1.2 電子商務的動態格局

1.2.1 草根淘寶平臺動了誰的奶酪

高檔商品在淘寶上有沒有市場？淘寶上商品的單價一般都是相對便宜的，如圖1-1所示是2012年5月下旬女裝行業的單價分布，橫坐標表示商品單價，縱坐標表示商品銷售量，整體女裝行業的均價是偏低的?？雌饋?，淘寶上低價商品對于消費者來說具有很強的天然向心力，讓其趨之若鶩。究其原因是價高質優的商品無法取得客戶的足夠信任，還是客戶不容易找到心中想要的高檔商品呢？其實，淘寶上的客戶是有足夠消費能量的，任何一個平臺的客戶消費能力一定基本服從正態分布，一定存在消費力很強的長尾客戶。我們把客戶粗略地劃分成高收入群體和低收入群體，高收入群體毫無疑問有足夠的消費能力，而低收入群體一般對應的是年輕人，暫時還沒有房貸、車貸和家庭方面的壓力，消費觀念偏向沖動型，所以從邏輯上說，這部分客戶的消費力也是不容小覷的。之所以淘寶網上鮮有價格高的商品還是因為消費者具有在價格上“就低不就高”的屬性，所以從側面也可以推斷，一個品牌的價格帶一定不能太寬。

這種平價商品聚集的現象可以用博弈論很好地解釋，這里要用到“非合作博弈論”的理論，博弈論是比較晦澀難懂的，但是筆者會使用簡單、形象的語言描述低價商品在淘寶上集群的現象。假設一條小街上東、西兩頭有A和B兩家商店，從距離上講，小街上的中間與東邊沿線的客戶一定傾向A家商店，中間與西邊沿線的客戶一定傾向B家商店。為了贏得更多的客戶，A家商店決定朝小街中間的位置挪了挪；同樣的道理，B家商店為了獲得更多客戶，也朝小街中間移動。久而久之，A和B的距離越來越近，慢慢形成了商業集群，并且在移動過程中，為了吸引更多客戶，商品價格也有了“同步效應”，漸漸趨向一致（一致性程度的度量，化學科學中有兩個概念可以準確表示：熵和超熵）。淘寶生態也是一樣的，店鋪商家集群，價格也基本一致（平價甚至低價），高檔商品難以突破櫛比林立的價格戰重圍。因此，從“非合作博弈論”的角度來說，一些大牌或者奢侈品牌如果想覬覦淘寶上巨大的流量，要在淘寶上開設店鋪，除了勇氣可嘉和富有開拓、冒險精神外，這種開創必定不能成為先驅但是可以成為先烈，違背邏輯和規律的事情不會成功。

淘寶店由于平民的價格策略，偏向保護消費者權益的環境，假貨、水貨猖獗和魚目混珠，物品豐富及方便購買等因素逐漸侵蝕到線下的非陽春白雪的二三流品牌，對這些品牌店、專賣店和專柜都形成了巨大的壓力，商家直接對接消費者的策略，使加價率偏高的線下二三流品牌難以招架。為了轉移壓力和成本，這些類型的品牌入駐天貓商城（阿里官方自詡的“萬能淘寶、品質天貓和活力聚劃算”都是淘寶體孕育）已在糾結許久之后終于“千呼萬喚始出來”。雖然，淘寶店鋪對這些二三流品牌沖擊最大，但是對于俯拾皆是的地攤貨也只能“蚍蜉撼樹不自量力”般的望洋興嘆了，在價格上并沒有優勢。

目前，已經有相當多的入駐淘寶網的賣家勢力相當強大，只因為從淘寶系平臺（含天貓）上孵化出來的，故在電商業界有“淘品牌”的烙印。為了讓“淘品牌”走得更遠，也為了讓“淘品牌”具有更高的溢價能力，大賣家都迫不及待、按耐不住欲打造自己的大品牌，在保證不觸怒淘寶網的前提下，小心翼翼地弱化“淘品牌”色彩，強化自有品牌個性化的一面。淘寶網的文化也是開放的，應該與大賣家就品牌定位問題會體現出探討的誠意。不過，淘品牌終究是有天花板的，當銷售量達到一定數量級的時候，淘寶體系已經在各方面無法支撐，開辟自有的獨立B2C平臺是趨勢和必然。

