現代管理學之父彼得·德魯克善于通過提問來啟人心智。他在一個經理人研修班上提問：“請問你們掌握的最重要的資源是什么？請寫出來交給我”。他收到的答案有金錢、權力、商業機密、客戶名單等。

德魯克指出這些答案都是錯的，經理人掌握的最重要的資源是“人”。在公司所有的資源中，唯有“人”這種資源的使用權歸經理人所有，其他的資源都是由經理人所管理的人去支配和經營的。

如何看待人、如何看待人與人之間的關系、如何看待人們在一起工作時的行為表現，以及如何看待管理者自身的作用，這些帶團隊的基本觀念，將決定你是否有潛力成為一個聰明的團隊管理者。

領導不狠，團隊不強

“慈不掌兵”是一句流傳甚廣的統兵古訓，用孫子的話說，就是：“厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也”。意思是說：厚待一個人，但卻使喚不動他；愛護一個人，但他卻不服從指令；看他行動錯亂，卻糾正不了他；這樣的人如同被嬌慣壞的孩子，是不能任用的。

可見，管理者不是不能有仁愛之心，而是不宜仁慈過度。如果當嚴不嚴、心慈手軟、姑息遷就、失之于寬，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，那就不可能有效地掌兵帶團隊了。

很多管理者，都懂得“愛民如子”“愛兵如子”的道理，但是不懂沒原則的愛、無底線的愛，最終是一種傷害。

如果你是一名領導，你愛你的伙伴嗎？如果真的愛你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成長，如果你礙于情面，低目標，低要求，養了一群小綿羊，這是對伙伴前途最大的傷害！因為這只會助長他們的貪婪、無知和懶惰。

讓下級因為你而成長，因為你而擁有正確的人生觀、價值觀，并具備了完善的品行，不斷地成長，就是領導對伙伴最偉大的愛！制度是絕情的，管理是無情的，執行是合情的。

1990年，36歲的董明珠南下廣東打工，應聘到當時名為海利空調器廠的格力電器公司，成了一名基層業務員。一開始不知營銷為何物，憑借堅毅和“難纏”，連續40天追討前任留下的42萬元債款，成為營銷界茶余飯后的經典故事。

憑著勤奮和誠懇，董明珠連續創造銷售神話，并一路擔任珠海格力電器公司的經營部部長、銷售公司經理、副總經理、總裁，2012年5月，格力電器宣布，公司總裁董明珠正式被任命為格力集團董事長。

有人說董明珠是最狠的上市公司總裁，說“這個女人走過的路不長草”。有人評價她霸道強悍，“六親不認”。她對此一笑了之。

她說，因為有經銷商通過她哥哥找她提貨，結果她停了那個經銷商的貨，因為要創造公平的競爭環境，領導者更不能用權力為自己謀福利。

她說，為了治理公司紀律，絕不允許女員工戴耳環、戴項鏈、留長發，必須都留短發。作風要統一，不能“一盤散沙”。

她說，管理不狠，團隊不穩，領導不狠，團隊不強。管理干部是風，員工是草，風往哪吹，草往哪飄。所以沒有不好的員工，只有不好的管理干部。

她說，她的價值觀不是自己身價多少錢，她沒有什么身價，但她的價值在于幫助那么多手下和客戶成了千萬富翁、億萬富翁。人生的價值不能只看眼前的財富，而是這個社會對你的認可。

重視數字化管理的美國通用電氣（GE）公司前總裁杰克·韋爾奇，把“狠”落實成了一套管理方法。這套方法有兩個中心思想：（1）業績“好”是不夠的，要做到好中最好，要把成為行業的前兩名當成目標，這被稱為“數一數二”法則；（2）無論做得多好，都要定期淘汰團隊中業績排名末位10%的員工。

1987年，韋爾奇到GE一個主要事業經營地去視察，他告訴負責該事業部的經理：“這個事業部已經經營得相當不錯，但我覺得它可以做得更好。”

這位經理問道：“是嗎？你可以幫我找到答案嗎？看看我們的盈余，看看我們的投資收益率，我已經做到每個經理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”

韋爾奇如實地回答說，“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我給你一個月的休假，你完全不要想這里的事。你回來后，就想著你是剛被任命為這個事業部的經理，而不是已經擔任了4年的經理。你以新經理的眼光，重新看看所有的作業流程，嘗試不同的方式，以不同的角度去分析事情。”

