第1章　什么是供應鏈：供應鏈解構

管理要卓有成效，必須充分理解管理對象。

從不同視角，解構供應鏈，建立供應鏈管理模型。通過理解供應鏈的核心組成與運作原理，抓住供應鏈管理的“牛鼻子”。讓供應鏈管理有的放矢，卓有成效。

·解構供應鏈，回答供應鏈是什么。

·供應鏈的組成要素。

·供應鏈要素之間的關系，整體運作原理。

·什么是供應鏈的神經系統，什么是供應鏈動力系統。

·供應鏈“鏈式”系統的特點。

管理，首先要解構管理對象，充分理解管理對象。

就像木匠要做好家具，要了解木材的材質一樣，工程人員要管理好一臺機器，也要對機器運作了如指掌。這樣才能夠抓住重點，管理卓有成效。機器運作是不是正常，哪里有問題，如何解決，還可以怎么優化……

不愿意花時間了解管理對象，沉迷于管理手段、管理技巧，這是舍本逐末，往往事倍功半。

如何解構管理對象，做到了如指掌

俗話說得好，“讀萬卷書，行萬里路”。“讀萬卷書”不單指讀書，而是泛指借鑒前人的經驗和教訓。人的時間和精力都有限，要充分借鑒前人的經驗和教訓，站在巨人的肩膀上。進入一個專業領域，該領域的經典書籍是必讀的。這些專業書籍，都不是應景之作，都是作者有好的經驗希望分享，開卷總有益。這類經典書籍可以給我們一個全面系統的視角，彌補實操中常常存在的盲人摸象問題。

“行萬里路”，就是要動手去做。

當我們到達一個新的地方，或者進入一所新的大房子，順著走幾步，反著走幾步，自然就熟悉了。再抽象總結，從全局系統思考，自然了如指掌。

動手去做（Just Do It）！看看小孩子的學習過程，也是這樣。他們開始根本就沒有思路，沒有戰略，有的只是探索。反過來看，復過去玩。這么試一試，那么試一試。動手去做，事情總會搞明白。動手去做！用眼去看，用耳去聽，用心去想。

不僅是管理，人們做科學研究，也是這個道理。有多少科學家，為了搞清楚研究對象，投入畢生的精力，研究和制造出復雜昂貴的儀器，就是為了能夠到達現場，一睹究竟。比如開發微型傳感器，進入人體檢查病灶所在。對管理人員來說，沒有理由不多到現場，盡力了解管理對象。

供應鏈管理，首先要了解：什么是供應鏈。

問題1：什么是供應鏈？明確管理和研究范圍。

問題2：供應鏈由哪些要素組成？

問題3：供應鏈如何運作？

問題4：供應鏈“鏈式”系統有什么顯著特點？

回答了以上問題，了解供應鏈如何運作，對供應鏈了如指掌，就很容易知道供應鏈的運作主線和供應鏈管理的關鍵點，容易對癥下藥，有的放矢。

問題1：什么是供應鏈

定義：主體企業/部門，為了滿足特定客戶的需求，將多個企業或者部門協同組織起來的價值鏈，將產品或者服務更快速、更高效和更準確地供應給客戶。

首先，供應鏈的最終目的，是滿足客戶需求。

其次，供應鏈管理的立足點，要有具體的管理主體，企業或者部門承擔供應鏈整體協同管理責任。

為了自己的利益，同時兼顧供應鏈上各方利益，還是為了服務客戶，把鏈上企業和部門組織管理起來，更好地協作，達到更快速、更高效、更準確。

狹義上的供應鏈，是企業職能部門意義上的供應鏈，是相對于研發、銷售的獨立功能部門，重點負責企業供應鏈運營管理。

廣義上的供應鏈，包括原材料供應商到最終成品交付，包括研發、銷售等其他需要協同運作部門，甚至客戶也是供應鏈的一部分。

特別說明：供應鏈管理不僅僅指企業之間的協作管理。在企業內部、部門之間，也是供應鏈管理。最極端來說，企業端到端覆蓋原材料、半成品，到成品交付給客戶，也屬于供應鏈管理。

