曾國藩說：“輕財足以聚人，律己足以服人，量寬足以得人，身先足以率人”。當被人問道：“何以輕財、律己、量寬、身先？”曾國藩沉吟不語，半晌后吐出兩字：“修心”。

無論你是一個小主管，還是一個大領導，在下屬的眼里，你就是帶頭人、領軍者，你的一言一行都會影響到他們的士氣和積極性。而你的言行卻無一不是你內心世界的反映，因此，聰明人帶團隊都是在“修心”方面下大功夫。

放下私心，它讓你威信掃地

要人放下私心，這談何容易？人非圣賢，孰能無私？

而且人類的歷史經驗證明，每個人追求自身利益最大化的“私心”，正是推動社會發展的驅動力。在市場經濟條件下，人的這顆“私心”亦是經濟繁榮的基石。

當你肩負起管理團隊的責任后，你的私心分為兩種：一是追求個人利益最大化的私心，二是追求團隊利益最大化的私心。第一種私心是人的本能，要放下的正是這部分私心；第二種私心是團隊管理者這個崗位賦予你的使命，而很多人走上管理崗位卻沒有使命意識，因此要著重培養這顆私心。

在現實生活中，人們往往把第二種私心叫作“公心”，因為對團隊成員來講，為了團隊利益最大化的私心，就是為了公眾利益的公心。人們在談到“私心”的時候，指的都是第一種私心。

可以根據為公為私的狀態，把管理者分為四種類型：

第一種：毫不為公，一心為私。這種團隊管理者，赤裸裸地任憑自己的私欲膨脹，絲毫不為團隊的利益著想，很快會眾叛親離，是不會長久的。

第二種：一心為公，毫不為私。這樣的人可謂圣賢，是人之龍鳳，非常稀少，但必定能成就一番驚天動地的大事業。因為其身上散發的人格魅力將如同磁石吸鐵，吸引天下有德才之士為之效力。

第三種：為私優先，其次為公。稍具理性的平庸之人，在個人利益與團隊利益沒有沖突的時候，可以有一顆公心，但當二者沖突時，卻會優先考慮自身的利益，然后再考慮團隊利益。這是平庸的管理者的寫照。

第四種：為公優先，其次為私。達不到圣賢狀態的管理者，無法完全放棄自己的私心，但是在團隊利益與個人利益相沖突時，會優先考慮團隊利益，其次考慮個人利益。這是普通管理者通過努力都可以達到的境界，可以稱之為卓越。

威信，包含了威望和信譽。威望是你對其他人的吸引力，信譽是其他人對你的信任程度。

上述四種類型的管理者，在團隊中的威信是不一樣的，威信最高的是第二種，其次是第四種，其次是第三種，最差的是第一種。

馬云的第一次創業是1992年開辦的一家“海博”翻譯社。課余，馬云四處活動接翻譯業務。當時經營挺艱難，一個月的營業額是200多塊錢人民幣，可光是房租就要700元。第一年實在不行了，馬云就背著口袋到義烏、廣州去進貨，賣禮品、包鮮花，用這些錢養了翻譯社3年，才開始收支平衡。他的這種無私奮斗的精神在當時雖然沒有變成真金白銀，但卻讓他在伙伴中建立了強大的威信。

1999年，馬云決定從北京回杭州創辦“阿里巴巴”網站。臨行前，他對他的伙伴們說：“我要回杭州創辦一家自己的公司，從零開始。愿意同去的，只有500元工資；留在北京的，可以介紹去收入很高的雅虎和新浪。”結果包括他和夫人在內，共有18個人愿意自掏腰包，湊了50萬元，開始跟著他走上了前途未卜的創業之路。

正如馬云后來所說：“我一直的理念，就是真正想賺錢的人必須把錢看輕，如果你腦子里老是錢的話，一定不可能賺錢的。”