這位經理仍然不理解韋爾奇的意思，他沒能正確理解GE追求卓越的價值觀的深刻內涵。一個月后他沒有做任何改變。一年之后，他被革職了。

做到好中最好的“數一數二”法則，體現了目標制定的“狠”，要實現這樣的“狠”目標，就要在團隊管理中做到對人的“狠”。

一次，韋爾奇來到紐約第五大道的一家商店買襯衫。在導購員幫助韋爾奇挑選合適尺碼的襯衫時，這家商店老板走了過來。這位老板是一位非洲裔年輕人，昨晚剛剛在電視上看到了韋爾奇的訪談節目。他對韋爾奇提出的不斷裁掉公司里最差的10%員工的觀點很感興趣。

“韋爾奇先生，我能請教您一個問題嗎？”這位老板一邊禮貌而又神秘地說著，一邊帶韋爾奇來到一個樓梯口旁的隔間，在那里沒人能聽到他們的談話。

“是這樣的，韋爾奇先生，我的店里只有20名員工，難道我一定要淘汰其中的兩位嗎？”

“基本上是這樣的。如果你想擁有第五大道上最優秀的銷售隊伍的話。”

讓韋爾奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理論反饋來自第五大道的一個服裝店老板那里。這也許能夠說明“10%淘汰率”還是頗有市場的。

所謂10%淘汰率是韋爾奇尋找了很久才總結出來的一套有效評價組織的方法。每年，韋爾奇都要求每一家GE事業部為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫每個公司的領導對他們的團隊進行區分，要求把員工分為A、B、C共3類。

A類——那些能夠突出地完成任務，極大發揮自己潛能的人。占20%；

B類——這部分人也能完成任務，但不是那么優秀。占70%；

C類——這部分人完不成任務，潛能遠遠沒有得到開發。占10%。

管理人員必須區分出：在他們的組織中，哪些員工是屬于最好的20%，哪些員工是屬于中間的70%，哪些員工是屬于最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，就應知道，20%最好的4個人和10%最差的2個人都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。

像任何其他制度一樣，這種制度也有它的缺點。那就是難以執行。每個人都喜歡擁有A類員工，確認和獎勵中間70%里的有價值員工也沒什么困難。但是，處理表現最差的10%卻要艱難得多。新上任的經理第一次確定最差的員工，沒什么太大的麻煩。但事情越來越困難。到最后，簡直就成了一場“戰爭”。

他們認為，那些明顯最差的員工已經離開了這個團隊，就不愿把任何人放到C類里去。他們已經喜歡上了團隊里的每一個人，和每一個人都有了感情。到第三年，假如說他們團隊有30人的話，對于底部的10%，他們經常左思右想，連一個都確定不出來，更別說三個人了。

經理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候，他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至干脆把那些已經辭職的人列在最差員工的名單里。

有一家公司的手法可謂是登峰造極，他們把一位在開會前兩個多月就已經去世的員工確定為底部的10%。

這是一項很艱難的工作，沒有哪個領導人愿意作這種痛苦的決定。很多領導人一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司里最優秀員工的反對。韋爾奇親自努力去解決這個問題，并經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的沖動，他都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交，卻沒有區分出底部最差的10%，韋爾奇總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區分。

有些人認為，把員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。韋爾奇卻不這樣認為：“事情并非如此，而是恰恰相反。讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：你走吧，這地方不適合你。而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房貸款。這才是真正的殘酷。”

韋爾奇的這個做法并不是沒有人道，表面上看很簡單，具體做起來很殘酷，但它的道理卻是比較深刻的：企業要發展，領導如果不用這種嚴格區分的辦法，怎么能讓它變成一個全明星團隊？

要想打造雄鷹一樣的團隊，就必須逼迫你的每一個員工都成長為雄鷹。要做到這一點，領導不狠下心來，團隊是無法強大起來的。

90%靠制度，10%靠匯報

企業中的人，從基層員工到總裁，無一不是在解決各種問題。解決問題，就需要有解決問題的方案。方案何來？來自于決策。

面對同一個問題，由于每個人的知識、經驗、能力有所不同，決策的過程和給出的方案也大相徑庭。所以，如果讓公司的每個人在面對問題時，都按照自己的方式去解決和處理，就會千人千面，讓外界覺得公司的管理很不規范。

而且，不同的處理方式，其效果和效率也是不一樣的，有的處理方式甚至會給公司帶來災難性的后果。把效能低的處理方式淘汰掉，把效能高的方式選出來付諸實施，這才是合理的做法。

