2.4 電子商務(wù)的十大敗局定律

不是每個電商創(chuàng)業(yè)型公司都能生存下來，絕大部分都創(chuàng)業(yè)失敗了。本節(jié)重點羅列下容易失敗的十種敗局定律。“以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替”，通過對過往電商敗局經(jīng)典案例的學(xué)習(xí)，電商人可以少走很多彎路，實現(xiàn)彎道超車，因為在通常情況下，打開未來之門的鑰匙在歷史里，或者說將來是歷史的翻版。

2.4.1 運營大思路不清晰

對于小賣家來說，運營策略或者說是運營突破點是開店之前一定要想清楚的事情。沒有“富二代”基因的草根電商賣家如果想在電商業(yè)界有所作為，一定要“胸中有丘壑”，有運營思路才可以。單款制勝的“爆款”法則是對于小賣家來說非常實惠甚至是唯一的運作策略，在目前淘寶或者天貓平臺上幾乎是屢試不爽的“靈丹妙藥”（淘寶和天貓以付費廣告為其主要贏利點的商業(yè)模式為前提），我們從機理出發(fā)來解析爆款的本質(zhì)：電商行業(yè)有一種很普遍的現(xiàn)象，就是仿照和抄襲別人的營銷模式或者產(chǎn)品設(shè)計的怪相比較嚴重，而電商又是以互聯(lián)網(wǎng)為載體，信息透明。某種商品成為爆款以后，立即在網(wǎng)絡(luò)上顯示相關(guān)屬性，然后有更多的人仿制和追隨，推波助瀾，更多相似的爆款產(chǎn)生，于是流行趨勢漸成雛形。如果反過來想，則其未必是已經(jīng)得到市場認可的爆款，但是通過炒作而造成流行趨勢，這種趨勢會瞬間在互聯(lián)網(wǎng)上展示，有點類似于“事件營銷”，從而又引導(dǎo)客戶消費行為趨之若鶩。

爆款在很多情況下是在從眾心理的驅(qū)動作用力下形成的。爆款有三點非常重要：時機、細分類目和價格。一定要保證所打造的爆款在未來一段時間是處于銷售生命周期內(nèi)的。爆款的選取可以通過CPC或者CPM形式的廣告來測試成為爆款的可能性，觀察的指標有點擊率、收藏率、轉(zhuǎn)化率和ROI（常規(guī)方式一般是，推廣早期看點擊率，中期看轉(zhuǎn)化率，成熟期看ROI）。但是不是所有款都要用來測試，在測試之前應(yīng)該有一個選擇標準，比如產(chǎn)品細分類目（屬于當季或者不久將來熱賣的品類）和價格區(qū)間（因為“準爆款”即將面對的是整個行業(yè)的競爭，所以價格上面不能有劣勢）是否合適。

最后提醒一點，小賣家要根據(jù)爆款策劃各類營銷活動，營銷活動的目的是為爆款服務(wù)的，這一點不能本末倒置，不能因有規(guī)律、有周期地舉辦各類營銷活動而忽視活動本身的目的，活動目的不是為了沖擊銷售額，沖擊利潤和提升ROI才是終極目標。另外，一般CPS廣告類型的站長是不愿意推廣沒有實力的小賣家的商品的，只有做成爆款出來之后才能吸引CPS廣告站長（例如淘寶客）來推廣。當然，小賣家的運作策略會伴隨電商環(huán)境和平臺環(huán)境的不斷變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。