1.2.2 貓與狗的戰爭

電子商務的格局從來都不是靜謐的，而是瞬息萬變、風云際會的，尤其在天貓平臺和機器狗京東平臺之間火藥味越來越濃的時候。

先說說京東商城。京東以銷售3C（Computer、Communication、Consumer Electronic）產品起家，在不降低3C品質的前提下要取得永恒的競爭力恐怕就要不斷提高各項效率了，但是空間有限，增加毛利率高的品類線比如服裝類目可能是一個比較好的選擇，3C商品與服裝運作套路大相徑庭，京東需要改變玩法，做起來有可能步履維艱。京東既然不能在短期內快速提升利潤率方向的增長，那只能把細節做到極致以便降低成本，依靠規模紅利來盈利。問題是，其他跟京東同一性質的平臺比如蘇寧易購、國美在線等一定不會甘心坐等京東做大之后坐收規模紅利，一定糾纏不休，掣肘京東的快速成長。這就是京東先不惜成本打敗對手，再以高效精準的系統管理在平和的環境中逐漸實現盈利的原因。顯然，情勢的發展不如京東人設計的那般順利，原因之一是融資仍在繼續，盡管隨時具備盈利能力的優勢還能再融資用以填充軟硬基建的資金“黑洞”，但顯然，對賭協議的風險在上漲；原因之二是不斷有傳統企業巨頭涌入這片獨立B2C的生態環境，加速了電商市場的非和平開發，在企業中圈進了更多的客戶；原因之三是京東盈利模式并非100%可控，這其中就包括政策的取向和傾斜。

京東盈利的思路是很清晰的，就是依照做大規模降低邊際成本來實現盈利。從商業模式的本質上說，這與沃爾瑪、蘇寧、國美等零售企業并沒區別，所以也從另一個側面說明，電商就像一個“元素周期表”，初期看起來比較新穎奇特的地方完全不同于線下企業，就好像“元素周圍表”中的一些未知元素。但是，隨著電商模式的逐漸成熟，會發現這些元素都能在“元素周期表”中找到其對應和對照的位置。京東釋放給市場的盈利模式的訊息，部分流露出市場業績給予京東決策層的信心，京東的盈利模式在市場上擴散，若對比一般性公司對于自己商業盈利模式的避諱確實稍有反常，原因是什么呢？有可能是，對于猜測京東盈利問題的人們來說算是一種釋疑；也有可能是醉翁之意不在酒隱藏京東的真實戰略意圖；有可能是隔空喊話，比王婆賣瓜自賣自夸效果好，對投資人間接表白，盈利是肯定的，但是需要時日，為最近幾年可能不會盈利埋下伏筆；或者是其他方面的原因就不得而知了。

來自股東的壓力讓京東管理層如芒在背。

慘烈價格戰可能是對國內電商業態來說的，這的確是一種怪現象，如今的價格戰、光棍節促銷及其他形式的促銷都很好地教育了網購群體的消費觀念。本來，促銷對于商家來說期望能夠產生增量市場，不過事與愿違，現在響應促銷的多數網購群體常常借助大促囤貨居奇。如果從數據上解讀，消費者客單價變高，單價也變高說明大促帶來了增量市場，非剛性需求。不過，目前的情況卻是，客單價固然變高，但是單價都在下降，表明大促更像是一場饑餓銷售的盛宴，是剛性需求。

