足不出戶，只需要在APP上摁幾下，即可預約按摩、美甲、做飯、保潔、洗車等上門服務。很多原本要在實體店里享受的服務，均可以線上預約。隨著懶人經濟的興起，“互聯網+”對傳統服務行業滲透得越來越深，商業形式主要表現為兩種：上門和到店，均可借助線上資源來幫助線下做生意，而上門服務解放更多手藝人，改變原有的線下商業規則，對傳統行業的沖擊更大。

近日有一份問卷調查顯示，79.6%的受訪者聽說過O2O（從線上到線下）的概念，39.3%的受訪者享受過上門服務。參與此調查的80后占55%;70后占24.7%;90后占13.7%。上門服務已被越來越多的用戶所接受，但也有人指出，將陌生人請進家門，需要付出更高的信任成本，大平臺的品牌信賴度會更高。

上門服務這個市場有多大，可以參照傳統服務行業的萬億市場，即使參照與網購同樣的滲透率，這個市場的容量也非常誘人。據不完全統計，目前全國有300多家可以支持上門服務的O2O企業，其中相當一部分O2O企業還有自己的APP，如河貍家、E家潔、E代駕等。而對于用戶而言，如果每個服務都下載一個APP，將會是一個很煩瑣的事情，而且手機的容量支持與否也是問題。

在這樣的背景下，上門服務平臺級產品開始出現。上門經濟已然成為幾大平臺級公司紛紛押注的新領域，最早切入這個領域的平臺是58同城，自2014年推出58到家平臺后，不斷通過投資和合作，以布局整個上門經濟領域。

我們不妨通過58到家的案例來了解下平臺級上門服務的難點和機會。

58到家：上門服務領域的攪局者

農耕時代，大多中國家庭需要蓋房、做家具、縫衣服等服務，都是直接請手藝人上門的。點對點，手藝人不用遭受公司的“剝削”，也不用交稅，更不需要支付場地租金。

伴隨工業革命的到來，現代技術致使分工更加細致，誕生了各種工廠與公司。城市變得越來越大，生活節奏越來越快，人與人之間也變得越來越陌生。這時，點對點找勞動者上門變得越來越不現實。你需要搬家、保姆、保潔，基本上只能找公司而無法直接找到勞動者。一些家政服務公司因此逐漸繁榮。

以公司作為“媒介”，必然伴隨著更高的成本。雇主支出的勞務費，切除一部分作為公司場地費、運營費，以及工商稅務，再切除一部分作為老板的利潤，到勞動者手里只有一小半了。

而移動互聯網的興起，讓地球真正成為了一個村莊。那些憑手藝與勞力吃飯的人，似乎又回歸到農耕時代了。他們通過移動互聯網的一些平臺，實現與雇主的直接對接，沒有“剝削”（或極低傭金）、不用交稅。

58到家就是這樣一個“直接連接勞動者與客戶”的平臺，58到家是58同城內部孵化出來的一個項目。它提供用戶在手機端就近尋找阿姨、搬家師傅、維修師傅、美甲師等各個服務門類的服務人員來提供到家服務，是典型的上門類O2O服務應用。

2014年7月，58 到家從58 同城中分離、注冊為獨立公司，并成為一個與58 同城并列的品牌，由58同城首席戰略官陳小華兼任58到家的CEO。

陳小華和姚勁波同是湖南老鄉，有股子霸得蠻的韌性，他以“搜索引擎優化精英”的身份出道，曾任趕集網副總裁，因力挽危局而一戰成名。被“霸道總裁”姚勁波挖來之后，惺惺相惜，一起并肩作戰超過9年。陳小華歷任58同城產品副總裁、首席戰略官，負責公司產品、投資、戰略等最重要的職責，58同城的每一個重要節點，都有他的參與。

由陳小華出任58到家的CEO，也反映出姚勁波對這塊業務的重視。姚勁波認為，58 到家跳出了58同城“信息化”的框架，向前邁了一大步：不再致力于連接人與信息，而是連接人與服務、人與人，實現閉環。因為連接的方式更深入，58 到家未來的成長空間會比58 同城更大。

