第二節(jié) 良好溝通的榜樣

張超原來所在的A公司是一家成立不久、規(guī)模不大的公司，從事電子商務(wù)類業(yè)務(wù)。A公司發(fā)展勢(shì)頭很好，內(nèi)部氛圍也很不錯(cuò)，他在A公司一直工作得很愉快，如果不是由于他舉家北遷，他并不打算離開這家公司。

在A公司工作期間，最讓張超感到欣慰的是同事間愉快的合作，遇事不會(huì)推三阻四，而是共同想辦法解決。

對(duì)M公司溝通問題的思考讓張超最近總是回想起自己在A公司工作時(shí)的一些情景，這些情景和M公司的現(xiàn)狀真是形成鮮明的對(duì)比。

接納新成員

【情景再現(xiàn)】

加入A公司之初，張超的職位是培訓(xùn)經(jīng)理。記得第一天去A公司上班時(shí)，人力資源部經(jīng)理凌總早上的第一項(xiàng)工作就是和張超談話。凌總很詳細(xì)地幫張超介紹了公司的整體情況，并談了他對(duì)人力資源部工作的一些看法和期望，最后還囑咐自己的助理小韓帶張超到各個(gè)部門“認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)”，臨末還親切地拍拍張超的肩膀說：“再次歡迎你加入我們公司，好好干吧，相信你一定能干好！”

小韓帶張超到各個(gè)部門轉(zhuǎn)了一圈，和那里的員工以及部門的負(fù)責(zé)人都打了招呼，張超憑著自己出色的記憶力和“公關(guān)能力”，很快就認(rèn)識(shí)了各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，這對(duì)他以后的工作很有幫助。不僅如此，小韓還帶他熟悉了整個(gè)辦公樓，哪里可以休息、哪里可以用餐等，真可謂是事無巨細(xì)。

剛進(jìn)辦公室，張超就接到了行政部打來的電話：“張總您好，首先歡迎您加入A公司。我們需要一點(diǎn)您的個(gè)人信息，例如緊急情況下的聯(lián)系方式、生日等，這樣我們可以更好地為您提供必要的服務(wù)。我給您發(fā)了郵件，你填好后直接回復(fù)給我就行。”張超頓時(shí)感受到了“組織的關(guān)心”。

更讓張超感到高興的是，中午下班的時(shí)候，部門的同事邀請(qǐng)他和大家一起就餐，這是個(gè)不錯(cuò)的開始——一起吃飯向來都是相互熟悉、拉近關(guān)系的最佳途徑。

【張超的思考】

與M公司相比，A公司對(duì)新人的態(tài)度是親和、友善的，它在以一種開放的心態(tài)接納新人。而M公司則不同，老員工仿佛是一只蜷縮起來的刺猬，抵觸外來者，或許是他自己太過敏感，但至少這里的人對(duì)新來的人很冷漠。在這里，他沒有感受到來自組織的關(guān)心，也沒有感受到大家對(duì)他到來的歡迎，甚至連“找到組織”的感覺都沒有，說白了就是缺乏歸屬感。這些問題，雖然看起來與他所面臨的溝通困境并不直接相關(guān)，但是他想，這應(yīng)該是隱藏在背后、影響公司溝通氛圍和環(huán)境的重要因素。

【分析】

很多公司都強(qiáng)調(diào)新加盟的員工應(yīng)該有怎樣的態(tài)度，例如，要能夠放下身段——不管你以前的工作經(jīng)驗(yàn)如何豐富，學(xué)歷如何高，來到一個(gè)新的環(huán)境都要以“歸零”的心態(tài)來對(duì)待工作；要盡快進(jìn)入狀態(tài)——認(rèn)真了解公司的環(huán)境、制度、政策，盡快熟悉自己的工作內(nèi)容。

但更重要的是，公司以怎樣的一種態(tài)度去接納新人，是否能夠提供有效的措施幫助這些新人盡快地了解公司的環(huán)境、制度以及自己的工作內(nèi)容，是否能為這些新人提供一個(gè)融洽的工作氛圍。而恰恰是這些因素，決定了新人，特別是那些高級(jí)人才能否在公司愉快工作，能否充分發(fā)揮自己的才能，甚至能不能“呆得住”。