通盤運營大思路非常重要，只深究幾個CPC關(guān)鍵詞是沒有用的。

2.4.2 團隊內(nèi)訌，決策分歧

在創(chuàng)業(yè)初期因為都憧憬共同的夢想和愿景，團隊基本能合力一處。但是，隨著公司的業(yè)績逐漸壯大，之前潛規(guī)則約定的利益分配方式會讓一些合伙人感到不滿，開始提出新的分配規(guī)則，于是，團隊產(chǎn)生爭執(zhí)和分歧。筆者曾經(jīng)一直追蹤天貓商城做男士鞋的一家店鋪，業(yè)績斐然，一度曾做到該品類的第二把交椅的位置，客戶回頭率極高。但是后來三個合伙人就企業(yè)發(fā)展目標未能達成共識而陡起內(nèi)訌，最終自行暫時關(guān)閉了這家商城店，三個合伙人也各自勞燕分飛隨后銷聲匿跡。合伙的團隊成員建議不要是好朋友，最好是建立在商業(yè)關(guān)系上的撮合而不是友誼上的聯(lián)盟。好朋友組合成的團隊在創(chuàng)業(yè)初期的利益和角色分配規(guī)則往往不是很清晰或者沒有明文規(guī)定，這便為后續(xù)團隊發(fā)生分歧植下了隱患。

我們從經(jīng)典電影《中國合伙人》簡短臺詞中也能窺見一絲團隊內(nèi)訌的罅隙：不要跟自己的丈母娘打麻將；不要跟想法比你多的女人上床；不要跟最好的朋友合作開公司。權(quán)當揶揄，不過這對于團隊持久向心力的思考仍有所啟迪。

2.4.3 人傻錢多燒錢砸廣告，經(jīng)濟入不敷出而死

有資金的電商企業(yè)都習(xí)慣使用砸錢投放硬廣的形式暴力拓展市場，忽視ROI值，甚至最起碼的投放策略都不對，例如100元一件的冬裝請一線明星代言，每瓶幾十塊錢的酒在機場海報上投入大量廣告……，類似情形屢見不鮮，不計策略地?zé)X砸廣告其實是人傻錢多的做法，對公司資源造成了極大浪費。筆者經(jīng)過嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，硬廣帶來的客戶有兩大特點：新客戶比例高和ROI特別低。包括但不限于快消品類目，很多時候，硬廣投入3元產(chǎn)出1元都是常態(tài)。雖然硬廣有印象展現(xiàn)、增加曝光量等作用，而且硬廣的后續(xù)效果不錯，當天接觸硬廣沒有下單但是在未來幾天下單的客戶比比皆是（在比較樂觀的情況下，硬廣所帶來的銷售額，幾乎有50%的客戶是在接觸硬廣的第二天或者第三天才下單的）。由于硬廣帶來的銷售額有集中爆發(fā)的勢能，所以經(jīng)常給急于沖擊銷售額的賣家有“效果不壞”的錯覺，但是從廣告性價比的角度來說，硬廣絕不是一個明智的選擇。經(jīng)濟實力不是很強勢的公司（除非現(xiàn)金流絕對充沛，公司發(fā)展的不同階段使用不同的廣告投放策略），建議不要用高額的費用去聘請明星代言，因為明星代言也是硬廣的一種。令人費解的是，一些電商公司一邊重金聘請明星代言，一邊做五折促銷六折包郵，忙得不亦說乎。現(xiàn)在，連一些從草根中脫穎而出的大型淘寶店都要聘請明星或者名媛代言，其實沒有必要在掘得第一桶金之后就急于把自己擺放到致力于名牌打造的戰(zhàn)略高度。聘請明星代言是可以的，但是需要慎重尤其是處于爬坡期的公司。要綜合考量公司戰(zhàn)略、資本厚度、投資回報、品牌調(diào)性這四個方面。

2.4.4 痛失時機

應(yīng)季性產(chǎn)品對季節(jié)的訴求特別強烈，商品上架對季節(jié)的切入點拿捏特別重要。尤其是鞋類、服裝類、雨傘類等，比如梅雨季節(jié)下雨的頻率相對而言要偏多一些，選擇梅雨季節(jié)之前雨具上架顯然是非常重要的。再比如做服裝品類的電商，不同款型的服裝上架時間是完全不同的，并且需要注意的是，每種款型上架之前幾乎都比前一年的上架時間整體提前一點。如圖2-4所示，羽絨服在八九月份銷售額開始顯著增長，盡管在8月份或許還是炎炎夏日，但是，在局部區(qū)域比如黑吉遼地區(qū)已經(jīng)漸入秋天的時令，這時候做定向推廣并輔助階梯型浮動上漲的價格策略，就能搶占市場先機，在正式熱賣之前已經(jīng)充分預(yù)熱。羽絨服真正熱賣的季節(jié)是11月份和12月份，如果我們在11月份才將羽絨服上架其實已經(jīng)貽誤商機了。筆者曾經(jīng)看到一個小淘寶店個體戶的案例，賣雨傘的，等雨傘到貨入倉、批圖完畢、上架等動作全部弄好之后，花費的時間太長，整個籌備時間超出預(yù)想很多，等雨傘可以正式開賣，南方當年雨季已過——“雨季不再來”——留下一堆庫存，資金都被吃進庫存里無法盤活店鋪，只能悔恨晚矣。