采訪陳小華是在58到家成立了10個月之后，58到家的業務發展有了很大的變化，從他儒雅的侃侃而談和堅定自信的眼神中，我看到了湖南人的睿智執著，感覺很親切。

上門O2O的核心是抓住勞動者

“阿里賣商品，我們直接賣人。”

58到家CEO陳小華的這個比喻簡潔而又形象。2014年7月成立的58到家，做的就是家庭服務范疇里的勞動力生意。跟美團、餓了么等O2O項目不同，58到家的O2O既干Online（線上）又干Offline（線下），而且把連接也干了。

做58到家之前，陳小華的團隊足足準備了一年半。在2013年的58同城年會上，公司宣布將全部籌碼押注到移動互聯網，并提出兩個目標：

第一，在分類信息領域的移動端占比達到70%；第二，全公司致力于找人，所謂找人就是連接附近的人，找保潔、律師、家教、代駕、搬家……

經過一年多的思想準備和半年多的小項目熱身，58到家于2014年7月正式成立。58到家是一個以家庭為消費的核心場景，能夠提供各種家庭服務的O2O平臺。這是一個千億級的領域，但是在58到家成立時，連一家融資上5000萬美元的巨頭都沒有，競爭壓力小。

58內部曾有人提出做打車、拼車之類的非家庭服務領域項目，陳小華沒有動心。當時已經有滴滴和快的，連百度投資的兩家拼車公司日子過得都不好。房產O2O也沒去做，首先因為58同城的房產板塊還有很大的增長空間，既得利益太大，其次是競爭對手很強大，如房多多、愛屋吉屋，以及轉型中的鏈家。

幾年前，58同城就開始嘗試打通上門服務的交易，但一直受制于線下服務的非標準化，很難使用戶體驗達到理想狀態。比如O2O能把電影票交易打通，因為電影票是一個標準產品，例如攜程加入酒店項目也是因為其標準化。在上門服務領域，想通過互聯網公司對線下商家進行標準化改造是不可能的，因為每一家線下商家的活法都不一樣、訴求也不一樣。比如按摩店，場地的位置不一樣、裝修不一樣、定位不一樣，其定價、服務、標準肯定不一樣，而且有的要辦卡有的不需要辦卡，無法統一。

陳小華在摸索中發現：一旦繞過線下商家直接連接勞動者，上門服務就變得特別容易標準化了。因為所有勞動者的訴求都很簡單：更高的收入、更體面的工作。如果省掉場地費用，把公司這個中間體砍掉，讓勞動者與客戶直接聯系，省下了的錢一部分可以優惠給客戶，還有一部分可以用來提高勞動者的收入。那么，無論是勞動者還是客戶，雙方都皆大歡喜。

以北京的搬家公司為例，大約有300家搬家公司，這意味著要養300位老板及300套行政、財務班子，還有300處辦公場地。所有這些成本，在58的模式下都可以去掉絕大多數，只要58到家一套人馬就可以玩轉。傳統的代駕一般是一二百元人民幣，互聯網公司殺入后即降為39元、79元人民幣，大家都還有錢賺，原因就是打掉中介，節省成本，讓勞動者與客戶直接連接。

靠《勞動法》、行政部、人力資源部來管理勞動者，很多時候不如靠經濟利益來驅動。就像滴滴的司機，你可以睡覺，睡覺就沒錢賺，你可以拒載，拒載一次以后接單的幾率就會下降，兩次就從平臺自動清除掉。傳統的家庭服務是按時間算錢，勞動者磨洋工能多賺錢；而要想在58到家多賺錢，必須讓客戶滿意。客戶越滿意，接單率就越高。模式一變，用戶體驗迅速提升。這樣做的結果是：家庭服務人員時時懷揣著讓客戶滿意的想法。

