挑戰：

① 勞動力招收、培訓及合法使用；

② 勞動關系的依法建立、變更、解除和終止；

③ 勞動報酬的準時足額支付；

④ 社會統籌的全員足額投繳；

⑤ 勞動時間（工作制）的合法確定；

⑥ 勞動保護體系的強制實施；

⑦ 人事信息電子化建設。

二、集團人力資源現狀

1. 集團人力資源的數量

略。

針對集團人力資源的數量龐大，人力資源需要面對以下挑戰：

① 進行工作分析，建立勞動定額，確定合理定崗定編；

② 與上市要求在勞動關系與社保投繳方面實現無縫對接，逐步迅速剝離“閑雜人等”，合理規避勞動用工風險，達到上市的基本要求。

2. 集團人力資源的質量

（1）各層級人員年齡結構現狀

各層級人員年齡結構現狀如下圖1-5-1所示。

（2）各層級人員年齡結構分析

從上述年齡結構現狀可以看出，集團的高層管理團隊中50歲以上人群占比為24%，中層管理團隊中40歲以上人群占比為29%，基層管理團隊中30歲以上人群占比為69%，突顯集團管理團隊老齡化的特點。

二線人員與一線工人30歲以上人群占比高達40%和32%，突顯集團勞動力老齡化的特點。

針對集團各層級人員年齡結構現狀，人力資源需要面對以下挑戰：

? 招聘規劃

① 中高層管理人員招聘年輕化；

② 加大大學生的招聘力度，加強培養、補充管理層和技術層年輕血液；

③ 在職工人的年齡結構逐步與市場人員年齡結構接軌。加工體系屬大規模工業化生產單元，其勞動力應以20～40歲之間的勞動力為佳；養殖體系因其獨特的生產特點，其勞動力現階段以中年勞動力為主要人群。

? 培訓發展

略。

? 薪酬福利與員工關系

略。

三、集團人力資源管理現狀

略。

四、集團人力資源管理理念

集團人力資源管理理念現狀（略）。

針對集團人力資源管理理念現狀，人力資源需要面對以下挑戰：

① 集團中高層管理者思維模式的轉變；

② 事業部管理者從專業型向經營型轉變，實現綜合能力的整體和全面提升；

③ 集團內部管理意識高度統一的人力資源梯隊建立；

④ 集團內部技能工資體系的建立，以實現引導技工對技能水平的自我學習與自我提升的意愿，從而全面提高技工技能水平；

⑤ 培訓意識薄弱。有培訓的需求，但是對于員工培訓發展的意識停留在傳統的培訓項目的培訓操作層面，培訓目標不清晰，業務和生產部門的培訓職責沒有切實體現。

五、集團人力資源管理組織體系現狀

首先，集團在人力資源管理組織體系建設方面，已經初步形成了集團、事業部、基地三級管理機構，但是在實際運行過程中存在著三級管理機構分工及權、責、利不明晰的情況，無法實現以人力資源中心為戰略服務中心、以事業部為人員管理中心、以基地為人員保障中心的管理布局。