供應鏈和產業鏈的區別：

·供應鏈有龍頭企業，有具體的企業組織，通過產品把關聯企業鏈接起來。

·產業鏈大于供應鏈，是該行業領域所有企業、所有供應鏈的總和。

問題2：供應鏈由哪些要素組成

抽象化，供應鏈核心組成要素可以概括為4P+1C：

·產品（Product）

·流程（Process）

·伙伴（Partner）

·地理位置（Place）

·客戶（Customer）

和合適的伙伴一起，用正確的方式，在正確的地點，將正確的產品，交付給正確的客戶。

1.產品：供應鏈的靈魂和載體，唯一能串起供應鏈各環節的核心要素

產品是指交付給客戶的產品或者服務。

產品是一個企業的立身之本。一個企業發現了客戶需求，并針對需求提供自己的產品（或者服務），獲取回報，才有企業開創和繼續存在的價值。

我們經常把供應鏈比喻成一條價值增值鏈。供應鏈上眾多企業和部門就像接力賽的各個選手，各自創造價值，而產品就是那根交接棒載體。把各段價值鏈接起來，最終傳遞給客戶。

·產品是供應鏈價值的載體。

·只有產品，能串起供應鏈，成為核心要素。

2.流程：包括實物增值流+信息驅動流+資金能量回饋流

確認了交付客戶的產品，企業需要定義流程，如何從原材料形成半成品，到最后交付的成品，端到端流程。

·實物增值流：從原材料到成品，所有生產制造、倉儲、物流運輸等。

·信息驅動流：客戶需求信息驅動實物增值流流動，主要是：

·預測計劃信息流（Forecast）：需求沒有清晰時的預測計劃信息。

·訂單信息流（Order）：需求確認后的訂單信息。

·資金能量回饋流：采購原材料、人力等各種資源費用，并通過交付增值實物成品或者半成品，從最終客戶，或者下一級客戶獲取付款，形成資金回饋流。總體而言，資金回饋流從最終客戶，逐級反饋回流給供應鏈上各個環節，提供持續流動的能量回饋。

3.伙伴：不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友

確認產品和流程后，很少有企業能夠獨自負責端到端的所有業務。

專業的供應鏈管理者，即懂得根據環境和業務需要，在合適的時候集成管理，將業務集成在企業內部管理，或者部門內部，減少企業墻/部門墻，高效運作，也會在合適的時候，使用外部資源，聚焦核心業務。

集成管理好，還是外包管理好，還沒有定論，需要根據實際業務和環境來判斷。

一般來說，企業很難什么都擅長，自己做所有的業務，總需要找尋合適的供應商和合作伙伴。“不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”。一旦決定使用外部資源，很多時候不是簡單購買服務那么簡單。配套的供應商管理能力，協同運作就非常關鍵：