不像大多數O2O企業允許線下服務人員多處接單——如出租車司機可以同時安裝滴滴、Uber等APP,58到家旗下的勞動者只能服務于58到家。一個人的收入只有20%來自于一家公司，和100%來自一家公司，其上心的程度顯然是不同的。陳小華坦言：“當勞動者每個月的收入都是從我這獲取的時候，我就掌握了絕對控制權。”

58到家是家庭服務領域的一個攪局者，傳統的線下公司注定會遭受到碾壓式進攻。

大干快上，搶占山頭

互聯網+時代創業，保持先發優勢非常重要。

58到家成立之初，曾有高管建議先做一個模型，打好了樣板再迅速擴張。58到家CEO陳小華斷然拒絕這個穩妥的策略，他認為O2O創業當時仍處于真空或半真空期，一定要快速跑馬圈地。等別人進來了再去做，則要花10倍以上的力氣。“與傳統企業戰斗容易，與同行戰斗很難。”陳小華如實說。

家庭上門服務本身沒有標準，這個標準只有在實踐中逐步建立，何況一線城市的模式未必適合二三線城市，不如在大干快上中先占領山頭。

無論在美國還是中國，無論在哪一個垂直領域，都很難出現三家以上非常厲害的公司，比如打車領域、五年前的視頻領域。作為投資者，不管投哪一輪，大家都是在找NO.1或者NO.2的公司。

對于執行力同等非常強的公司，融資能力會變得很重要，有時候甚至可能是決勝的關鍵點之一。在O2O領域，經常需要通過補貼等手段迅速擴大市場，競爭比以往任何時候都激烈。

好公司的融資能力強，并且資金的利用效率也非常高，它們明白為什么要砸錢做市場，錢砸完可以把市場份額做到多少，并且停止補貼后還可以持續留住用戶——這樣的公司很容易強者恒強。

當然，并非一味圖快就行了，質量也要盡力跟上。但質量與快速本身就是一個矛盾，特別是對于新創公司來說。那么，陳小華是如何解決這個兩難問題的呢？

“平臺只要打60分就可以了，不必等到完美。當等到完美時同行早就布好了天羅地網，沒有機會了。具體到產品，能解決三個左右的痛點就OK了。”陳小華認為O2O線下布局比線上產品更重要。58到家為了快速布局市場，一開始就同時開通了6個城市，在3個月內，又開通了20多個城市，高起點，高效率。

每個城市分三條線：培訓線、招商線、市場線，這三條線各司其職，都是直接向總部匯報的，減少管理層級以確保戰略戰術能得到迅速地執行。很多城市開拓前期是一個小組，達到一定量后整個小組轉戰下一個城市。這樣由熟手去打天下的方法，可以節約很多時間。

當快速擴張遇到客觀阻力時，蠻干不如巧干，有時候以退為進更加有效。2014年10月18日，58到家才招到第一個美甲師，河貍家此時已做了9個月，日單量達到三四千單。12月，58到家剛開了6個城市，日單量不到1000。2015年1月，一心想超越對手的58到家發現臨近年關，招人特別費力。穩占上風的河貍家開動馬力發起進攻，以1元美甲的低價，一下子沖到日單量6000。春節前后不好招人，陳小華干脆宣布休養生息40天，也不要求各地沖單了。這40天里，他走遍27個城市，要求所有分公司都做好場地、培訓、系統的開發軟件等工作。

等春節后民工大潮流向城市，27個城市突然發力，高峰期間一天進來500多個美甲師，而河貍家全年才開發了2000個美甲師。2015年春節假期后的一個月里，58到家就進來三四千個美甲師，不到5月份就做到日單量超20000單。而河貍家春節期間的第二輪融資沒有到賬，在春節后不得不收縮了，而58到家趁機大舉擴張。河貍家收縮的兩個月，也正是58到家狂飆的兩個月。這一慢一快、一張一弛，58到家擴張的節奏感掌握得實在令人驚嘆。