對(duì)新人的接納態(tài)度直接反映了一家公司的氛圍以及背后的企業(yè)文化，而這些是組織能否實(shí)現(xiàn)暢通溝通的基礎(chǔ)。

我們是戰(zhàn)友

【情景再現(xiàn)】

“我們是戰(zhàn)友啊，有什么不可以說的呢？”這是A公司的一句流行語(yǔ)。上級(jí)常用這句話來鼓勵(lì)員工積極大膽地表達(dá)自己的想法，而員工也常用這句話來消除同事間的隔閡。

剛剛擔(dān)任培訓(xùn)經(jīng)理的張超接到的第一份任務(wù)就是組織公司各大區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)。由于這些銷售經(jīng)理都很忙，時(shí)間協(xié)調(diào)起來很困難，電話協(xié)調(diào)了好幾天，不是這個(gè)銷售經(jīng)理時(shí)間不合適，就是那個(gè)銷售經(jīng)理時(shí)間錯(cuò)不開。幾天下來，張超有些急躁了，想找凌總出面，又擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他工作能力不夠，這么一點(diǎn)小問題都解決不了。最后，還是凌總主動(dòng)找的他。

凌總問：“小張，看你這幾天情緒不怎么好，是不是銷售經(jīng)理培訓(xùn)的事遇到麻煩了？”

既然領(lǐng)導(dǎo)問了，張超于是就把實(shí)際情況簡(jiǎn)單匯報(bào)了一下。

凌總很親切地說：“別著急，小伙子，這是很正常的事，這些銷售經(jīng)理們習(xí)慣了南征北戰(zhàn)，讓他們坐下來聽課在他們看來是一件 ‘無聊’的事情，因此都不愿意抽時(shí)間來參加。你有沒有一個(gè)比較容易操作的方案？”

“3月12日其實(shí)是一個(gè)合適的時(shí)間，基本上所有的銷售經(jīng)理都可以協(xié)調(diào)好，唯有李總不行。”

“交給我吧。”

于是凌總馬上給李總打電話，最終還是說服了李總，確定了培訓(xùn)的時(shí)間。

最后，凌總對(duì)他說：“以后遇到困難需要我出面協(xié)調(diào)的，要及時(shí)來找我，我們是戰(zhàn)友啊，有什么不好說的呢？不要有太多的顧慮。”

【張超的思考】

張超始終認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)溝通狀況的好壞很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)是否鼓勵(lì)下屬積極溝通。在A公司，具有良好的溝通能力是公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)基本要求，正因如此，A公司幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)都愿意接受那些主動(dòng)溝通的員工所提出的建議，而這恰恰是M公司所不具備的。

【分析】

對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，溝通是很重要的，特別是管理者與員工之間的溝通，如果管理者能及時(shí)與員工進(jìn)行交流溝通，不但員工能及時(shí)了解管理者的想法，而且管理者也能夠及時(shí)了解員工的想法，進(jìn)而可以提高工作效率。但對(duì)大多數(shù)公司來說，溝通的障礙恰恰常存在于領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間，這可能由于以下兩種原因造成的。

第一，員工的心理障礙。受傳統(tǒng)等級(jí)觀念的影響，一些員工往往認(rèn)為，溝通是上級(jí)對(duì)下級(jí)的事，哪有下級(jí)主動(dòng)去找上級(jí)溝通的，這種偏見貽誤了員工主動(dòng)與上司溝通的機(jī)會(huì)。另外，員工還可能對(duì)這種下對(duì)上的溝通顧慮重重，比如張超，擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他工作能力有限，或者還有人擔(dān)心自己這么做會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)覺得自己“太多事”。

第二，管理者的錯(cuò)誤觀念。來自管理者的原因恐怕是更為關(guān)鍵的，也是最主要的。

作為一名公司管理者，要盡可能地多與員工進(jìn)行交流，使員工能夠及時(shí)了解管理者的所思所想。領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，清楚責(zé)權(quán)賞罰，員工才不會(huì)推卸責(zé)任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，員工知道得越多，了解就越深，對(duì)公司也就越關(guān)心。一旦他們開始關(guān)心，就會(huì)爆發(fā)出數(shù)倍于平時(shí)的熱情和積極性，形成勢(shì)不可擋的力量，可以克服任何困難，這也正是溝通的精髓所在。

