第一部分 企業營銷困局分析及破局方法
第一章 企業營銷戰略困局
困局表現：
一、企業無營銷戰略
企業面臨的營銷困局，首先是營銷戰略的困局。我曾經在山東一次講課當中，問一家出口上市公司的董事長，“請問貴公司的營銷戰略是什么？”結果他思忖良久，顧左右而言他，沒有正面回答我。
這是為什么呢？也許，這家企業有它自己的戰略，出于保密不方便告訴我，但也許只是一個模糊但不清晰的戰略，他也理不出一個頭緒。但試問，一個連自己的方向和目標都不清晰的企業，它會有快速而持久的發展嗎？
二、目光短淺，缺乏戰略眼光
在很多企業的運行當中，不僅存在無營銷戰略的狀況，還存在目光短淺，缺乏戰略眼光的現象。戰略決定高度，一個鼠目寸光，靠著投機取巧而去做事的企業，注定是做不強、做不大、做不久的。
為什么外資企業一進入中國，我們都大喊狼來了？因為外資企業往往戰略明確，規劃具體，穩扎穩打，不求冒進。很多外資企業在中國都是在賠了若干年之后才開始盈利的，比如寶潔、可口可樂等等，他們稱之為“戰略虧損”。這些企業其實就是有著長遠的戰略眼光，他們先投入，再產出，不急于求成，采取滲透的策略，逐步將對手擠出市場。
而反觀本土的一些企業，很多都存在以次充好、以假亂真，沒有品牌意識，產品質量不穩定，僥幸心理嚴重等等現象，在這種思想的支配下，一些企業慢慢地脫離了市場甚至被市場拋棄。
三、營銷戰略難落地，貪大求全，或四處出擊
一些企業有營銷戰略，但是卻很難落地。比如，有的企業貪大求全，本來產值或者營業額還不足一個億，就開始圖謀全國市場，到全國各地開分公司、辦事處，結果讓自己折戟沉沙，傷痕累累。這種四處出擊、貪大求全的行為，體現了企業營銷戰略的盲動。
案例：急于擴大版圖的“亞細亞”
鄭州原來有一家大型零售企業亞細亞，其廣告語“中原之行哪里去，鄭州亞細亞”家喻戶曉，它在上世紀90年代的中原非常紅火，如果它當時不垮掉，也許會成為今天本土連鎖零售第一品牌，可惜它倒掉了，并成為商業領域里的一個失敗案例。它為什么倒下去了呢？也許原因很多，但大家公認的一點是，它想一口吃個胖子，于是到處跑馬圈地，在全國開設了很多分店，導致管理跟不上，資金鏈斷條，從而把企業拖入了一個死胡同。
無獨有偶，2009年我到湖南株洲講課，從長沙黃花機場到目的地途中，我又看到了一家乳品企業打出的標語："X年打造1000億企業”，很遺憾，千億目標還沒達到，這家企業就“出師未捷身先死”了。而經過了解得知，這家乳企的“非正常死亡”，除了政府的“推動”外，還跟這家企業好高騖遠，在發展當中，為了走得更快，盲目引進風險投資，最后被“活活逼死”有關，這不能不說是一出悲劇。
案例：從健力寶隕落看營銷戰略對于企業發展的意義
從營銷戰略的角度去反思我們本土的很多企業，對于它們的穩健發展，也許具有重大的借鑒或啟發意義。其實，無論是成功的企業，抑或是失敗的企業，他們都有一些共同點，比如，戰略上的缺位、迷失或搖擺，讓自己喪失了方向感，而沒有方向的企業，無論朝哪里走，都是逆風的，翻船只是早晚的事情。
健力寶就是戰略“多動癥”的典型代表。它原本是民族品牌當中比較成功的一個典范，在上世紀90年代曾經紅遍大江南北。但后來它卻迅速垮掉了。擯棄其它的因素，比如，企業文化的迷茫、多品牌的失敗、營銷模式的敗局、流程管理僵化、組織架構不合理、團隊缺乏活力等等，單從長期營銷戰略來考慮，它是一個長期的戰略“漂浮者”。健力寶以飲料起家，但是在李經緯時代的后期，就已經涉足房地產、保健品、白酒、體育、金融，因此造成核心業務的戰略性迷失，從而讓健力寶方向不再明晰。由于把有限的資源投入到太多的產業中去，也分散了主營業務，所以讓健力寶脆弱得猶如大海中的一葉小舟，終于經不住大浪的沖擊而沉到海底。
破局有道：
一、營銷戰略是什么
從健力寶的案例我們可以看出，營銷戰略對一個企業來說是多么重要。如何來突破企業存在的營銷戰略困局呢？要想破除營銷戰略的困局，我們就要構建務實的營銷戰略，要想構建營銷戰略，首先要清楚什么是營銷戰略。
