五、流程規劃六大原則

（一）戰略導向

流程架構規劃不是基于現狀，而是基于未來，要能夠支撐公司未來3～5年的戰略發展要求，具體而言體現在以下三方面：

第一，確保流程架構與公司未來3～5年戰略規劃發展階段及業務特點相匹配。

第二，確保流程架構導向與公司未來3～5年戰略導向相一致。

第三，確保業務模式、管理模式滿足公司未來3～5年戰略發展要求。

（二）端到端打通

端到端流程是“從利益相關方需求出發到利益相關方滿意結束”的一條首尾相連、全程貫通的活動流轉過程?；诙说蕉舜蛲ㄔ瓌t做流程規劃，要求每一個一級流程設計都必須是端到端視角的，即：始于利益相關方需求，終于利益相關方滿意的一條完整的流程活動價值鏈條。

通常企業在做端到端流程設計時，要考慮四類關鍵利益相關方：外部客戶、員工、合作伙伴/供應商、股東，而其中最重要的利益相關方是外部客戶。

對客戶而言，客戶不關注企業內部流程是如何流轉的，也不關注過程是如何執行的，表現有多優異，客戶關注的是結果給他帶來的價值是否達到預期，給他帶來的體驗如何。例如，訂單執行流程，客戶不關注單個下單環節、內部審核、計劃排產、采購、制造、發貨等過程，他關注的是企業是否能夠在他期望的時間內把正確的產品交付到正確的地點。客戶追求的是全過程的體驗，對于MOT（關鍵時刻/接觸點）的體驗是否積極、正向、滿意，只要有其中一個環節讓客戶體驗不好，其他環節做得再好，對客戶而言都是沒有價值的，客戶最終體驗都是差的，最終會導致到客戶滿意度與忠誠度下降。

很顯然客戶的需求不是某一個操作級流程，也不是某一個部門能夠實現交付的，必須要跨部門、多條流程進行協同才能夠完成，必須打通部門之間的壁壘，圍繞統一的流程績效目標，實現活動、責任、規則、目標、IT、決策、信息等的全程打通，通過端到端流程鏈條來高效整合資源，實現客戶需求的完美交付。

另一個非常重要的利益相關方是公司的股東。對于股東而言，他追求的是可持續發展與合理的利潤，概括來說就是戰略、經營目標的達成。所以股東不關注哪個部門績效是否優秀，過程環節執行是否到位，他關注的是最終的戰略、經營目標是否達成。所以面向股東的端到端流程，是“從股東需求（公司的戰略目標）出發到最終的經營業績達成”全過程打通的活動流轉過程。

通俗來說，端到端流程要追求最終的成果，而不是過程的成果，它的背后體現了P（計劃）、D（執行）、C（檢查）、A（改進）閉環管理的思想。制訂了計劃，如果不被執行是沒有價值的；執行了，沒有檢查確保執行到位，也是沒有價值的；執行到位了，但沒有達到預定目標，同樣沒有價值；只有通過評估發現問題，采取改進措施，一直到計劃設定的目標達成了，這個時候流程對股東來說才是有價值的。

從供應鏈角度，從企業網絡群角度來看，企業需要將合作伙伴（供應商、渠道商等）看成是互利的價值共同體，而不是零和博弈，不是進行壓榨的交易對象。所以端到端流程設計也越來越強調關注合作伙伴的需求，如何幫助合作伙伴共同成長，如何共享利益，讓合作伙伴獲得合理的回報。其設計邏輯與理念同外部客戶端到端流程是一致的。

企業亦逐步意識到員工是企業最寶貴的資產，只有員工滿意度高、忠誠度高，企業才會有更好的運營，更高的客戶滿意度、更好的財務回報。為此企業越來越強調以人為本，關注員工滿意度的管理，而面向員工的端到端流程則是這一策略具體落地的載體。

（三）流程視角，而非職能視角

流程是企業創造價值的機制，是利用資源將輸入轉化為輸出的一組相互關聯的活動過程。流程視角的流程規劃做法是：基于一級流程目標或客戶需求去識別從起點到終點的完整價值鏈創造過程，這條價值鏈上的所有活動都隸屬于該一級流程，不論這些活動歸屬于哪個部門。職能視角的流程規劃則是從每一個一級部門出發，將每個部門視為一個一級流程，凡是該部門歸口職責相關的活動都劃歸到這個部門，不論這些活動是否在同一條價值鏈上。

從流程視角完成流程規劃之后，通常一個部門的業務會被分散到多個一級流程里，一個一級流程往往也跨越了多個部門的業務。

在實際操作過程中，人們往往很難改變職能思考的慣性，往往會不自覺地從職能視角去規劃流程，尤其是在做后臺支撐類流程規劃時，容易犯這類錯誤。當流程與職能出現模糊的時候，我們可以用這樣一個標準來判斷：這個流程活動與哪一個一級流程的目的關聯度更緊密、更直接。