但有些管理者卻錯(cuò)誤地認(rèn)為，決策是領(lǐng)導(dǎo)做的，命令也應(yīng)該是上級(jí)下達(dá)的，下級(jí)只需要執(zhí)行上級(jí)的決策和命令，不需要相互溝通。而實(shí)際情況是溝通是雙向的，領(lǐng)導(dǎo)要使決策合理有效，就必須廣泛搜集信息、分析信息，才能做出科學(xué)決策。并且，管理者也需要及時(shí)了解下屬在執(zhí)行“命令”時(shí)是否遇到麻煩，并給予一些適當(dāng)?shù)闹С郑@樣工作效率才會(huì)更高，團(tuán)隊(duì)才會(huì)更加和諧。只有管理者與員工真誠(chéng)、及時(shí)地溝通，才能使自己的想法更好地被執(zhí)行，從而提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。

頭腦風(fēng)暴

【情景再現(xiàn)】

在A公司，大家常常為解決一些疑難問題而召開頭腦風(fēng)暴會(huì)，集思廣益，并且這種頭腦風(fēng)暴常常會(huì)收到意想不到的效果。

張超曾經(jīng)參加過一次市場(chǎng)部組織的關(guān)于公司品牌聯(lián)想的頭腦風(fēng)暴會(huì)議，主題是“提到我們A公司的品牌，你會(huì)想到什么”，討論成果將作為公司新品牌形象的創(chuàng)意原型。

有人說會(huì)想到鼠標(biāo)，有人說會(huì)想到一座空中商城。最有意思的想法是說公司的品牌形象像一只爬行在網(wǎng)絡(luò)格子上的大眼睛螞蟻，因?yàn)槲浵伨邆錈o孔不入、力量超強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)合作、分工明確的品質(zhì)，而這正符合A公司的品牌定位。

最終，這只大眼睛螞蟻成了品牌創(chuàng)意小組的靈感來源。

【張超的思考】

在M公司，張超曾經(jīng)也遇到過那種靠單槍匹馬無能為力的難題，試圖通過這種頭腦風(fēng)暴會(huì)找到解決辦法，結(jié)果不是沒有人發(fā)言，就是呆板的模式化的建議，大家都在等著領(lǐng)導(dǎo)“拍板”。

他認(rèn)為，并不是M公司的員工沒有思想和創(chuàng)造力，而是他們不愿意發(fā)揮自己的想象力，這與他所遭遇的那些“形同陌路”式、“自言自語(yǔ)”式的溝通如出一轍，看來不僅是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間缺乏有效溝通的基礎(chǔ)，就是同事之間也缺乏那種相互合作的精神。

【分析】

在溝通暢通的公司中，員工往往都愿意針對(duì)一些自己有想法的課題發(fā)表意見，頭腦風(fēng)暴就是體現(xiàn)這種群策群力、集體智慧的有效方法。

經(jīng)典的頭腦風(fēng)暴案例來自美國(guó)的電信公司。

有一年，美國(guó)北方的冬天格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿。后來，電信公司經(jīng)理運(yùn)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。于是，他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加座談會(huì)的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，經(jīng)理要求他們必須遵守以下原則：

第一，自由思考。即要求與會(huì)者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。

第二，延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專人評(píng)判。

第三，以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證高質(zhì)量設(shè)想的存在。

第四，結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。

按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會(huì)上也無人提出批評(píng)。

相反，有一位工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)掃雪的主意一下子又多了七八個(gè)。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。

經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)懸而未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中找到了巧妙的解決方法。