但哪一個處理方式的效能最高呢？基層員工是判斷不出來的，即使他有了處理問題的方式，也因為這種迷惑，而不得不向上級請示，上級還有可能向上級的上級請示，如此一來，因請示、匯報、答復、等待而浪費的時間，就可能讓問題拖延得不到解決，或者錯失了解決問題的最佳時機。

簡言之，如何把人們自行解決問題的權力收回來？如何把效能最高的解決方案挑選出來？如何節省請示匯報的時間？這是一連串的3個問題。

解決這3個問題的方案，就是建立制度和規范，具體講，是要建立3種類型的制度規范：

（1）程序型規范：一系列相關聯的順序步驟，沒有靈活性。例如標準作業程序。

（2）規則型規范：告訴員工應該做什么，不應該做什么。例如招待客戶的費用單次超出500元，應該事先向主管申請。這類規范賦予了員工根據規則自行判斷的權力，具有較低的靈活性。

（3）政策型：指明員工思考問題的特定方向。例如“面對顧客投訴時，第一認為顧客是對的，第二如果顧客錯了，請堅持第一條”。這條規范，要求員工站在顧客的角度思考問題——“為什么我要投訴”。政策型規范賦予了員工較高的靈活性。

通過系統地建立以上3種類型的制度規范，就可以把公司日常運營面臨的例常性問題，全部確定出效能最高的解決方式，員工在解決問題時以這些制度規范為依據，保證了決策的質量和標準，也不需要在請示和等待中浪費時間。

如果員工遇到了制度和規范中沒有規定的“例外問題”，員工無權自行解決，而應向上級請示匯報。把這一條也要作為制度規范的一部分確定下來。因為“遇到例外問題，怎么辦？”，正是一個例常問題，制度對此規定：向上級請示匯報。

由于例常問題占據了日常運營的絕大部分，而例外問題是極少的部分，因而通俗的說法就是“90%靠制度，10%靠匯報”。

MUJI無印良品誕生于1980年，是一個日本雜貨品牌，在日文中意為無品牌標志的好產品。產品類別以日常用品為主。產品注重純樸、簡潔、環保、以人為本等理念，在包裝與產品設計上皆無品牌標志。產品類別從化妝品，文具、食品到家居用品等一應俱全。

一度的危機曾讓無印良品在創業之初瀕臨破產，但這曾經的挫折卻讓其鳳凰涅槃，發展為今天業務覆蓋幾十個國家、名列全球大品牌的國際化企業。其成功靠的是什么？是制度。

無印良品制定的“指導手冊”和“業務標準書”，把工作上會碰到的各種情況都“標準化”。無論是公司的經營、商品的開發、賣場的陳列，還是顧客接待，也都有章可循。光是指導手冊目前已累積2000頁。無印良品靠累積眾人的工作技巧和智慧結晶，無論員工碰到任何問題，就算主管不在場，只要參閱指導手冊，就能順利解決問題，提高團隊執行力。

先有價值觀，后有凝聚力

如何帶出一支無堅不摧的團隊？

這個問題，也可以換個角度來思考：團隊中的每個人為何要與你一起并肩作戰，逢堅而摧？

答案可能是：因為金錢、因為恐懼、因為感情、因為事業、因為理想、因為社會……

你所給出的答案，在一定程度上，反映了你帶團隊的價值觀。

人不同于動物，動物只能被動適應環境，人不僅能認識世界是什么、怎么樣和為什么，而且還知道應該做什么、選擇什么，發現事物對自己的意義，設計自己，確定并實現奮斗目標。這些都是由每個人的價值觀支配的。因此，價值觀是人用于區別好壞，分辨是非及其重要性的心理傾向體系，人的需要、動機、愿望等都是受價值觀決定、調節和制約的。

人，以群分，以類聚。人們在和與自己有共同價值的人一起工作時，會找到歸屬感，會傾向于展現自己最優秀的一面，正所謂“志同道合”。因此，在團隊管理中，重視價值觀的作用，并設法培育之，是非常重要的。

關于價值觀的作用，最重要的是培育凝聚力。古人講：“以利交者，利盡則交疏；以勢交者，勢傾則交斷；以色交者，花落而愛渝；以道交者，天荒而地老。”以“利交”“勢交”“色交”，都不如以“道交”，這里的“道”就是價值觀，而“交”就是凝聚力。

共同的價值觀，可以激發出強大的團隊凝聚力，讓團隊成員自動自發地行動起來，彼此協調和支持，可以完成“比難更難”的任務。為了說明這個結論，讓我們來一起學習寶潔巴西公司的一個案例。