營銷戰略是企業市場營銷部門根據戰略規劃，在綜合考慮外部市場機會以及內部資源狀況等因素的基礎上，確定營銷目標及其目標市場，選擇相應的市場營銷組合策略，并予以有效實施和控制的過程。所以我們講營銷戰略的時候就要清楚，外部到底有哪些機會以及內部有哪些可利用的資源，企業的優勢和劣勢以及面臨的威脅等因素。然后確定企業的銷售目標，比如，定量的銷售額、銷售量、銷售利潤等目標，定性的鋪貨率、覆蓋率、市場占有率、產品結構、客戶滿意度等目標。所謂確定目標市場，就是要找到產品適合的目標顧客群體，聚焦資源，有所為，有所不為。然后，選擇相應的市場營銷組合策略：產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略、服務策略等等，并予以有效實施和控制的過程，就是營銷戰略。
二、構建有效的企業營銷戰略
我們目前的企業，尤其是中小企業，要想構建有效的營銷戰略，首先要打破一個怪圈，那就是不要把企業家的戰略當成是企業的戰略。
在中國的很多中小企業尤其是民營企業里，老板文化往往就是企業文化，老板戰略也往往就是企業戰略。如果這個企業家前瞻性強、戰略鮮明、意志堅決，也許會給這家企業帶來好運，但如果這個企業家因循守舊、不思改變，同時又一味獨斷專行，這家企業也是沒有什么太大前景的，而如果碰上一個思維跳躍性強、見異思遷、朝三暮四，患有“多動癥”的企業家，那么，這家企業的戰略也會就此搖擺不定，而這對于企業的長期和穩定發展都是非常不利的。
因此，企業要構建自己的營銷戰略，就要弄明白自己在市場當中的優劣勢，要清楚自己：
想做什么？
能做什么？
能做好什么？
涉足的領域熟不熟悉，競爭狀況如何？
企業在構建營銷戰略的時候，一定要回答這幾個問題。其實，有效的營銷戰略，一定要恪守專業、專注這個前提（原則）。我們看到許多歷經幾十年甚至更長發展時間而不倒的外資企業，如可口可樂、麥當勞等等，無一不是因為專業、專注、執著而讓企業得到長期而健康發展的。作為中國本土企業，要想構建自己務實的營銷戰略，也一定要堅持專業和專注，多元化發展尤其是過度多元化，有時候會讓企業步入誤區，甚至走上不歸路。
企業營銷戰略的制定，要解決好以下幾個問題：
如何完成企業既定的營銷目標、如何制定營銷組合策略，比如產品、價格、渠道、促銷、服務等策略？
我們要采取哪些招數去打敗競爭對手？在這方面，你一定要明確自己的市場戰略定位：
如果你是市場的領導者，就要采取防御戰，而最好的防御戰，就是主動進攻；
如果你是一個挑戰者，就要采取進攻戰，就要敢于亮出自己的寶劍，敢于跟比自己強大的敵人一試身手；
如果你是跟隨者，就要采取側擊戰，并講求速度制勝，分享強者做大的蛋糕；
如果你是個利基者，你就要找到適合自己生存和發展的土壤，利用沒有競爭者，或競爭者較為弱勢的特點，采用游擊戰術，建立自己的“紅色革命根據地”，即樣板市場的方式，最終實現“星星之火可以燎原”之戰果。
戰略是方向，戰術是動作，制定戰略就是讓企業和員工做正確的事，有所不為而后可以有為。
案例：第二次龜兔賽跑
我們經常講龜兔賽跑的故事：
第一次賽跑，能跑的兔子因為偷懶，而輸給了不能跑但一直堅持的烏龜；兔子不服氣呀，又開始了第二次賽跑。但結果仍然是兔子輸了，烏龜贏了，為什么呢？
因為這一次兔子雖然跑得很快，沒有睡懶覺，但是兔子求勝心切卻跑錯了方向，因此第二次龜兔賽跑，兔子仍然輸給了烏龜。
新版龜兔賽跑的故事告訴我們：即使你跑得再快，但方向搞錯了，也必然會失敗無疑。制定戰略，其實就是明確方向，就是要讓企業及員工做正確的事情，分清主次，懂得舍棄，而不是什么都做，什么都做不好，因為你的資源和精力都是有限的。
企業面對營銷戰略困局，要制定務實的、有效的營銷戰略。有效的營銷戰略，一定是方向明確，有所取舍的，企業只有正確認識自己，不迷失自己，才能讓企業在正確的戰略指引和支配下，不斷獲得前進的動力，成為優秀而持續發展的企業。