其次，集團目前人力資源管理系統整體管理架構及人員配備不足以支撐集團對人力資源管理形成三個中心的工作要求。例如：

? 集團層面管理現狀

① 整體管控思路不清晰；

② 各模塊專業技術不成熟，有待提升；

③ 各模塊團隊組建時間不長，對于業務、生產的熟悉程度有待進一步提高。

? 事業部層面管理現狀

略。

? 基地層面管理現狀

略。

最后，目前集團人力資源管理制度建設方面正處在整合和完善的起步階段，已經出臺的人力資源管理制度存在著制度設計的不完善、認知的不深入、執行的不到位等現象。

通過上述針對人力資源管理制度的完善性、認知性及執行性的對比分析，可見，在人力資源制度建設方面還存在以下問題：

① 現行人力資源管理制度設計本身尚不完善；

② 略。

六、集團人力資源管理的現狀分述

? 薪酬福利與員工關系方面

① 組織機構管理體系不完善；

② 職位、職級管理體系不健全；

③ 崗位職責管理體系不規范、不完善；

④ 規章制度及工作流程管理體系不健全；

⑤ 生產單位定崗定編、勞動定額管理體系不健全、不科學；

⑥ 人員信息反饋系統（ERP信息系統）缺失，人員歸屬關系不明確。

? 招聘規劃方面

略。

? 培訓發展方面

略。

? 人力資源專業管理及內部梯隊建設方面

略。

第二部分 集團人力資源管理三年戰略規劃

一、人力資源管理的五個目標

為了實現集團“做世界級農牧企業，讓每個餐桌都有本集團雞肉食品”的發展愿景，以及“由擴張投資型向管理效益型轉變，由傳統的常規經營向標準化和專業化經營轉變，由關注事情的硬件向關注人和團隊建設轉變”的戰略發展規劃，在人力資源管理方面，集團人力資源中心將力爭實現以下五大管理目標。

1. 一個提高

? 不斷提高管理團隊對人力資源管理工作的認識。

2. 兩個確保

? 確保集團發展有足夠數量與質量的人才；

? 確保集團各級管理者有一個令人信服的人才培養和團隊建設的規劃。

3. 三個通暢

? 暢通的溝通渠道；

? 暢通的引才渠道；

? 暢通的人才提升渠道。

4. 四個關系

? 正確處理現有人才的培養與使用的關系；

? 正確處理引進人才待遇與現有人才待遇對接的關系；

? 正確處理專業技術人才所有與所在的關系；

? 正確處理對下屬的教育培養與自身素質提高的關系。

5. 五個機制

? 建立人才評價機制；

? 建立干部選拔機制；

? 建立分配激勵機制；

? 建立內部評定考評機制；

? 建立考核監督機制。

二、人力資源管理功能的轉變

為了確保集團人力資源中心未來三年五大管理目標的實現，集團人力資源中心將利用2～3年時間逐步完成管理功能的轉變，由現在單一的行政管理職能向集行政管理、服務管理、戰略管理于一身的戰略服務型人力資源中心轉型。

人力資源管理功能轉變示意圖如圖1-5-2所示。

1. 人力資源管理的行政功能

? 機構管理功能

? 職位職級管理功能

? 人事信息管理功能

? 薪資管理功能

? 福利管理功能

2. 人力資源管理的服務功能

略。

3. 人力資源管理的戰略功能

略。

三、人力資源管理功能轉型工作排序

根據集團人力資源管理功能現狀，以重要性與緊急性雙維度進行工作排序，具體如圖1-5-3所示。

四、人力資源管理的三步走

為了確保集團人力資源中心未來三年五大管理目標的實現，集團人力資源中心將以“20**年為整合年，2013年為提升年，2014年為增值年”為工作基調分三步進行工作推進。具體內容如下。

略。

20**年度招聘規劃總體目標

20**年招聘規劃方面的工作，將圍繞初步建立集團招聘管控體系，實現信息渠道等方面的共享；建立招工管理體系，實現招工工作的逐步過渡；初步建立校企合作、中高層招聘渠道、同行業招聘信息資源共享五大工作展開。

1. 招聘管控體系建設

20**年將建立集團招聘管控體系，實現信息渠道通暢、招聘渠道共享，有效提升招聘及時率與準確性。同時通過和外部同行業信息的共享，提供人力資源相關改善建議，降低員工的流失率。具體工作計劃如下：

? 20**年2月至3月，建立信息溝通體系，指定事業部、基地和集團信息統計負責人，明確每周、每月需要對接的信息內容，統一核算口徑及方法。

? 20**年4月至6月，建立渠道共享體系，避免渠道重復無效，避免資源浪費。

? 20**年9月至12月，在招工、校企合作及中高層招聘渠道初步建立的前提下，進一步提升招聘的及時性與準確性，降低員工的流失率。

2. 招工體系建設

略。

3. 校企合作體系建設

略。

4. 中高層招聘渠道

略。

5. 同行業招聘信息共享

略。

其他內容略。