任何一個偉大產品的誕生，都是一個不斷改進完善的過程。在移動互聯網時代，快速開發、快速迭代已經是每個企業面對的現實，對于剛剛開始創業的企業尤其如此。

有創業者可能認為，前期多做一些市場調研，把握住客戶的需求以后，再進行產品的研發豈不是比試錯更快捷，還能降低試錯的成本？但是，市場調研與實際操作是兩回事兒，市場調研永遠代替不了試錯。產品開發過程中過分追求完美，是產品快速迭代的大忌。創業者在市場機會微光乍現的時候，要能夠及時把握，先做再糾正，要比等調研結果出來后再做更好。

一出生就剪斷臍帶

58到家上線后，業內不少競爭對手以為他們是“富二代”在玩票，團隊人員肯定不會玩命加班，也欠缺狼性，玩幾把沒玩出名堂來就會被“富爸爸”58同城給砍掉。

但實際情況是：58到家一出生，就主動剪斷了臍帶。58到家的團隊——除了陳小華原本就有58同城的股份之外，沒有一個人持有58同城的股票。高管們拿的是58到家期權股票，當然拿的期權比其他創業公司只多不少。也就是說，如果58到家做垮了，所有的人都得換地方重新開始；做成功了，則能夠共同享受到甘甜的果實。陳小華認為，58到家從資源和管理上堅決不依靠58同城，獨立自主經營，這樣才能擁有創業心態。

58到家幾乎同時切入了上門保潔、美甲與搬家三個垂直細分領域，在公司架構上，每一個部門相當于一個單獨的創業公司。盡管這樣會增加一筆不小的成本，但可以減少部門之間推諉扯皮所導致的內耗成本。作為CEO，陳小華只管戰略方向，以及最核心的成本和目標，具體的管理統統交給三個獨立的部門。

初創公司的管理更適合“去管理化”，以價值觀和原則為重。“搞什么晉級評審、團隊建設、洗腦等亂七八糟的都沒用，這個時候業務不斷突破比任何管理與激勵都有用。”陳小華說，“很多人帶著條條框框，在我看來公司剛成立，遠沒有到那種程度，你現在要做的就是用最低成本養活最多的勞動者，前期沒必要用條框捆死自己的手腳。”

對于58到家下面的分公司，管理最重要的就是前期賽馬不相馬。分公司初期沒有城市經理，只有臨時負責人，誰做得好誰來當經理。甚至，陳小華嚴禁分公司給負責人設專門的辦公室，所有的人都在大辦公室辦公，一視同仁。

58到家的管理的核心是：管理簡單化。以拿獎金為例，只要完成上頭給的目標即可，不管目標是否合理，也不管你用什么手段達成。比如上海應該做到5000單，但你這個月才500單，那么上頭給你下個月的目標會調整到800單，只要你完成就有獎，哪怕你在全國排倒數第一。但如果你想晉升、想拿年終獎，就不能光看這個了，得看你這個城市的全國排名。如果想晉升為大區總監，那就至少管過兩個城市，這兩個城市在全國都排前幾名……說白了，就是讓團隊成員具備老板思維。

總體來說，58到家目前還是處于“人治”，由高管直接管理，他們都拿了不少期權，有極強的動力去做事。58到家至今不考勤，請假也不用請假條，加班也不算加班。但是如果某個人老是主動加班、業績也很好，可以由主管上報，由HR確認后發放獎金。但如果沒有完成目標，加班再多也不會發獎金。58到家還給主管一個權力，可以給任何一個員工多4天年假，比如誰要結婚了，多給你4天年假，讓員工感覺到只要做出貢獻，公司一定不會虧待自己。這樣的操作，效果反而會比各種慣有制度好很多。

當然，這種方法只能用于創業初期的前兩年，后來需要逐步規范化、制度化。

從另一件事里，我們還可以看出58到家創業初期秉承的是“實用主義”。58到家曾經要辭退一個城市經理，人力資源說要扣他一個月工資，因為他犯了一些錯誤，還有些款項沒有收回來。陳小華制止了人力資源的做法：“這些都不重要。這個人犯了錯誤，就必須離開公司，這是不能妥協的。我們的目標是讓他離開，并且愉快地離開，以免對公司造成負面影響。真要撕破臉打媒體戰打官司，根本不值得，最好讓他愉快地離開。”