有效運用“水平的流程視角而非垂直的職能視角”這一原則，需把握以下3個關鍵點：

第一，邀請職能意識相對淡薄的外部專家或內部顧問參與，由他們從專業第三方立場進行正確引導與把關。

第二，嚴格按照自上而下的規劃方法，先定義好一級流程，然后再是二級、三級、四級流程。對于每個一級流程定義要明確其目的、目標及大致的范圍。

第三，一旦出現流程活動架構歸屬分歧時，適當借鑒標桿架構做法。

（四）不重復，不遺漏

MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，意思是“互斥，完全窮盡”。它是麥肯錫的第一個女咨詢顧問巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一個很重要的原則。

所謂的不遺漏、不重疊指在將某個整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時，必須保證劃分后的各部分符合以下要求：各部分之間互斥（Mutually Exclusive），所有部分完全窮盡（Collectively Exhaustive）。

要做到不遺漏，需要充分地對現狀流程清單進行盤點，同時要有清晰的規劃邏輯（統一的分級/分類維度，盡量不要多個維度交叉），從邏輯上保證結構的完整性。例如按PDCA閉環法，只要涵蓋了P，D，C，A四大過程，結構上是完整的。通過標桿借鑒，尤其是借鑒相對成熟的、通用性的標準可以有效保證架構的完整性，比如APQC（American Productivity and Quality Center）流程清單等。

要做到不重疊，流程規劃時需要清晰定義流程的邊界，定義流程之間的接口關系，當出現重疊時，合理確定重疊部分的流程架構歸屬，通過調用方式來解決需要使用其他一級流程中的某個部分。在三、四級流程梳理的時候更能夠暴露流程邊界之間是否存在重疊的問題，發現問題之后根據制訂的解決方案來調整流程清單，來確保流程清單中的流程間不重疊。

在流程規劃實操中，往往會將流程分級與分類混在一起，從而導致流程規劃結果違反MECE原則。通常在一、二、三級流程統一采取分級的方式，而不進行分類，將分類放在四級流程（含以下）上。

（五）集成共享

原則上，同一業務對公司而言只能有一個歸口管理部門或崗位來設計統一的一套流程，它可以根據不同的應用場景進行差異化設計。差異化流程設計必須由該流程歸口管理部門統一管理（如報歸口管理部門審核），而不是各部門分頭獨立設計，否則就會造成流程制度野蠻生長，既增加了管理的復雜度，也導致優秀的管理經驗無法實現共享與復制。

例如，幾乎所有領域都會涉及人力資源管理流程，如績效管理、團隊管理、培訓管理等，人力資源管理流程應當統一由人力資源歸口管理部門進行統一設計，可以考慮根據不同區域或事業部的需求做差異化設計，但這種設計要得到人力資源歸口管理部門認可。這樣做的好處是公司可以強化流程歸口管理部門能力，提升業務流程設計水平，從而實現全公司各部門快速地將最佳經驗進行傳播與復制。

為了確保企業的運營效率，簡化管理工作，集中共享是流程規劃必須遵守的原則。然而企業由于實際業務需要，又不可能為了共享做到完全的流程標準化，必須要考慮根據不同業務場景進行適當的差異化。

企業通常采取“頂層共享，底層差異”的原則來平衡流程設計標準化與個性化的關系，如圖1-12所示。

越是處于流程架構的高階，企業不同業務板塊或區域越通用，越沒有差異化，而越是處于流程架構的低階，不同業務板塊或區域的差異就會越大。根據實踐經驗，往往面向不同的業務場景（產品線、客戶群等），通常對于一級、二級流程采取標準化設計，即一級、二級流程共享，在三級、四級流程上進行差異化設計。

（六）邏輯清晰

流程規劃的本質是一次管理建模的過程，是對企業管理思想模型化、結構化的表達，將管理體系過程模型化、結構化，以流程架構圖的方式展現出來。通過流程規劃實現管理體系模型化之后，可以達到管理體系模塊化設計與優化，大幅地提升管理體系運營效率，增強管理體系的穩定性。

流程架構不是簡單地、隨機地將流程從上至下進行分段、分級，這個分段、分級的過程體現了管理者的管理思想與思路。管理思想及思路不同，流程架構規劃方式就會不同，其背后本質是管理模式及業務模式的選擇。

邏輯清晰的流程架構由于具有明晰的內在邏輯關聯，能夠很方便地、容易地被大家理解、接受與記憶，很容易被推廣開來。

邏輯清晰的流程架構由于充分體現了管理者的管理意圖，有助于統一流程相關人員的意識與認識，有助于提升團隊的執行力與協同能力。

本書第三章第八、第九節內容給出了如何確保流程架構邏輯清晰的幾種具體流程規劃方法。