這就是無私的力量！當一個人放下了私心，收獲的就是眾人的威信。

放下貪心，它讓你喪失理智

貪心的字面意思是“不知足”。在管理的情境中，貪心表現為不知道團隊利益的邊界，妄圖撈取邊界之外的利益。

一心為公的人，放下了個人的私心，卻有可能變得貪心。

2014年，天貓“雙十一”交易額達到571億元，眾商家賺得盆滿缽滿，更是把天貓推上了全球第一移動電商的寶座。在這樣火紅的發展趨勢下，越來越多的品牌想進駐天貓商城。但是，2015年天貓入駐條件及費用，跟2014年大不相同了。單純從收取的費用來看，主要有：入住費用5萬～10萬元；保證金1萬～30萬元；年費3萬～6萬元；技術服務費，按交易額的5%收取。除此之外，直通車、聚劃算等主要的商家引流手段還要競標收費。

到了2016年初，很多天貓店老板一算賬，感嘆在天貓賺錢越來越難了。部分人決定到費用更低的京東開店，或者轉向微信平臺做微商。

在阿里的決策者看來，收取更高的費用、賺取更多的利潤，是公司發展的“公心”，但這一立場，卻損害了廣大商家的生存基礎，導致商家的出逃。

阿里旗下的淘寶網和天貓網，提供了阿里公司與廣大商家的共贏生態系統。在這個系統中，如果雙方都只站在自己的立場，商家就會為了私利傾銷低劣的商品，而阿里就會變本加厲地通過收費、監管等手段搜刮商家。最終危害的是整個商業生態的健康發展。阿里和商家之間，有一個利益的邊界，在這個邊界范圍之內，雙方都能發展，而任何一方企圖長期超出這個邊界，就都會輸。

在經濟學上有一個“拉弗曲線”。描述了政府向企業收稅的利益邊界。如果政府的稅率在一個數值之內，雖然稅率低，但企業主投資的積極性日益高漲，政府的稅收也日漸增多；而超出了這個數值，雖然稅率提高了，但企業主投資的積極性日益下降，政府的稅收也日漸枯萎。如果稅率達到100%，則一分錢的稅也收不上來了。

在公司內部，部門與部門之間也有利益邊界，如果你為了部門利益而占盡了其他部門的便宜，那你有可能在部門內贏得了威信，但卻在公司內四處樹敵，對部門發展的長期利益是個損害。

在一個公司里，當年銷售業績比較好，公司決定拿出一筆錢來給各部門發獎金，營銷部經理陳述了營銷部居功至偉的各種原因，據理力爭，認為至少有60%的獎金應發給營銷部。這件事情被生產、采購、財務、行政等部門的員工得知了，他們心想：“好，一切都是營銷部門的功勞，我們加班加點地為營銷部門服務難道是理所應當的？我們還那么賣力干什么！”于是在第二個月的時候，公司產品的次品率、報廢率、返工率、缺貨率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。這就是典型的“貪心撈過界”的內耗例子。

帶團隊，就要把團隊的利益放在第一位，這樣才能有威信。但在與利益相關者共享利益時，不能越過利益邊界，就要放下貪心，知足常樂。

世人之中貪心者眾多，如果你能適時放下貪心，尊重彼此之間的利益邊界，就會顯得睿智高明。生意人都是以贏利為目的的，賠錢的買賣沒人會做。但是華人首富李嘉誠在做生意的時候，會很關心生意對象是否也賺到錢，他說過：“如果一單生意只有自己賺，而對方一點不賺，這樣的生意絕對不能干。”李嘉誠的意思是，生意人應該利益均沾，這樣才能保持久遠的合作關系。相反，光顧一己之利，而無視對方的權益，只能是一錘子買賣，自己將生意做斷做絕。他的商業境界實在是太高明了！

放下妒心，它讓你走向平庸

美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維在一次董事會上，在每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說：“大家打開看看吧，那就是你們自己！”于是，他們一一把娃娃打開來看，結果出現的是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。他們繼續打開，里面的娃娃一個比一個小。最后，當他們打開最里面的娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是：“如果你經常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。”前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下了很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力聘用有專長的人才。

這個娃娃玩具叫俄羅斯套娃，在普通人眼里是可愛的玩具，但是在團隊管理中卻是致命的缺陷。這就是管理學界提出的奧格爾維法則：“每個人都雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。”