頭腦風(fēng)暴會(huì)代表公司內(nèi)部有能夠暢通溝通、有效討論、群策群力的良好氛圍，因?yàn)樗畜w現(xiàn)了員工之間開放的、有建設(shè)性的溝通狀態(tài)。很多時(shí)候，討論是否具有實(shí)際的推動(dòng)意義并不完全取決于討論會(huì)組織的是否合適、參與者對(duì)討論課題是否有自己的認(rèn)識(shí)，而是取決于參與者是否愿意發(fā)表自己的觀點(diǎn)。

建議專家

【情景再現(xiàn)】

A公司設(shè)置了很多員工反映意見、提出建議的途徑，如網(wǎng)上論壇、總裁信箱、員工代表見面會(huì)等。最為有特點(diǎn)的是，A公司從各個(gè)部門挑選一些善于觀察、樂于發(fā)表意見并有一些獨(dú)到想法的員工擔(dān)任監(jiān)督員。只要監(jiān)督員發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部有什么不合理之處或者有一些好的想法，就能找他們自認(rèn)為合適的任何一位領(lǐng)導(dǎo)來反映，接待的領(lǐng)導(dǎo)則必須認(rèn)真對(duì)待，總裁負(fù)責(zé)定期跟蹤這些監(jiān)督員提出的意見和建議的落實(shí)情況。大到市場(chǎng)推廣策略，小到食堂飯菜缺乏營(yíng)養(yǎng)，很多問題都是通過這一途徑得到解決的。

【張超的思考】

在M公司，別說是員工主動(dòng)提出意見和建議，就是組織會(huì)議專門征集意見、領(lǐng)導(dǎo)上門親自征求意見都收效甚微。不知是M公司反饋意見的渠道有限，還是員工從內(nèi)心就不愿意提出意見？是公司根本就不重視這些意見，還是不愿意聽到來自員工的聲音？

【分析】

能夠有效地獲得來自員工對(duì)公司的意見和建議不僅是公司良好溝通狀態(tài)的體現(xiàn)，也是促進(jìn)公司健康持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力之一。但很多公司卻并不能有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，這可能來自以下兩方面的原因。

第一，員工對(duì)公司的關(guān)心程度不夠。加入的員工都只關(guān)心自己的工作任務(wù)，抱著“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度對(duì)待團(tuán)隊(duì)和公司，不可能提出自己工作職責(zé)之外的意見和建議。

第二，公司（或者直接說是公司的主要領(lǐng)導(dǎo)）對(duì)員工提出意見的態(tài)度，及公司是否提供必要的措施鼓勵(lì)員工提出意見。

員工向領(lǐng)導(dǎo)提出建議和意見的行為類似于古代大臣向皇上進(jìn)諫，而大家普遍認(rèn)為進(jìn)諫是“高風(fēng)險(xiǎn)溝通”，但這種溝通是最直接、最有效的，其最大的好處就是減少了許多“中間環(huán)節(jié)”，也避免了許多“傳話”的“失真”，但大臣進(jìn)諫稍有不慎，便有殺頭的危險(xiǎn)。只有包容天下的開明皇上才能容天下之才。

據(jù)史料記載，魏徵為唐太宗的江山社稷立下了汗馬功勞。魏徵每次向皇上進(jìn)諫可謂是斟酌再三，但時(shí)常進(jìn)諫后，唐太宗都會(huì)出去散步。身邊的太監(jiān)和大臣常問：“皇上，怎么魏大臣進(jìn)諫后，就出去散步？”唐太宗直言道：“我怕我殺了他。”原來不是魏徵每次的進(jìn)諫都讓皇上愉悅，忠言逆耳的進(jìn)諫時(shí)有發(fā)生，但是李世民知道他講的是對(duì)的，所以李世民只好出去散步，以便冷靜，理順?biāo)悸罚彌_情緒，然后理智地處理國(guó)事。李世民曾問魏徵：“人怎樣才不受騙？”魏徵回答：“兼聽則明，偏聽則暗。”唐太宗深以為然。在君臣合作的17年中，魏徵提出了幾百條意見，唐太宗基本上都采納了，這不僅顯示了李世民愛才、惜才、容納百川的胸襟，也顯示了他在溝通能力上的一流水平。