寶潔公司的價值觀中有一條是“造福于世界”。寶潔巴西公司在20世紀90年代末，業務瀕臨絕境，員工甚至擔心公司會倒閉。因為寶潔的全球高端產品并不適合當地消費者。當時巴西人口增長速度最快的群體是低收入消費者，這些家庭不是在使用廉價的劣質產品，就是干脆什么都不用。例如，他們仍然用手洗尿布，這種繁重而單調的勞動讓一些家庭成員沒法出去工作。堅守公司價值觀的巴西本地團隊覺得，他們沒能改善當地人的生活。于是團隊成員和這些家庭一起生活，仔細分析寶潔的每道流程，進而開發出一些他們稱之為“basico”（在葡萄牙語中是“基本”的意思）的創新型產品，大獲成功。團隊成員認為，他們不只為公司創造利潤，也應思考如何造福于世界。正是這種強烈的價值觀，推動各個職能部門之間以及公司和客戶之間實現了空前緊密的合作，而客戶生活改善所帶來的興奮感，也讓他們沉醉不已。

如何培育團隊成員的共同價值觀呢？

首先，團隊價值觀并非天生，需要管理人員的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化后，成員才能逐漸接受并內化為團隊共同的價值觀。在這個過程中，需要團隊領導人的倡導與宣傳，以深化對團隊價值觀的認識。

建筑工地有3組工人在干活，他們都問自己的工長一個問題：“我們在干什么？”第一組工長回答：“我們正在砌一堵墻。”第二組工長回答：“我們正在蓋一座大樓。”第三組工長回答：“我們正在建造一座城市。”

在這個例子中，第一組的工長是在向成員說明工作任務，第二組工長是在向成員闡明工作目標，第三組的工長是在向成員闡述團隊價值觀。第三組工長最有潛力帶出一支建設美麗城市的卓越團隊。

兩位媽媽分別帶孩子出門，看到一個掃大街的環衛工人因為垃圾桶里的玻璃扎到了手而流血不止。第一位媽媽對孩子說：“你要是不努力學習，將來只能和這個人一樣掃大街”。第二位媽媽對孩子說：“你要努力學習，將來才有能力改變世界，讓環衛工人們不用這么辛苦。”第一位媽媽和孩子溝通了一種功利的學習價值觀，而第二位媽媽則和孩子溝通了一種為人類創造福祉的學習價值觀。兩位孩子的前途立現。第一位媽媽將會培養出一個“精致的利己主義者”，而第二位媽媽則有潛力培養出真正的偉大人物。

其次，培育團隊價值觀，還要健全配套機制，讓團隊價值觀滲透到團隊日常經營管理過程中的每一環節。這里的配套機制主要是指制度規范。

從價值觀的角度，可以把機制中的制度規范分為兩種類型：

第一種類型是操作型規范，它是運用價值觀來指導團隊成員行為的規范，這類規范是價值觀的直接體現。例如某企業的價值觀是“高效”，于是在員工的行為規范就規定“當天的工作必須當天完成。”

第二種類型是強化型規范。如果人們遵守操作型規范，卻得不到獎勵和認可，人們遵守的意愿就會降低；如果有人違反操作型規范而得不到懲罰，那么這種違反行為就會出現和蔓延，從而讓價值觀成為一種擺設，因而要制定對違反規范行為的懲罰規范。這類獎勵和懲罰的規范可以強化人們對組織價值觀的接受和遵循，因而是強化型規范。例如某團隊的價值觀是“一視同仁”，落實到具體問題上，例如開會不能遲到，應該積極參與討論，就可以制定這樣的制度：“無論職位高低，遲到者和沉默者都要站著開會15分鐘。”

價值觀指向行為規范（操作型），行為規范（強化型）又指向價值觀，這就形成了閉合循環。華為創始人任正非在內部講話中曾說：“華為經歷了十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說了”。自圓其說就是形成了閉合循環。

一旦價值觀和行為規范構成了閉合循環，就能自我豐富和完善。任正非對此的比喻是“它將會像江河水一樣不斷地自我流動，自我優化，不斷地豐富與完善管理……不斷地流，不斷地優化，循環不止，不斷升華。這就慢慢地淡化了企業家對它的直線控制（不是指宏觀的控制），那么企業家的更替與生命終結，就與企業的命運相分離了。”

有明確的價值主張，并因之形成團隊的各類操作型規范和強化型規范，團隊價值觀建設的步伐就邁開了。

有所為，有所不為

春秋末期，道家學派創始人老子在《道德經》中說：“我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自樸”“為無為，則無不治”。