奧格爾維法則蘊含的道理簡單明了。在現實中，之所以有很多管理者難以做到，重要的原因是妒賢嫉能。

妒賢嫉能會出現什么可怕的后果呢？1958年，英國歷史學家、政治學家西里爾·諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，出版了《帕金森定律》一書。他在書中寫道：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手，或者更加暴露自己的無能；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。由此得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。

妒賢嫉能的深層原因是管理者對權力的危機感。對一個甘愿平庸的管理者來講，這會讓他故步自封，在庸庸碌碌中無所作為。但對一個胸懷志向的人來講，則必須意識到這種心理的惡果，一方面要讓自己變得更優秀；另一方面要善于團結和任用優秀的人，共同為團隊的成長和成功而努力。

郭廣昌作為上海復星集團的董事長，畢業于“什么都沒學”的哲學專業，“身無長技”反而給了他最大的“特長”，那就是什么問題都要去請教人，什么事都要找比自己強的專家。對人才具有強大磁力的郭廣昌最大的體會是，一定要學會使用比自己強的人。要學會用你的老師——每個比我強的人都是老師；要學會用在某個領域比自己強的人——這些人往往就是專家。企業家經營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程；復星能夠快速發展到今天，也就是老師找得多、找得準。郭廣昌明白，能不能找到最好的人、有沒有眼光找到最好的人，關系到企業的成敗。最大投資失誤，不在于一個項目的得失，而在于找錯了人。

作為一名領導，要想做到樂于用比自己強的人，就必須克服嫉賢妒能的心理。那些生怕下級比自己強，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠不會成為有效的領導者。

在古代，人們向上攀高、翻山越嶺、攻城拔寨，用自己的血肉之軀把同伴推上高處，這種集體配合的奉獻行為和節操，被概括為“人梯精神”。

人梯精神與妒賢嫉能形成了鮮明的對照，前者是抬高別人成就全體，后者是壓制別人犧牲全體。怎么選擇，肩負團隊成長使命的人需要三思而行。

放下偏心，它必使團隊內訌

管理者對下屬的態度、獎罰、褒貶，務必做到公平公正、一視同仁，如果把下屬分出親疏遠近，偏心偏向，就會造成下屬之間的爭風吃醋、挑撥離間、鉤心斗角，團隊內訌的局面很快就會出現。

有一則典故，生動地描述了領導的偏心，導致下屬間流血爭斗的情景。

春秋時期，齊國有三位著名的勇士：公孫接、田開疆、古冶子。他們人人武藝高強，勇氣蓋世，為國家立下了赫赫功勞，且三人意氣相投，結為異姓兄弟。齊景公對他們都很賞識。

齊國大夫晏子擔心這些魯莽的武夫會形成一股勢力，危害齊國的禮儀倫法和長治久安，就把這種擔憂稟告給了齊景公。齊景公雖然覺得除去三位勇將未免可惜，可是晏子的話也有道理。

晏子何許人也？靈公，莊公、景公三帝執政期間，他均在齊國為官，是名副其實的“三朝元老”，足智多謀，剛正不阿，為齊國昌盛立下了汗馬功勞。因此晏子那時太有權威了，齊景公最后說：“那就請您老人家看著辦吧！”

晏子準備停當后，由齊景公宣來三位猛將，說要賞賜他們。三人到了殿前，看見案上的金盤里是兩個嬌艷欲滴的大桃子。桃子的芳香撲鼻而來，三個勇士頓時垂涎欲滴。

晏子不慌不忙地對他們說：“三位都是國家棟梁、鋼鐵衛士。這宮廷后院新引進了一棵優良桃樹，國君要請你們品嘗這一次結的桃子。可是現在熟透的只有兩個，就請將軍們根據自己的功勞來分這兩個桃子吧。”晏子露出一副很為難的樣子。

三將中，公孫接搶先發言，講述了自己勇猛的往事，然后說：“以我的勇猛，難道還得不到一個桃子嗎？”說完他上前大大方方取了一個桃子。

田開疆第二個表白，他回憶了自己兩次領兵作戰的往事，然后說：“我這樣子還不配享受一個桃子嗎？”他自信地上前取走第二個桃子。

不待古冶子反應過來，桃子就沒了，怒火頓時涌上心頭，他講述了自己當年守護國君渡黃河的往事。途中河里竄出一只大鰲，把馬車連同國君一起拖入河水中，別人都嚇蒙了，唯獨他躍入水中與龐大的鰲怪纏斗，直到割下鰲頭，國君轉危為安。他說：“像我這樣，是勇敢不如你們，還是功勞不如你們呢？可是桃子卻沒了！”