無論是員工為公司提建議，還是臣子向君主進(jìn)諫，都可以理解為上下級(jí)之間的溝通，這種溝通建立在三個(gè)必要的基礎(chǔ)上。

第一，尊重。尊重是相互的，管理者對(duì)員工的尊重可以換來員工對(duì)管理者的尊重，相反，員工對(duì)管理者的尊重也可以換來管理者對(duì)員工的尊重。站在管理者的角度來看，管理者應(yīng)該了解員工所需要的尊重是什么。

首先，員工需要得到自身人格的尊重。員工最害怕聽到領(lǐng)導(dǎo)說這樣的話：“這些都是領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該考慮的事，你只要做好你自己的事就行了。”“快去吧，讓你干什么你就干什么！”管理者說這些話時(shí)很可能并不存在什么惡意，但是字里行間無不透露著對(duì)員工人格的不尊重。員工遭遇這種情況時(shí)，第一感受就是自己沒有得到最起碼的尊重。一個(gè)人格沒有得到尊重的員工是不會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生熱愛的，對(duì)工作也不會(huì)盡心盡力。

其次，員工渴望管理者認(rèn)可自己的勞動(dòng)。試想，一位員工趕了好幾個(gè)通宵、幾經(jīng)修改寫出一份工作報(bào)告，當(dāng)他滿懷信心地把這份報(bào)告遞到領(lǐng)導(dǎo)手中的時(shí)候，他希望的是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)認(rèn)真真地看過之后給他指出其中的不足，或是贊揚(yáng)他幾句，同時(shí)能夠認(rèn)可報(bào)告中的內(nèi)容。假如領(lǐng)導(dǎo)拿到這份報(bào)告后，只是漫不經(jīng)心地看了一眼之后便把它扔到桌子上，那么員工的心里會(huì)怎么想呢？他會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不尊重自己的勞動(dòng)果實(shí)，對(duì)自己能力不認(rèn)可。而那位領(lǐng)導(dǎo)可能當(dāng)時(shí)有事比較忙，在沒有任何解釋的情況下做出這樣的舉動(dòng)，會(huì)極大地傷害一位想取得進(jìn)步的員工的心。員工作為公司價(jià)值的創(chuàng)造者，他們渴望得到管理者對(duì)自己勞動(dòng)的認(rèn)可，哪怕是善意的批評(píng)，他們最害怕的是管理者對(duì)他們的勞動(dòng)視而不見。

最后，員工希望管理者尊重自己的好惡。對(duì)同一件事物，不同的人會(huì)有不同的看法，這是很正常的事情。員工有自己的好惡，有時(shí)員工贊同的東西在領(lǐng)導(dǎo)看來可能是他要批判的東西。發(fā)生這樣的事情時(shí)，員工不希望領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的好惡橫加干涉。但有些管理者卻做不到這一點(diǎn)，他們認(rèn)為只有自己的看法才是正確的，所以當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)下屬與自己有不同的看法時(shí)，第一反應(yīng)就是批判或者不屑，這樣做的后果嚴(yán)重傷害了員工的自尊心，由此員工對(duì)管理者產(chǎn)生情緒上的抵觸是再自然不過的事了。

第二，交談。談心，是管理者與員工溝通的最佳方式。一次熱情洋溢的談話會(huì)有效地拉近彼此的距離。大多數(shù)員工都很害怕領(lǐng)導(dǎo)與自己交談，這種現(xiàn)象比較普遍，原因就在于管理者沒有把握好交談的尺度。員工所害怕的是領(lǐng)導(dǎo)一味地說教或是批評(píng)，但是對(duì)于友好的交談和善意的建議并不反對(duì)。所以，管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)找一些員工了解他們的想法和困難，真心實(shí)意地幫助員工解決問題，這樣才會(huì)讓談話變得輕松起來。員工喜歡這樣的談話方式，自然也就喜歡同管理者親近。

第三，利益。利益分配向來是企業(yè)中的焦點(diǎn)問題，也是員工能否積極主動(dòng)工作的基礎(chǔ)。在員工看來，他們最害怕管理者在這個(gè)問題上不能做到公平與公正。有些管理者喜歡對(duì)自己喜愛的員工大加贊揚(yáng)，而對(duì)自己不喜歡的員工則吹毛求疵，進(jìn)而由此產(chǎn)生利益分配上的不均衡，如總是獎(jiǎng)勵(lì)與提升自己喜歡的員工，而對(duì)自己不喜歡的員工則置之不理，這很容易讓員工不信服。