京東動不動就發動價格戰，例如，2010年12月與當當網的圖書價格戰，2012年8月15日與蘇寧的3C商品價格戰。實際上，京東來勢洶洶的價格戰是一種手段、一種外衣，也有可能是一種騙局。電商以互聯網為載體并耦合了物流體系，整個業態是通過整合形成的，但是它仍然脫離不了銷售的本質，線下銷售所具有的一切特征都會在線上一一呈現出來。價格戰是為了取勝，但是取勝卻不一定要用價格戰，譬如中高端女裝，做這類女裝電商并不一定需要價格戰，抓取能凝聚人心的特質就能戰勝對手，或者跨入不同于競爭對手的另外一種層級就能有效避免價格戰。帶有破壞市場秩序的價格戰看起來是京東為了蕩平對手，但是在此真實目的之下更深層的原因可能是為了與淘寶系的客戶相互融合、相互滲透。在力量懸殊的條件下，你中有我、我中有你，弱勢一方是比較討巧的，而且在轟轟烈烈的價格戰掩護之下，客戶重新洗牌不太容易引起別人的注意，為進一步擴大市場份額贏得了寶貴時間。

再說說天貓平臺。天貓本身銷售自有商品，主要贏利點是商家所繳納的保證金和技術服務費形成的資金流、寸土寸金的付費廣告和銷售扣點。淘寶和天貓體量雖然龐大，但是，是各個賣家之間的集成，商家和平臺未必是一條心，大商家成氣候之后，紛紛尋找新的銷售渠道來分化風險，甚至淘寶/天貓聯合賣家舉行的大促活動，也常常調度不靈，例如，有的大賣家不參加活動，就像一個聯邦制，優點是成長潛力能發揮極致但是難以步調統一，難以組建高效統一化的物流體系。而京東目前還是以自身的商品銷售為主（盡管現在也開放POP商家入駐平臺），容易統一協調，就像集權制，容易建成大項目，譬如“亞洲一號”倉儲中心就是一個極有力的佐證。天貓和京東的PK從更高的規格來講，是兩種不同體制的較量。天貓現在應該是如坐針氈，看著京東一天天壯大威脅到自己的地位，但是無法收緊拳頭給予致命一擊，因為不能統一號令把天貓上的賣家擰成一股力量。

天貓平臺相比京東平臺而言，更具有電商生態的氣息，一些電商“教父式”的理念也是從天貓平臺中孕育的。每年的“雙11光棍節”年終大促是電商業界翹首以盼的壓軸大戲，不過大促之后，天貓上商家過不了多久就會發現，年終大促更多的是“殺敵一萬，自損八千”，從圖1-2特別高的退款率就能看出端倪，所以會有越來越多的自有品牌商家不愿意參與“雙11大促”的價格戰（把電商作為清理尾貨或者呆滯庫存的下水道的線下傳統品牌除外）。但是，“雙11”是天貓教育市場后形成的保留節目，如果不再進行，那消費者必然會發生遷移，勢必前往舉辦類似“雙11”年終大促的平臺上去，比如京東商城，所以從邏輯上判斷，天貓和京東之間的“貓狗”拉鋸戰一定會長期存在。

天貓平臺一方面規模已經十分龐大，賣家之于買家，數量偏多，導致廣告費飆升，備受賣家詬??；同時，廣告費飆升壓縮了賣家后端的成本，產品品質和服務投入較少，備受買家詬病。新時代的網購買家，即使花了很少的錢買到了一個便宜貨也期望它能物有所值。另一方面天貓平臺的賣家和買家不斷地朝京東等平臺滲透，兩家平臺的客戶簇群重合度曲線走勢將會逐漸強勁。

1.2.3 線下傳統企業大鱷的電商夢

說歷史不一定有新意，但是對比著說歷史就頗有新意了。“柯達時代”黯然落幕，輿論都說是推出數碼相機遲了，這是故事結局的背影，不是故事里的背景，為了最大程度的還原這個歷史事件的跌宕起伏，我們再次把鏡頭對準2012年2月9日：柯達在2012年2月9日宣布退出數碼相機產業。退出數碼相機領域之后，大約每年可以給柯達減少1億美元的虧損，標志著132年歷史的電影膠卷壟斷時代已經過去?？逻_尋求破產保護的時候，外界傳聞其負債67億美元。其實，世界上第一部黑白數碼相機，是一個叫史蒂文·薩森的柯達工程師利用貝爾實驗室的電子傳感器原理于1975年發明的，這臺機器重約3.6公斤，很是笨重。20世紀90年代柯達斥資40億美元研發數碼成像技術，但為避免與自身電影膠卷自相殘殺，直到2001年才向市場推出數碼相機。但是那個時候，是數碼相機群雄并起、諸侯割據的后時代，江河日下的柯達已經不是索尼和佳能的對手。有資料顯示，柯達在推出數碼相機之后的第三年也就是2003年，膠卷業務仍然占公司總營收的90%左右的份額，充分佐證柯達已經失去市場先機，難以力挽狂瀾，也難以走出產品落后和市場份額落后的雙重困局。