·供應商認證與選擇能力：尋找合適的合作伙伴。

·供應商合作與管理能力：如何跨過企業墻/部門墻，有效管理，有效協作。

4.地理位置

所有供應鏈都不會僅僅停留在紙面上，最終還是要落在具體的地理位置上。

·客戶的地理位置。

·可選用供應商的地理位置。

·企業現有設施全球布局，地理位置。

5.客戶：供應鏈需求的源頭，努力的終點

在供應鏈管理中，容易忽略客戶。其實客戶是供應鏈管理的關鍵要素，是供應鏈的需求起點。供應鏈所有環節的努力，都是為了客戶。

把供應鏈比作一條蛇，供應鏈各企業/部門是蛇身體各段環節，而客戶需求就是供應鏈蛇頭的輸入，會影響蛇身的所有環節。

所以說，客戶是供應鏈的關鍵要素之一！

客戶需求管理（CRM）是供應鏈管理的關鍵部分！

問題3：供應鏈如何運作

前面介紹了供應鏈的組成要素，但這些要素的關系如何？

它們是如何組合起來，如何運作的？

什么是供應鏈的軀干，什么是供應鏈的消化系統，什么是它們的心臟動力系統？什么又是供應鏈的大腦神經系統？

把上面提到的4P+1C五要素組合起來，建立供應鏈模型。通過透視供應鏈模型，回答上面的問題：供應鏈是如何運作的？

供應鏈是一個流動的系統！

按照經典的供應鏈管理理論，供應鏈包含三個流：

·實物流：產品或者服務，從原材料供應商、主體企業到最終交付客戶。

·資金流：供應鏈動力系統，通過資金回饋，驅動實物流。

·信息流：客戶需求信息（預測/訂單信息），驅動實物流。

這有點兒像是人體：

·供應鏈組織是軀干。

·產品實物流是消化系統，主干高速公路，輸送物資。

·資金流是心血管系統，回饋能量。保證動脈/靜脈主航道暢通，就可以拉動其他血管，包括毛細血管的流動。

·需求信息流是供應鏈的神經系統，調動產品實物流和資金流。

實物流和資金流相對比較好理解，我們重點看看供應鏈的需求信息流。通過供應鏈“推拉”模型，分析需求信息流如何驅動供應鏈運作。

前面已經提到，客戶需求是供應鏈運作的起點和終點。而推動供應鏈運作的，就是客戶需求信息流。

需求信息進入供應鏈后，可以分為兩大類：

·“推”的計劃預測需求信息：客戶需求不明確，用計劃預測，提前推動產品實物流。

·“拉”是用客戶訂單：明確的客戶需求，訂單拉動產品實物流。

簡單地說，“拉”是基于準確的客戶訂單需求，精確“拉”動。精益，沒有浪費。

“推”不是真正的客戶需求信息，而是需求的預測。而預測總是不準的，需要冗余庫存，容易產生浪費。

·預測時間不準：需求時間不確定，會有先后變化。

·預測總量不準：總需求量會有變化，增加或者減少甚至取消。

·預測結構不準：產品型號，需求類型變化。

所以我們更喜歡拉動。“推”動的距離越長，意味著浪費更大、效率更低。提前準備庫存，以響應客戶需求的變化。而庫存意味著更臃腫的組織、更低效的運作，成本被放大。另外，再多的庫存，也可能因為需求增加，或者結構變化造成需求不滿足，失去訂單，失去客戶。

推拉平衡點選擇，這是供應鏈設計的關鍵：平衡供應成本/訂單響應周期

“推拉平衡點”越靠近客戶，“訂單拉動”距離越短，意味著更快的訂單響應周期。但同時也意味著“預測推動”的距離更長，意味著更高的庫存、更臃腫低效的組織和更高的運作成本，還有更高的存貨風險。

“推拉平衡點”越遠離客戶，“訂單拉動”距離越長，意味著更慢的訂單響應周期。但由于“預測推動”距離縮短，在庫存管理方面，組織運作成本更低，存貨風險也降低。

以上都是基于運營能力一定的前提。

對于供應鏈改善，更為有效的方法是運營能力提升，縮短周期。這樣可以支撐更為合理的“推拉平衡點”設計，以更低的成本向客戶移動，縮短響應周期。

問題4：供應鏈“鏈式”系統有什么顯著特點

供應鏈是鏈式系統。研究鏈式系統的特點，對供應鏈的運作特點，會有一些新發現。針對鏈式系統特點，制定供應鏈管理策略，會對癥下藥，事半功倍。

鏈式系統第一個特性：鏈條長，層級多，信息和實物傳遞慢，協作難。這是“牛鞭效應”的由來。

在“推拉平衡點”的左端，業務靠計劃預測“推”動。

鏈式系統逐級“推”動，導致信息傳遞慢。計劃預測“推”的特性，總是要用更多的庫存，逐級建立庫存，才能滿足客戶需求，存在逐級放大特性。這不但造成各級庫存逐級加大，而且各級組織運作復雜度逐級加大，越來越臃腫。