三、構建營銷戰略的四個步驟
企業如何構建自己的營銷戰略呢？這里分為四個步驟：
第一步，要明確自身的經營定位及業務使命。
即企業首先給自己定位，知道自己的專長是什么，最大能做到什么程度。具體來說就是指在一定的時間內，企業的業務性質、經營范圍和服務的對象。
例如：金六福酒業（現在是華澤集團）和麥當勞
金六福是國內最大的一家以酒類為主導的貿易型企業，最初的業務性質是一家緊密聯系上游渠道的專業酒類經銷公司，后來經營范圍拓展到包括金六福酒業、高檔白酒、低檔品牌、有色酒四大業務模塊，服務的對象也拓展到除了其戰略合作伙伴和下游各級渠道外，還包括所有喜愛白酒的各階層顧客。
再來看看麥當勞公司，麥當勞公司的目標是占領全球的食品服務業，在全球范圍內處于統治地位，并在建立顧客滿意度標準的同時，通過執行服務便利、增加價值、履行承諾的戰略，提高市場占有率和盈利率。
經營定位或者業務使命一般要具有如下的特點：
第一，可行性：即通過努力能夠實現。例如金六福酒業立志成為中國第一賣酒商，就比較可行，并且已經實現了。
第二，體現市場導向：即以顧客需求為核心，以顧客滿意度為導向，體現出企業的市場經營價值目標。
第三，富有激勵性：如金六福的業務使命是讓全國人民都喝金六福酒，最終讓金六福要成為中國民俗文化的一部分，這就具有激勵性，這個看似狂妄的愿景成為了金六福的企業文化、全體員工為之奮斗的目標，也成就了金六福的今天。
第四，業務使命一定要具體明確：金六福定位為中國第一賣酒商，就非常具體和明確。
第二步，要進行SWOT分析。
SWOT分析法又稱為“態勢分析法”, SWOT四個英文字母分別代表：
優勢（Strength）
劣勢（Weakness）
機會（Opportunity）
威脅（Threat）
運用SWOT分析法，包括兩個方面的內容：
1．外部環境的分析。通過外部環境的分析，能夠發現存在的營銷機會，同時也要清晰的看到所面對的威脅及挑戰。
企業要清晰的了解和分析如下的外部情況：
首先，要看國家整體的宏觀經濟政策，尤其是行業的政策。國家的政策是一個風向標，是一個晴雨表，你的所作所為，你的投資，一定要綜合去看國家整體的宏觀經濟政策和你所在行業的政策；
其次，要看你企業所在地的GDP發展情況、人均國民生產總值、地方政府的投資政策走向，如果說GDP值比較高，就意味著當地的經濟發展水平相對較高，你的產品盈利空間就有可能比較大；
再次，要看當地的市場規模、市場細分和構成情況。市場規模大了，就意味著銷售潛力大嗎？不一定，還要看市場的特征，尤其是消費特征，即你的產品是否適銷對路，是否符合顧客的需要，你的產品是行業中大眾產品，還是小眾細分產品？同時還要了解市場產品檔次構成，競品構成、渠道構成、消費趨勢和偏好等等。
2．內部環境的分析。主要是對企業自身資源和條件的分析，包括營銷4P分析。
首先，產品，企業的產品是否是根據市場的需求而研發，你的企業到底是在做銷售，還是在做營銷。銷售和營銷是有區別的，銷售是賣生產出來的產品，營銷是賣顧客需求的產品。
第二，價格是否有合理的價格梯次和組合，有沒有足夠的盈利空間？
第三，你的渠道是否跟你的產品相匹配？你的渠道的長度、寬度、廣度及深度是否契合市場的現狀？
第四，你的促銷是否吸引人？你的促銷投入產出比是否高？
還拿金六福做例子，金六福酒業創辦初期，掌門人吳向東就通過對市場進行分析，認識到雖然白酒市場競爭異常激烈，尤其是高端酒和低端酒兩極分化，競爭空前，但是介于高檔、低檔之間的二線品牌，卻缺少領軍的和主流的品牌，因此吳向東制定了金六福酒業的品牌及產品戰略定位，并提出了白酒分級的概念：一星、二星、三星、四星、五星，開創了白酒領域的先河。
第三步，要確定企業的戰略目標。
企業對外部環境和自身環境進行了分析，以確定自身的業務任務，以及經營定位后接下來就要制定出具體的戰略目標。企業戰略目標主要包括：