老子的思想，在國家治理和管理中，被稱為“無為而治”。其精髓，在于“有所為，有所不為。”

漢高祖劉邦創建漢朝后，任命蕭何為相國。惠帝二年，蕭何去世。曹參接替蕭何做相國，天天歇著，表現出很懶散的樣子。惠帝對曹參頗為不滿，讓曹參的兒子曹（zhú）帶話，責怪相國不治理國事。曹回家后轉述惠帝的話勸諫曹參。曹參憤怒，用竹板打了曹二百下，說：“你趕快入朝侍奉皇帝，天下的事不是你應當談論的。”到了朝拜時，惠帝責備曹參說：“為什么給曹處罰呢？先前是我讓他勸諫你的。”曹參摘下帽子謝罪說：“陛下自己考察和高皇帝比哪一個圣明英武？”皇上說：“我怎么敢與先帝比呢！”曹參又說：“陛下看我的能力和蕭何比哪一個更強？”皇上說：“你好像趕不上蕭何。”曹參說：“陛下說的正確。況且高皇帝和蕭何平定天下，法令已經明確，現在陛下垂衣拱手（指無為而治），我這樣一類人恪守職責，遵循前代之法不要丟失，不也可以嗎？”惠帝覺得言之有理，說：“好，你歇著去吧。”

這個典故叫“蕭規曹隨”。在一個朝代興建之初，百廢待興，飽嘗戰亂之苦的天下百姓需要休養生息，頻繁的行政指令和政策更替，都是一種“擾民”。深知此理的曹參認同蕭何與高祖定下的法令，讓百官踐行而不加干預，這就是“有所為，有所不為”。

關于國家治理，老子曾說“治大國若烹小鮮”。古漢語專家有人考證這里的“鮮”是指“魚”。大家想想怎么煎一條小魚吧！火太大會糊，火太小會生，鏟子翻來翻去，魚就爛了。這句話更是生動地表現了“有所為，有所不為”的管理思想。

對現代管理者來講，“有所為，有所不為”的部分要點，已在本章前面3節中，分別交代了，在此做個總結：

（1）用考核體制來淘汰人——領導不狠，員工不強。

（2）用管理制度來規范人——90%靠制度，10%靠匯報。

（3）用價值觀來凝聚人——先有價值觀，后又凝聚力。

以上3點，可以說是“有所為”。如果做到了“有所為”，就可以“有所不為”。我們來對照學習兩個案例。

網上有一則員工抱怨帖，內容是：“我們老板非常討厭，他喜歡突然出現在你眼前，就為了看你是不是在聊QQ，他還經常在周末的時候，特地去公司翻看我們同事的聊天記錄，查看我們有沒有說他壞話。更好笑的是，他在查看完我們電腦時，還會把員工設置的桌面背景改成他喜歡的人物。這樣的行為非常讓我們討厭，我們總有一種被人監視的感覺，心里非常不爽。”帖子下面有人留言，讓他馬上離開那樣的公司，有那樣的老板在，公司是沒有發展前途的。但是他回帖道：“的確，我們聊QQ的時間并不多，老板不讓我們閑聊，也不過是為了提高工作效率，可是我們就是不聊QQ，我寧可坐那兒發會兒呆，那點時間也就過去了。”

另一個案例，來自世界著名的Google公司。在Google獨特的企業制度當中，有一項是：給予員工20%的自由時間。Google董事會在同意這項制度時認為，即使不給員工自由時間，員工也同樣會想辦法偷懶，與其偷偷摸摸，弄得大家都不開心，何不讓員工公開地、自由地支配一段時間呢？更重要的是，20%的自由時間會使員工的感受完全不同，那不再被定義為20%的偷懶時間，讓員工感到自己被尊重，感到自己在為興趣工作。

這個制度讓Google的員工，感覺自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一個大學或研究機構做什么有趣的研究。同樣，Google則可以從這些享受自由的員工大腦中，源源不斷地提取新的創意和新的商業計劃，這讓我們不得不感慨，Google的做法實在是太聰明了。

Google公司為何能給員工如此之多的“自由時間”呢？在根本原因上，是這家公司把“有所為”的部分已經做得相當到位了。每個員工的目標是什么、規范是什么、為何而工作、為誰創造、如何評價等，如果這些方面做好了，還何必像第一個案例那樣，關心員工在QQ上聊什么內容呢？

一言以蔽之，什么都管的管理者，一定什么都管不好。抓住關鍵，有所管有所不管，才是管理之道。