任何逆勢雪藏都注定會失敗，無獨有偶，IBM也是一例。雖然IBM目前業務不及最輝煌“IBM帝國”時代的如日中天，但是仍然是信息工業領域的巨擘，這得益于藍色基因的睿智和及時的戰略調整。然而在20世紀，IBM為了避免PC業務對自己大型商用計算機的市場產生沖擊，沒有及時推出PC業務，直到1986年才發布了一款名為RT/PC的機器，而且IBM內部在這之前有一個明文規定：“拒絕使用非本公司自己開發的技術”，這是一種相當自負的心態，不過一直以來IBM在此領域都是專利申請數量最多的公司，所以當時如火如荼的PC業務在技術層面是完全沒有障礙的。等到發現PC是必然趨勢的時候已經悔之晚矣，錯失了一次在PC業務上也許能占據鰲頭的機會。懂計算機技術的讀者朋友都能懂得一個道理，PC絕不僅僅是IBM公司一個盈利的事業部那么簡單，計算機固然是一種技術，但是更多的是一種行業標準，計算機必須有統一的系統架構協議和硬件標準，否則會因無法兼容而不能正常工作，先占領市場就更有機會樹立整個行業標準的大旗。這個經典雪藏的案例已經被美國人寫入MBA的經典教材中，比如著名管理學家Richard L. Daft的經典著作《組織理論與設計》，被后來人反復研讀和討論。

雖然歷史的悲劇可能會再次出現，雖然在每個人的心里都深知必須“以史為鑒”，雖然活在當下的人都認為“眾人皆醉筆者獨醒”，就像國際線下快消奢侈品大牌一樣，堅決不觸網。希望在日后歷史重演之日，有更新鮮、有創意的解釋，因為歷史雖然不會重演，但是，一定會驚人的相似。這方面的案例還有很多，例如互聯網搜索業務中的翹楚百度——一個有流量、有錢的互聯網公司——曾經就試圖打造“有啊”和“樂酷天商城”兩個電商平臺，但是最終結果是兩個平臺半死不活、不溫不火、奄奄一息，原因之一在于百度CPC（廣告競價）業務營收雖單調但穩健且生長迅速，對電商平臺的徘徊觀望導致將自身打造電商平臺的欲望和資源都雪藏了（當年的柯達就是因為自身的膠卷業務營收占其公司總收入的80%以上，所以雪藏了早已研發成功的第一代數碼相機；戰略設想其實并沒有打錯，先賺足膠卷時代的黃金，然后功成身退轉戰數碼相機的戰場，畢竟已有雄厚的技術儲備，至少有后發制人的優勢，但是失策之處在于低估了數碼領域的風云變幻），等到阿里、京東和拍拍“廓清環宇”之后，格局已經形成，百度再想重塑電商規則和標準甚至僅僅分一杯羹都是一個困局。此外，良莠不齊的海量商品匯聚淘寶網，如此龐大規模的商品集聚地，若沒有強大的搜索引擎，用戶選擇商品之時定然陷入迷茫和不知所措。搜索引擎本應是百度的強項所在，但是為了抑制淘寶的生長武斷地掐掉了從百度到淘寶的搜索流量，失去了一次絕好的機會，這是百度電商戰略的又一次失誤。

越來越多的線下知名品牌開始思考進駐電商領域，害怕與已有品牌發生客戶重疊或者沖亂價格體系，問題的解法可以考慮重新開辟新品牌。實際上，電商蠶食線下市場份額已是不爭的事實，開拓電商業務是趨勢所向、不可阻遏。當然，營銷手段和技巧也要思慮周全，例如，線下商城一定不希望將品牌客戶遷移到網上交易，所以欲用線下資源順便大力宣傳線上商城，不僅不能產生增量市場，連線下商場也饒不過品牌商。