對于電商運營時間切入點的選取要考慮周全，多角度思考。依然以服裝類目為例，夏天服裝上架，商品單價低，可以降低成本，但同時又是服裝銷售的最淡的季節(jié)。在服裝品類，一般除職業(yè)裝以外，一年中銷售最淡的季節(jié)還是7月份和8月份。而對于季節(jié)性不是很敏感的商品例如3C數(shù)碼商品對季節(jié)性的選擇就顯得不那么重要了。另外，對季節(jié)性的選擇還是要回歸到商品的屬性方面，如圖2-8所示。

2.4.5 供應(yīng)鏈孱弱

穩(wěn)健供應(yīng)鏈的組建在公司發(fā)展的不同時期有不同的方法。小店鋪可以培養(yǎng)爆款，爆款的下單量比較多，質(zhì)量和成本都可以得到保證，剩余非爆款的商品最好靠近相關(guān)的批發(fā)市場，方便補貨。規(guī)模稍微大一點的店鋪或者電商企業(yè)，并不完全依賴單款制勝，這時候選擇供貨商就顯得非常重要。可以使用拼單的方法來達到供貨商需要的最小起訂量的目標。有一點特別重要，每一個小型供貨商既然能生存下來，在通常情況下都有各自最擅長的細分品類，這就需要店主或者企業(yè)老板多跑跑，多看看，多比較，多嘗試，針對其最擅長的細分品類下訂單。

對于規(guī)模很大的電商企業(yè)就需要一套成熟和完善的機制來管控供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)進行分解并加以不斷優(yōu)化，例如可以分解成下單量預(yù)測環(huán)節(jié)、給供貨商下單環(huán)節(jié)、供貨商交付環(huán)節(jié)和倉庫接受上架環(huán)節(jié)。大規(guī)模電商企業(yè)關(guān)于供應(yīng)鏈，必須要解決好三個問題：其一是加大對供貨商的掌控和依賴程度，但是這需要公司實力為前提的。實際上，電商企業(yè)在朝上游整合供應(yīng)鏈的同時，有實力的供應(yīng)商也在對下整合電商企業(yè)；其次是供應(yīng)流程需要優(yōu)化和再造，有規(guī)模的電商可以在IT系統(tǒng)上實現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)同步共享，實現(xiàn)柔性化生產(chǎn)，但是推進起來有難度。原因之一，柔性化生產(chǎn)不存在大貨訂單，供應(yīng)商訂單數(shù)量沒有保障，損害供貨商自身利益，所以不會輕易配合；原因之二，柔性化供應(yīng)鏈使得公司內(nèi)部很多員工變得可以忽略，為了保住利益，公司內(nèi)部也是有阻力的。最后就是組建“供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化管理模型”，現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)在供應(yīng)鏈模塊都缺少大腦，也就是數(shù)學(xué)模型，模型是很難組建的，而模型的穩(wěn)定性和準確性最為重要。

事實上，供應(yīng)鏈問題是自古以來的難題，連圣人也解決不了，三國時期諸葛亮六出祁山最終“出師未捷身先死”，皆因糧草不濟，補給跟不上，供應(yīng)鏈沒整好。