難忘的年會(huì)

【情景再現(xiàn)】

張超始終忘不了最后一次參加A公司年會(huì)的情景。那一年，由于A公司在南方市場(chǎng)的突飛猛進(jìn)，年會(huì)那天公司的氣氛仿佛一家人過春節(jié)般喜氣洋洋。

在上午的員工大會(huì)上，總裁熱情洋溢地向大家通報(bào)了公司一年的業(yè)績(jī)和成就，每一項(xiàng)都令大家興奮不已，但更興奮的還是發(fā)到手中的紅包。

下午的聚餐成了一次盛大的家庭聚會(huì)，各部門的老總都帶來了自己的家屬，大家互相交流了一年來的困惑、收獲，和對(duì)下一年的思考，氣氛溫馨而熱烈。

晚上的晚會(huì)更是高潮迭起，特別是公司各部門老總合唱的那首《狼愛上羊》，手舞足蹈，憨態(tài)可掬，真是一場(chǎng)令人難忘的表演。

【張超的思考】

A公司之所以擁有暢通的溝通，正是因?yàn)樗兄浅Ｈ谇⒌姆諊麻g關(guān)系親密，大家愿意交流，無論是領(lǐng)導(dǎo)和下屬，還是員工之間，那種“戰(zhàn)友”式的關(guān)系讓大家愿意一起完成任務(wù)、分享成果，這恰恰是M公司所不具備的。

【分析】

很多時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)溝通沒有達(dá)到效果，不是溝通的技巧不對(duì)，也不是信息的傳遞不準(zhǔn)確，而是因?yàn)闇贤ú环e極，導(dǎo)致信息與接收者工作間的關(guān)系沒有被完全發(fā)掘，從而達(dá)不到預(yù)期的效果。這主要是溝通的大環(huán)境問題，或者說是溝通氛圍的問題。

溝通需要氛圍，這種氛圍與人的心理感受密切相關(guān)，一個(gè)人的生存需要物質(zhì)利益，也需要通過實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值得到他人的肯定和尊重。當(dāng)溝通雙方一開始就潛在地站在對(duì)立面，抱有抵觸情緒時(shí)（正如 M公司展現(xiàn)在張超面前的溝通狀態(tài)那樣），無論信息怎樣被準(zhǔn)確傳遞，采取什么媒介、什么方式傳遞，溝通都難以到達(dá)預(yù)期的目的。但如果通過利益共同體，建立溝通的心理基礎(chǔ)，通過滿足大家實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要，調(diào)動(dòng)大家溝通的積極性，為溝通營(yíng)造積極的輿論環(huán)境，定能有效地解決溝通問題。

溝通的心理基礎(chǔ)是建立在具有共同的價(jià)值觀的利益共同體基礎(chǔ)上的。

1．利益共同體

在公司的溝通中，只有雙方成為利益共同體，彼此尊重，才能使溝通具有良好的心理基礎(chǔ)。如果雙方存在潛在的對(duì)立心理，相互協(xié)作就只能是一種被動(dòng)行為，而不是員工自覺自愿的行為。

管理學(xué)家切斯特·巴納德提出的管理系統(tǒng)論認(rèn)為企業(yè)的存在依賴于協(xié)作的意愿，而建立協(xié)作意愿的基礎(chǔ)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工利益的平衡。因此，員工的利益必須得到足夠的尊重。但在現(xiàn)實(shí)的管理中，盡管很多公司已經(jīng)提出了“挖掘人力資源”一類的口號(hào)，把員工看作是公司的重要資源，但員工實(shí)際上仍然被看作是公司的成本，公司和員工還是管理和被管理的關(guān)系。這樣因?yàn)閱T工積極性得不到有效調(diào)動(dòng)，公司效率就維持在低水平上。