最后的處理方法是：私下交談，首先承認對方為公司的發展做出了很大貢獻，然后告訴他犯的錯令公司無法容忍，必須離開公司，如果主動辭職的話再給一個月工資，而且內部發郵件說你是主動辭職。

“所有的經營策略、管理手段都看本質。管理者永遠要比別人看得深一點。”這是陳小華久經商場的忠告。

58到家的O2O方法論

58到家上的服務人員都是兼職的，它的業務模式是直接連接手藝人與用戶，做P2P服務。而用兼職者做P2P服務難點之一就在于難以把控服務的標準化，進而導致服務質量參差不齊。而在這件事上，58到家有自己的一套方法論，并且為這套方法論投入了巨大的成本。

第一部分，建立勞動者完善的培訓體系

這也是最關鍵的一步，58 到家的培訓體系，包括理論培訓、實操培訓、進階培訓、回爐培訓等不同的環節，并且以相應的考試和評級作為對培訓效果的評判。每個勞動者通過考試評級可不斷進階發展，從而獲取更高的報酬。在此基礎上，每個細分行業則會根據行業特點建立各自的培訓子系統。目前，58 到家在北京已經有4 個培訓中心。

陳小華說，58到家的每一條業務線負責人都是一個雙人組合，其中一個人是互聯網出身的產品經理，另一個則是傳統行業中的能手。兩人搭配共同制定教材、培訓流程并管理培訓師。而在招募培訓師方面，58到家也舍得下血本。比如在阿姨保潔這部分，58到家請來的培訓師是給菲傭做培訓的菲律賓老師，用陳小華的話來說：“我們要把服務質量提升到香港的水平。”

所有新入職的服務人員首先需要接受2 個月的入職培訓，培訓合格后的新員工將跟著老員工一起先免費提供訂單服務，熟悉流程。如果在這個過程中出現問題，58 到家會進行回爐培訓。

經過培訓后的服務人員所提供的上門服務將會是依循58制定的體系而完全標準化的，甚至細致到阿姨帶幾塊抹布、如何擺放、哪種顏色的抹布分別用來做什么、先打掃哪里后打掃哪里等細節。

第二部分，獎懲分明的價值觀

其實，按照58 到家的一整套培訓體系走下來，平臺上的保潔阿姨、維修工們的手藝已經可以比大部分線下家政服務機構的服務人員高出一籌。然而，通過什么方式讓他們打心底里接受并遵循這一套體系？陳小華說，就是獎懲分明的價值觀。如果誰的服務評價好，58 到家不僅會增加派單量，還會給出實在的現金激勵。而如果總是收到中差評，降低派單率是最直接的懲罰手段。

第三部分，穩健而快速的業務擴張

陳小華認為，業務擴張包括兩個維度：一個是品類擴張，另一個是地域性市場擴張。

在品類方面，58 同城涉足了300 多個本地生活服務品類，而哪些可以拿來做到家服務，他們也有自己的一套選擇依據。

其一，服務必須是容易標準化的。比如在家政服務中，58到家選擇了保潔，而沒有選擇保姆、月嫂這樣非標性太強的服務。

其二，輕決策服務。由于要在線上完成交易和付款，重決策服務顯然并不合適。

其三，選擇58同城在用戶端或服務端已經有優勢的服務。

其四，市場中尚沒有非常成功的案例。如果已經有很成功的公司，58會選擇戰略投資或收購。58同城對E代駕的戰略投資就是這個思路。

因此，在做品類擴張的時候，58到家也會優先考慮那些自己擅長的、有資源優勢的品類，并通過投資來彌補自己的不足。用姚勁波的話來說就是：希望能經營盡可能多的品類，并借助資金優勢構建一個到家服務的生態系統。