這就是供應鏈經典“牛鞭效應”的由來，對客戶需求反應延遲，逐級加大，就像一條牛鞭，振幅越來越大。

鏈式系統第二個特性：鏈條粗細（產品復雜度），影響鏈條各個環節（供應鏈復雜度）。

產品簡單，供應鏈才能簡單！

簡單地說，串起供應鏈的核心要素（產品）的復雜度，對供應鏈各個運作環節復雜度有決定性影響。產品的復雜度決定了供應鏈整體的復雜度。

鏈式系統第三個特性：環節多，相對脆弱。任何一個環節出現問題，整個鏈條都會中斷。

現實中的供應鏈，不像鐵鏈一樣緊密，而是像橡皮筋一樣緩沖庫存鏈接的。

如果只是一個環節，10次運作中有1次問題，問題率為10%，直通率為90%。假設有10個環節，當這些環節串成鏈式系統，任何一個環節的問題，都會影響整個系統。整體直通率將變成90%×90%×90%×90%×90%×90%×90%×90%×90%×90%=34.9%。

如果是集中控制，供應鏈應該像火車，在標準的軌道上，通過火車頭集中拉通，各個企業/部門是車廂，只需要接受火車頭的指令，被動前行。

這是很多企業在產業鏈上縱向整合的思路。

但火車頭式的集中控制也有問題。

企業縱向整合所有業務，會導致企業規模快速膨脹。到一定程度，會出現規模負效應。企業復雜度會超出管理架構可承受的范圍，出現臃腫、人浮于事等問題。另外就是把這些業務全部放在企業內部，也不一定就那么集成，也有部門墻的問題。

我們更愿意通過分布式協作系統保持企業最合適的規模，這是很多企業的現實選擇。所以供應鏈不像火車，而更像是鏈在一起的卡車，因為每節車廂都有自己的動力和駕駛員。

當每輛卡車獨立行動時，可接受的拋錨率可能是90%。當我們把10輛汽車鏈在一起后，如果要求整個系統拋錨率為90%，那么每輛汽車的拋錨率必須提高到99%。供應鏈鏈式系統，對穩定性運作提出了更高的要求。

在現實生活中，很多企業達不到供應鏈高可靠性要求。就像每輛汽車的可靠性達不到99%，就通過加長卡車之間的鏈接線（企業的庫存），來降低企業之間的關聯性，給自己留住余量。

這樣的后果是，企業之間的關聯度低，是一個松散的聯盟，沒有供應鏈管理。靠大量的庫存來緩沖，以高成本滿足客戶需求。

這說明了供應鏈“不確定性”的重要性。供應鏈不確定性來自以下幾個方面：

·客戶需求不確定性輸入。如果把供應鏈比作一條蛇，那客戶需求不確定性是病從口入，輸入后影響鏈式各個環節。從這點講，客戶需求管理極端重要。

·供應鏈外部環境的不確定性。供應鏈各個環節都身處整個大經濟環境中，不是封閉的，各段都會引入外部不確定性。

·供應鏈系統內部運作不確定性。這是內部的，更有把控力。應該通過標準化管理，把內部不確定性降到最低，以便騰出精力更好地管理外部不確定性。

這也說明了供應鏈問題與風險管理的重要性。一旦供應鏈問題風險應對不當，導致某個鏈條斷裂，整個供應鏈的運作就會中斷。

備注

（1）實際上，供應鏈很多時候不是單一的鏈式結構，而是網絡結構。但鑒于實物流、信息流、資金流都有明確的方向性，我們還是可以把它抽象為鏈式結構。

（2）供應鏈管理的主要目的，就是協同，盡量減少鏈條之間的緩沖、浪費。

（3）供應鏈管理，本質是運營管理。跨部門、跨組織運營管理。供應鏈職能部門，承擔管理責任；其他涉及產品實物流、信息流和資金流的部門和組織，都是供應鏈管理貢獻者。