2．共同的價(jià)值觀

價(jià)值觀的首要作用是其鮮明的導(dǎo)向作用。在公司經(jīng)營(yíng)中，促進(jìn)公平公正、獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、尊重人性的價(jià)值觀對(duì)公司的穩(wěn)定與發(fā)展至關(guān)重要。因?yàn)檫@種價(jià)值觀能夠維護(hù)所有人的長(zhǎng)期利益，使人對(duì)環(huán)境的變化有著較準(zhǔn)確的預(yù)期，并使行動(dòng)呈現(xiàn)一貫性。

很多公司都能提出這樣那樣的價(jià)值觀，在他們的企業(yè)文化中，這些價(jià)值觀被冠冕堂皇地標(biāo)榜出來，但關(guān)鍵問題在于這些價(jià)值觀是否能夠得到有力的執(zhí)行，特別是碰到一些特殊問題時(shí)，是否還能站得住腳。

對(duì)此，萬科公司發(fā)生的一件事樹立了很好的榜樣。

1998年初，萬科公司在上海分公司的一位銷售主管同總部剛派來的銷售經(jīng)理發(fā)生了嚴(yán)重的工作沖突，以至于工作不能正常進(jìn)行。這位銷售經(jīng)理在征得分公司正、副總經(jīng)理同意后，解雇了這名銷售主管。但這種做法違反了萬科公司的制度：①基層管理者如果在工作中犯了錯(cuò)誤，先降職，若表現(xiàn)仍然不好才能將其辭退；②辭退一位員工，必須在征得分公司負(fù)責(zé)人和總?cè)肆Y源部的同意，并征詢職委會(huì)的意見后方可進(jìn)行。因而，該銷售主管一氣之下向萬科公司總?cè)肆Y源部進(jìn)行了投訴。

總?cè)肆Y源部了解到，上海分公司的負(fù)責(zé)人堅(jiān)持認(rèn)為該員工不服從管理，應(yīng)該予以辭退。銷售經(jīng)理也表示，如果萬科公司總部要撤銷這個(gè)決定，他將立刻辭職。總?cè)肆Y源部經(jīng)理為了維護(hù)上海分公司管理層的權(quán)威，決定維持原處理決定，同時(shí)告誡上海分公司下不為例，并將此處理意見反饋給職委會(huì)。

但職委會(huì)提出了異議，如果開了這樣的先例，以后員工的利益如何得到保障呢？于是問題由董事長(zhǎng)王石來裁決。最后，王石說服上海分公司新的領(lǐng)導(dǎo)層收回處理決定，該銷售主管未被辭退，但受到降職降薪的處理，而那位銷售經(jīng)理辭職。

萬科公司對(duì)這件事的處理，維護(hù)了公司制度和程序的權(quán)威。即使是分公司總經(jīng)理、銷售經(jīng)理，也不能因?yàn)楸葐T工職位高而損害員工的利益。而且對(duì)該事件的處理，有理有據(jù)，公平合理，員工以后對(duì)待公司的制度，處理同事間的關(guān)系也有遵循的尺度，為以后溝通省了很多麻煩。更重要的是，這種做法增強(qiáng)了員工對(duì)公司的認(rèn)同，為公司內(nèi)部溝通建立了良好的氛圍。

人們都需要公平公正的環(huán)境，以使自己的長(zhǎng)期利益得到實(shí)現(xiàn)，短期利益得到保障。因此，如果公司能夠通過運(yùn)行機(jī)制的調(diào)整營(yíng)造具有歸宿感的氛圍，將會(huì)有效促進(jìn)溝通，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

對(duì)比下來，張超越來越深刻地體會(huì)到M公司在溝通中存在的問題，不僅公司和員工溝通存在問題，領(lǐng)導(dǎo)和下屬溝通存在障礙，部門之間溝通存在隔閡，就連員工之間的溝通也似乎有一堵看不見的墻。

作為新加盟公司不久的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，張超還沒有受到公司那種“各人自掃門前雪”氛圍的影響，盡管改善公司溝通狀況并不是人力資源部的本職工作（實(shí)際上，這很難說是哪一個(gè)獨(dú)立部門的事情），但他還是決定深入下去。