58到家有點像是一個出生于貴族有著優良血統，卻又獨立倔強個性的創二代，這樣的平臺級選手比較可怕，因為他們似乎能做成的事情很多。在這場O2O戰役中，58到家已經在上門服務市場中占據了一個至高點，其份量在同領域競爭產品中，恐怕不容小覷了。

對話陳小華

您對O2O創業的熱潮怎么看？

我覺得O2O創業熱潮很快過去，預選賽已經結束，現在基本上都是插隊了，而且資本市場最近這么冷，對創業者的影響特別大，拿錢不會那么容易。2015年和2016年上半年O2O創業公司可能死掉一大半吧，非常慘烈。

如何評價自己？

創業公司CEO是最核心的競爭力。絕大多數人都不適合創業，創業者必須得無比堅韌。所有東西看起來都很簡單，實際本質不簡單，我傾向于透過現象看本質。

我在58評價過自己：在所有人樂觀的時候我悲觀，在所有人悲觀的時候我樂觀。所有的CEO都要有這種能力。當團隊樂觀的時候，創始人必須看到更遠的那座山。你的視野、愿景、格局都體現在悲觀里。這里的“悲觀”不是給大家潑冷水，而是有人在高興的時候，你要告訴他有更遠的山，有更長的路，有更大的愿景，還有好多好多細節沒做好。悲觀的時候樂觀，危機來了，人們會說公司怎么了，這個時候創始人要表現出無比的冷靜、從容，所有的動作都不變形，一旦你變形就會出現災難。中國人講的：泰山崩于前而不變色。

假如從明天起我們就再也融不到錢了，我不會很悲觀。我有極強的心理調節機制，當災難來的時候，我會認為這是所有人的，不只是我的。我相信我們一定能找到把成本降下來的辦法，并且找到實現贏利的路徑，過了冬天就是最牛的公司。

這就是成熟創業者和普通創業者的最大不同。我們在58經歷過很多這種艱難的時刻，沒有什么過不去。我看到有些創業者創業不到兩個月就放棄了，只是因為有個投資機構說好了投他但資本危機來了又說不投了。這就不是好的創業者。

有沒有座右銘？

這個倒沒有……非要說有的話，就是創業這些年我和姚勁波姚總喜歡說的一句話：“每天都會有好消息，每天都會有壞消息，不可避免，唯一能做的就是讓好消息比壞消息多。”

對創業者有何建議和忠告？

我覺得并不是所有人都適合創業，我個人也投了六七個項目，加上姚總和58投的，幾乎所有O2O的賽道都與我們有關系。很多人就是為了創業而創業，覺得不去創業就很沒面子，這并不是真正意義上的創業，而且這樣的創業者90%以上都會失敗的。

創業首先別想到成功，要先想到失敗。

其次，如果創業的話，選賽道非常重要。有些賽道注定只能干到20億美元，有些只能干到2億美元。有些賽道對手少，有些賽道注定有無窮無盡的對手。選賽道很容易看出一個創業者的視野和格局。選擇賽道時，一定要明白賽道的核心競爭力是什么，你的優勢是什么，兩者如何結合。創業者千萬別去賭那千分之一的概率，這個我跟雷軍的感悟是一樣的。雷軍說：“我再也不會做把一塊石頭搬到珠穆朗瑪峰的事。”

第三，我覺得創業者在節奏感上不能犯致命的錯誤。很多人擅長戰術突破但缺乏戰略思考，換而言之，他只想到今天，沒想過明天和后天。我覺得好的創業者還是要請一些導師或者機構來教，這些導師或者機構不是來教你怎么做的而是教會你避免掉進一些攸關生死的大坑。有些創業者連現金流都算不準，這就會出現今天賬上還有500萬現金公司很安全，但第二天發現沒錢了，原來是沒算在途資金、欠款應付等賬目。如果連最簡單的財務都算不清楚，將會成為致命的錯誤，希望創業者們不要犯。

如果說58到家這種平臺級產品的成功對于普通創業者來說難以復制的話，我們再來看看另外一個O2O產品案例——叮咚小區，看看從他們創業的得失之間，我們是否有可借鑒之處。