前兩人聽后，滿臉羞愧。說道：“論勇猛，古冶子在水中搏殺半日之久，我們趕不上；論功勞，古冶子護衛國君的安全，我們也不如。可是我們卻把桃子先搶奪下來，讓真正大功的人一無所有，這是品行的問題啊，暴露了我們的貪婪、無恥。”兩人越說越羞愧，相約拔劍自刎而亡！

古冶子看到地上的兩具尸體，大驚之余，也開始痛悔：“我們本是朋友，可是一會的工夫，他們死了，我還活著，這就是不仁；我用話語來吹捧自己，羞辱朋友，這是無義；覺得自己做了錯事，感到悔恨，卻又不敢去死，這是無勇。我這樣一個三無的人，還有臉面活在世上嗎？”于是他也自刎而死。

區區兩個桃子，頃刻間讓三位猛將都倒在血泊之中，齊景公也有些傷懷。他下令將他們葬在一起。

這個典故叫“二桃殺三士”，從不同的角度，歷來都有不同的說法。從管理的角度來看，是晏子故意制造了一個不公平公正的局面，引起三位勇士先是邀功爭賞，后又羞辱對方，最終羞愧自刎。讓晏子達到了借刀殺人的目的。

放下偏心偏向，只需三點就能做到：

第一是對下屬一視同仁，不分親疏遠近。對親近者的缺點錯誤會容忍，礙于情面而不批評指正，于工作不利；分親疏易形成團伙，于團結不利；分親疏易影響形象，有損領導者的威信。

第二是處理具體事情的時候，要堅持公平原則，不要厚此薄彼，而要一碗水端平。

第三是在難以公平處理的情境下，應事先說明原因，爭取諒解，并提出補償的方案。例如在“二桃分三士”的局面下，如能提出補償方案，例如等新的桃子成熟后再分給第三個人，那可能就不會出現邀功爭賞流血犧牲的事了。

放下疑心，它必使同伴離散

《列子》中講了個故事：有人遺失了一把斧頭，他懷疑斧頭被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中觀察小孩的行動，不論是言語與動作，或是神態與舉止，怎么看，他都覺得小孩是像偷斧頭的人。由于沒有證據，所以也就沒有辦法揭發。隔了幾天，他在后山找到了遺失的斧頭，原來是他自己弄丟了斧頭。之后，他再去觀察隔壁的小孩，不論是言語與動作，或是神態與舉止，怎么看，也不像是會偷斧頭的人。

在這個“鄰人疑斧”的故事中，對鄰居小孩的言語與動作，或是神態與舉止，當你懷著“疑心”去看，那就像個小偷。當放下疑心去看，就又怎么都不像小偷。

這告訴我們，主觀的疑心會遮蔽我們的雙眼。如果管理者先入為主地戴著有色眼鏡看人，就不可能對人有客觀正確的評價。若以小人之心度君子之腹，則更會失去很多優秀的人才。

因此，聰明人帶團隊的重要心態，就是放下疑心，拾起信任。

在團隊中，管理者要關注并培育三個層次的信任。

第一層信任，是團隊成員之間的相互信任。《三國演義》中，劉備三顧茅廬邀請諸葛亮加入團隊后，關羽和張飛都對這個新來的軍師半信半疑，心想這個文弱書生至于讓大哥如此言聽計從嗎。在聽從號令上，也多有不服。這時劉備成功發揮了團隊領袖的作用，訓斥關張不要干擾諸葛亮的工作。諸葛亮專心謀劃戰事，燒了兩把大火，第一把火燒了博望坡，第二把火燒了新野，尤其是后者，燒掉了袁紹苦心經營了八年的地盤。諸葛亮用新野之戰的軍事勝利，消除了團隊伙伴對他的猜疑，奠定了他與劉備團隊成員的互信基礎。