2.4.6 品牌定位模糊不清

廣告大師奧格威認為：“最終決定品牌市場地位的是品牌本身的性格，而不是產(chǎn)品間微不足道的差異。”這個性格，便是品牌的個性。在第1章戰(zhàn)略篇已經(jīng)講解了品牌定位由市場定位、產(chǎn)品定位和形象定位構(gòu)成。品牌定位確定之后，就要依靠裝潢、市場及產(chǎn)品等方面將本品牌與其他品牌區(qū)別開，可以在視覺傳達上拿捏住品牌的市場感覺，在產(chǎn)品構(gòu)成上具有能鎖定特定群體的產(chǎn)品線，在網(wǎng)購市場上具有高度可辨識的品牌形象和品牌概念。

奧格威大師對品牌的闡述如果映射到電商業(yè)態(tài)，那就是需要在個性上與其他牌子有所差異。在商品同質(zhì)化的電商時代，例如在快消商品類目，很難避免任何一個商品都有很強的個性而與其他牌子完全不同，但是整盤貨應(yīng)該與其他品牌迥然不同。例如目前電商行業(yè)盛行的韓版女裝，模特拍攝手法要符合韓版風(fēng)格，產(chǎn)品感覺要具有韓風(fēng)等，這里面最關(guān)鍵的一點是市場感覺，是一個很感性的東西，難以量化，也是產(chǎn)品的靈魂。另外，直觀感受是網(wǎng)絡(luò)品牌定位的重要制高點，譬如說一件衣服是真絲原材料，另一件面料是進口真絲原材料，雖然后者在織物質(zhì)地上更優(yōu)秀，但是對打造網(wǎng)絡(luò)品牌沒有幫助，兩者之間如此精細的差異對于網(wǎng)絡(luò)品牌是沒有區(qū)別的，而前者顯然更能降低成本。

2.4.7 傳統(tǒng)企業(yè)觸電，手段老套

電商行業(yè)的發(fā)展讓那些優(yōu)秀的OEM企業(yè)看到了打造品牌的希望，所以很多OEM甚至是ODM企業(yè)都紛紛上線做電商。不管把電商定位成渠道還是品牌孵化器，線下實體企業(yè)做電商的困惑都是大同小異的。筆者走訪了北京和深圳一些“觸網(wǎng)”的傳統(tǒng)企業(yè)，其“綜合征”主要羅列在以下幾個方面。

1．流程煩瑣，支持資源稀缺，主管電商業(yè)務(wù)的一把手完全不懂電商，一把手依仗的理念就是自己不懂沒有關(guān)系，可以招聘懂行的人來做電商。但是，傳統(tǒng)理念決定了與電商行業(yè)的特質(zhì)往往發(fā)生碰撞，比如對人才價值的評估方面，比如對整個電商業(yè)務(wù)的強勢控制欲方面等。

2．電商業(yè)務(wù)一開始就大量設(shè)計和生產(chǎn)商品，造成大量庫存商品。開發(fā)貨品節(jié)奏超前和具有計劃性，每盤貨還分幾個系列，每個系列要分幾個層次。不過在電商業(yè)務(wù)開展的前期，通常情況下生產(chǎn)出來的商品能賣掉的都寥寥無幾。庫存沒有充分預(yù)計到位，積壓的商品對公司來說是致命的。

3．用線下的審美觀念來看待線上的商品，這主要表現(xiàn)在快消品品類。

4．給予線上團隊目標和任務(wù)，但是沒有給予足夠的權(quán)限和資源，重要的審批權(quán)和決策權(quán)依然在傳統(tǒng)企業(yè)一把手那里。剛啟動的電商業(yè)務(wù)大思路和靈活性是必需的，所以電商操盤手必須具備專業(yè)和獨裁的特征。

5．期望特別高。

我們不必刻意將傳統(tǒng)企業(yè)做電商看成是一件新鮮事，相反，是一件稀松平常的事，更是一件必然的事情，只是時機未成熟，還沒有到后發(fā)制人的時候。時常看到一些電商行業(yè)大佬或者電商分析師指點國內(nèi)是純電商企業(yè)的天下，而美國出色的電商公司只有亞馬遜是純電商背景，其他都是傳統(tǒng)企業(yè)出身。其實不然，國內(nèi)電商將來也是傳統(tǒng)企業(yè)的天下，能跟做電商的傳統(tǒng)企業(yè)叫板的純電商公司猶如鳳毛麟角，與國外并沒任何區(qū)別。