傳統企業大鱷涉水電商的能力不會比先行進入電商行業的企業差，傳統企業憑借巨大的規模和資源優勢及優厚的待遇可以吸引電商操盤手通盤營運。對于后發制人的傳統企業來說，目前電商一些成熟的運作模式可以實行“拿來主義”，例如，淘寶網上打造“爆款”和凡客誠品的29元一件“T計劃”本質上都是單款制勝的策略。傳統實體企業可以借力成熟的電商模式迅速實現蛻變轉型，產生增量市場，甚至可以在電商后時代吞噬下海經營多年的、沒有核心競爭力的純電商公司的市場份額。而傳統企業之前并沒有很積極地進入電商行業是因為持有踟躕不決的觀望態度，同時，一些傳統企業大鱷害怕電子商務破壞企業的既得利益、成熟和獨一無二的渠道營銷及相對陌生領域競爭格局的重新洗牌，所以盡量推遲進軍電子商務。但是這樣做只是短暫的，且會丟失搶占市場的先機。不過慶幸的是，電商的營業額相比線下份額著實不多（2013年上半年電商銷售額約占零售銷售額6.5%左右），不足以擠壓傳統企業的利潤空間。也許，正是這種后知后覺讓傳統企業進軍電商節奏慢了一點。節奏慢了，但是巨大的發力潛能是不容置疑的。

目前線上和線下融合已是大勢所趨。線上向線下蔓延可以增加品牌生動的接觸點從而增加品牌的質感，尤其是服裝、化妝品等類目；而線下向線上滲透不僅是因為觸網乃時代潮流，而且也是外力剿殺的結果。尤其在大環境經濟不算景氣的條件下，經濟越不景氣大商場越下達更高的銷售目標，為了減輕壓力，線下企業必將重新分配資源。

另外，傳統背景出身的電商企業，目前做的規模巨大的（比如蘇寧易購業內預測2013年銷售規?？赡軙_到300億元），甚至包括成熟的純電商平臺（比如阿里巴巴集團），都看到了移動電商的方向，但是移動電商如何布局，卻未必能給出五年以內的藍圖。移動電商的布局理論還是需要從移動互聯網的角度去深刻解析。做好移動互聯網必須具備濃郁的互聯網DNA，這是一種滲透到公司文化里面的東西。筆者認為，目前能捕捉到移動互聯網影子的國內公司只有騰訊，雖然騰訊之前的電商業務是相對阿里而言的，客觀地從市場份額層面來說，相差甚遠，但是移動互聯網確實走在時代的前沿（雖然最終鹿死誰手還難以定論），不是因為微信這張船票，而是微信產品所折射出來的移動互聯網的基因。移動互聯網與傳統互聯網其實是不一樣的，絕大部分以傳統行業出身的電商公司，也包括純互聯網公司，善于在傳統互聯網模式的基礎上采用“改良”的方法去做移動互聯網。舊方法終究解決不了問題，于是有很多困惑和紛擾，于是慢慢進步……因為自身龐大當量的相互掣肘，啟動新型移動互聯網的戰略很少是顛覆式的創新，更難以下定決心革自己的命。但是，騰訊敢于左右手互博（如手Q與微信），從它的小步快跑快速迭代升級微信的步伐不難看出，起初騰訊對移動互聯網的格局看得也不是特別清晰明了，但是通過鎖定移動客戶端，再根據網絡環境的發展不斷添加微信新的插件，其戰略一方面體現出與移動互聯網用戶探討的誠意，另一方面也是基于“行不行，先占據位置再說”。

需要說明的是，電商大鱷的發展都有歷史的必然性，其發展軌跡與“天時、地利、人和”是密不可分的，模式難以復制。所以，后來人研究這些電商案例時，關注其崛起的環境和前提是有必要的，否則難以還原事實。