第二層信任，是團隊成員對主管的信任。《三國演義》中，另一著名的謀士徐庶，是劉備和曹操都希望招至幕下的人才。戰亂中，徐庶的母親不幸被曹軍擄獲，曹操認為借此可邀徐庶加盟，派人偽造其母書信召其去許都。徐庶得知此訊，痛不欲生，立即北上歸曹。盡管他有出眾的謀略和才華，但既不信服曹操的品德，又不認同曹操的霸業，始終不愿為曹操出謀劃策，長期在幕僚團中出工不出力地混日子。

第三層信任，是主管對團隊成員的信任。《三國演義》中的三方雄主，無論文韜還是武略，劉備都遜曹操和孫權一籌，可能卻能割據一方，形成三足鼎立的局面。關鍵原因是他有諸葛亮這樣的曠世奇才。諸葛亮之所以能為蜀漢劉家鞠躬盡瘁，是因為劉備給予了他無以復加的信任。劉備對諸葛亮的信任，從三顧茅廬開始，到臨死托孤結束，始終不渝。而諸葛亮對他的回報就是明知劉禪無能，也要六出祁山，直至北伐途中病死五丈原。

建立這三個層次信任的過程，也是讓團隊成員彼此之間放下疑心的過程，唯有如此，才能相互協調，相互配合，發揮團隊的合力。

放下粗心，它必然功敗垂成

海灘上，一只只海鷗從人們頭頂掠過，聒噪一番，在每個人身上留下一坨糞便，然后飛走了。企業里，遇到問題時才找員工，留下一堆指責揚長而去，而問題未出現時卻從不鼓勵和關心員工的經理人，與海鷗們的做法頗為相似，他們被美國管理學家肯·布蘭佳稱之為“海鷗式經理”。

請你檢查下自己，你是“海鷗式經理”嗎？您的身邊是否存在或您是否就曾經歷過“海鷗式經理”？

海鷗式經理是典型的粗放式管理者，他們不明白管理的本質是服務。當下屬沒有積極性時，要提供激勵服務，使其鼓起干勁；當下屬不知道怎么干時，要提供培訓服務，教他干好工作；當下屬不知道什么是“好”時，要提供指導服務，讓他知道工作的標準；當下屬想以自己的方式完成任務時，要提供溝通服務，讓其明白遵守公司規范的意義……

在服務行業中，對一線的員工有這樣的服務規范：

微笑多一點，嘴巴甜一點；

說話輕一點，腦筋活一點；

做事多一點，效率高一點；

理由少一點，肚量大一點；

脾氣小一點，態度好一點；

心態正一點，關心多一點。

事實上，這樣的服務規范，對管理人員同樣適用。無論是服務于客戶，還是服務于下屬，主動、細心、尊重、關心、寬容、認真都是必不可少的。

在世界化工行業，臺塑董事長王永慶是一個家喻戶曉的傳奇式人物，他把臺塑集團推進到世界化工工業的前50名。如此輝煌的成就，與王永慶善于用人是分不開的。他帶出的團隊不僅成就了臺塑集團，而且在石化、建材、通信、醫院等領域都創造了不凡的業績，被人尊為“臺灣經營之神”。

王永慶既大膽授權，讓下屬放手去干，又追根究底，在關鍵點上摳得很細。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然后會提出很多犀利而又細微的問題。臺塑的主管人員最怕這個“午餐匯報”。主管人員為了在“午餐匯報”上不被問倒，每周工作時間不少于70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事了然于胸，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過關。

王永慶總是告誡自己手下的高管：“天下的事情，沒有輕輕松松，舒舒服服讓你能獲得的，凡事一定要經過苦心追求，才能真正明了其中的奧妙而有所收獲。”他還說：“一根火柴不夠一毛錢，一棟房子價值數百萬，但一根火柴可以燒毀一棟房子。”這些淳樸的話語蘊含了深刻的管理智慧，至今仍然是很多管理人員銘刻于心的座右銘。

反觀一些經驗不足的管理人員，總想通過做一些大事來證明自己的能耐，這是走進了一個誤區。《道德經》中說：“天下難事必作于易，天下大事必作于細。是以圣人終不為大，故能成其大。”其中內涵，值得大家細細品味。