2.4.8 不注重商品品質(zhì)和服務(wù)

電商發(fā)展至今，各個電商企業(yè)都非常重視用戶的體驗和服務(wù)品質(zhì)，一方面是為了提升市場競爭力，另一個方面是為了提升品牌的溢價能力。一直以來，一個公司的前端成本多了，后端成本就會少；前端成本少了，后端成本便會多。電商企業(yè)面向的簇群（大型3C數(shù)碼產(chǎn)品平臺上的客戶除外）大部分其實是平民，平民的消費層次不高，如果營銷成本昂貴，則必將轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。購買力不變，成本較高，要保證一定的利潤空間，必然會壓縮商品的質(zhì)量水平。

實際上，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，盡管客戶回頭率跟很多因素相關(guān)，比如客服態(tài)度、品牌價值理念，再比如發(fā)貨速度等因子一定會深深影響客戶體驗，不過這只是表象，至少不是事實的全部，因為這些并不足以影響客戶是否回頭。如表2-2所示，規(guī)模較大的電商企業(yè)盡管每天都有大筆訂單沒有及時發(fā)送出去（主要是預(yù)售商品占比太多），盡管服務(wù)水平和發(fā)貨速度連行業(yè)（女裝品類）平均水平都達不到，但是絲毫不影響客戶的回頭購買，在沒有外力沒有促銷活動的情況下，客戶自然回頭率在55%以上。其實，影響客戶是否回頭的關(guān)鍵因子只有一個：商品性價比。譬如說，客服不夠機靈或?qū)I(yè)，只要商品品質(zhì)不錯，絕大部分仍然會回頭購買，只是由咨詢客服下單改成靜默下單的多一些。商品的質(zhì)量好、包裝精美和發(fā)貨速度快是做好客戶體驗最基礎(chǔ)的三要素，其中商品質(zhì)量是最重要的，是前提。

2.4.9 揠苗助長，團隊豪華人員冗余

團隊的組建要根據(jù)業(yè)務(wù)的需求進行合理配置，不能急功近利，團隊人浮于事低效運作，公司運營負荷透支。人多低效的團隊不僅容易拉幫結(jié)派，而且有建設(shè)性的意見往往在相互討論中或者推諉中抵消。商城剛開，首先要解決的是生與死的問題，應(yīng)該在短期內(nèi)具有自行造血的能力——自行盈利。

2.4.10 舍不得投錢慢慢耗死

國內(nèi)做電商最初的印象來自淘寶網(wǎng)，最初的淘寶店幾乎不需要太多的資源，伴隨淘寶網(wǎng)整個大盤的增長而自然地茁壯成長。但是，現(xiàn)在不論在任何電商平臺上做電商，沒錢沒資源是不可能做起來的，更別提獨立B2C了。但是電商的一些理念還有很多人沒有轉(zhuǎn)變過來，還停留在“淘寶時代”，筆者曾看到一家經(jīng)營不錯的女裝淘寶店（2012年銷售額過億元），雖然老板似乎也明白做天貓商城店是大勢所迫，但是其天貓店基本上是做做樣子，筆者在與該店老板溝通過程中發(fā)現(xiàn)她存在天貓店不必投入資源自然而然就能發(fā)展起來的幻想，這是不切實際的，因時而動，順勢而為，才是電商經(jīng)營之道。

傳統(tǒng)企業(yè)做電商，也經(jīng)常遇到類似的問題。老板或者公司投入電商的每一筆資金都是經(jīng)過冗長的流程和羈絆的規(guī)則，完全不符合電商扁平化的理念；老板或者公司投入的每一筆資金都關(guān)心什么時候能實現(xiàn)收支平衡；老板或者公司投入的每一筆資金都希望看到立竿見影的效果。傳統(tǒng)企業(yè)做電商常常因為環(huán)境的限制投入資金量不足，電商業(yè)務(wù)陷入半死不活、奄奄一息的狀態(tài)。最終的結(jié)局可想而知，電商業(yè)務(wù)漸漸被邊緣化，慢慢地被耗死，終究被扼殺在襁褓之中。