1．業務戰略目標。也就是說你涉及哪些業務模塊，其戰略目標又是什么，加在一起就構成了企業的戰略目標。比如娃哈哈除了飲料之外，還有童裝、瓜子、方便面等，這就構成了它的業務模塊，加在一起就形成了企業的業務戰略。
2．職能戰略目標。
比如財務戰略目標、人力資源戰略目標、管理戰略目標等等，營銷戰略目標也屬于職能戰略目標，但卻是企業戰略目標制定的重中之重，在這里我們主要講述營銷戰略目標的制定。作為企業的營銷目標，不外乎兩種，第一個是定量的目標，比如銷售目標、利潤目標。有一家企業2008年的銷售目標定為兩個億，利潤是一千萬，這就是一個定量的目標。除了定量的目標之外還有定性的目標，比如企業制定的顧客滿意度、市場覆蓋率、費用率等。
第四步，制定營銷戰略。
在確定了基本的企業戰略，尤其是營銷戰略后，接下來就是制定具體的各項戰略了。戰略制定包括總體戰略和營銷戰略的制定，企業先要確定戰略目標，戰略目標說明企業欲向何處發展，而戰略則說明企業應該如何達到目標。一個精雕細琢的周全縝密的戰略，是企業取得未來競爭持續成功的關鍵，企業戰略制定要解決下列幾個問題——如何完成自己的戰略目標、如何打敗競爭對手、如何獲取持續的競爭優勢。
常見的企業營銷戰略，分為四種類型，我們分別來看一看：
防御戰——領導者。行業的領導者，往往采取防御戰略。但最好的防御是進攻，因此，要想避免“高處不勝寒”的危機，最好的防御戰略就是主動進攻。
作為可樂市場領導者的可口可樂，雖然其強勢地位無人能夠撼動，但其還是與時俱進，不斷地出擊市場，不但持續地通過各種媒介大做宣傳，包括通過互聯網與顧客保持互動，利用節假日在商場、社區做促銷推廣活動，而且還根據市場的需要，推出了像零度可樂、無糖可樂等新產品，不斷地鞏固自己的市場，擴大銷售份額。
進攻戰——挑戰者。如果你是一個有著遠大抱負，而有企圖心者，你應該扮演一個挑戰者的角色，那么，你所應該采取的就是進攻戰略了。在市場上，沒有一個企業強大到不可被挑戰，也沒有一個企業弱小到無法去競爭，再大的企業，也有自己的缺陷或短板；再小的企業，也都有自己的強項或優勢，只要敢于進攻，勇于亮劍，你就能夠爭得屬于自己的市場份額及地位。
金星啤酒集團十幾年前還是一個名不見經傳的小企業，在河南市場大家都在打價格戰，拼的你死我活，利潤大幅下滑甚至媒體評論“一瓶啤酒利潤趕不上一瓶礦泉水”而真正陷入一片紅海時，金星卻主動走出去，在全國建立了十余個分廠，經過滾動式發展成為行業四強，不僅把河南的競爭對手遠遠甩在后邊，而且還通過與行業內大企業過招的方式，贏得了尊重與市場地位。
側擊戰——跟隨者。如果你是一個后進入者，而又想分享市場的一杯羹，你就可以采取側擊戰略，通過市場細分，以及閃電戰術，來獲得屬于自己的那一片天地。
案例：維雪啤酒的側擊戰
維雪啤酒就是采取側擊戰而快速發展起來的一個例子。這家啤酒企業的前身是信陽雞公山啤酒，一個低端的地產品牌，在競爭對手的強力進攻打擊下，企業經營困難。后來，該企業另起爐灶，重新注冊成立維雪啤酒品牌，并剝離以前企業的債權、債務，輕裝上陣，抓住河南及其周邊市場還沒有主流中高檔啤酒品牌而且大都是塑包酒的空檔，主推箱裝中高檔酒，并通過采取直分銷精細運作模式，即大終端采取廠商直控，小終端通過二批商分銷，最大化地掌控了市場，取得了較好的市場業績，成為僅次于金星啤酒集團的河南第二大啤酒公司。
游擊戰——利基者。游擊戰略，適用于行業相對成熟，站隊基本完畢，而通過找到競爭對手的軟肋或不足，發揮自己的優勢，從而占據屬于自己的地盤。比如，娃哈哈研究市場發現，雖然一二線城市可樂市場基本被可口可樂、百事可樂壟斷，但三四五級市場，尤其是縣鄉市場，卻是“兩樂”的薄弱甚至空白市場，于是，娃哈哈揚長避短、避實就虛，通過構建“渠道聯銷體”，捆綁各級渠道商，結成以利益為基礎的戰略聯盟體，最終在市場的夾縫中，奪得了半壁江山，取得了驕人的業績。