四、流程規劃的六大價值

流程的本質是增值，流程規劃也可以看作是一個流程。做流程規劃之前必須要想清楚規劃后的產出，即“流程架構”能夠給公司帶來什么好處？否則就會為了規劃而規劃。筆者遇見過一些企業花了不少力氣去做流程架構規劃，規劃完成之后，流程架構與清單就被放到一邊，偶爾拿出來看看，作為從整體了解公司的業務資料或許有點幫助，但與企業的業務運營沒有任何關系，更談不上能夠為公司帶來什么價值。這樣的結果可想而知，架構規劃之后沒有生命力，沒有人關注動態調整與實際應用。

總體來看，流程規劃主要有：戰略落地、系統管理、分層管理、集成共享、結構優化與落實責任六大方面的價值，如圖1-7所示。

以下我們會分別從六個方面對流程規劃價值進行詳細的闡述。

（一）戰略落地

流程架構對戰略落地的支撐如圖1-8所示。

流程架構對于戰略的支撐作用主要體現在三個方面：

1. 傳遞策略導向

將業務組合策略與競爭戰略導向落實到流程架構中

（1）流程架構要關注對戰略性業務發展的支撐。

一般而言，戰略性業務常為新業務，而公司現有的流程都是基于成熟業務構建的，在做流程架構規劃時，需要思考新的業務對流程架構有什么需求。如果業務模式相差很大，甚至要考慮重新圍繞新的業務板塊去構建流程體系。

企業在缺乏流程架構規劃的時候，通常會采取成立獨立的事業部來支撐戰略性新業務的發展。而事業部制實際操作上會有三方面的問題：第一，事業部制會帶來大量資源的重復性投放，資源集中共享效率不足，且事業部之間協同難度大；第二，成立事業部需要新的業務發展到一定的體量才具備條件；第三，即使采取事業部制也仍然需要解決流程體系與新業務匹配的問題，只不過企業沒有把流程問題浮現出來，而是通過事業部組織磨合來自行解決。

所以企業要識別戰略性業務對核心業務流程差異化的需求，然后考慮如何在流程架構上進行差異化設計來給予支撐。從流程架構上要去思考在哪一個層級進行差異化，是一級流程端到端價值鏈條整體的差異化設計，還是共享一級流程，在二級流程上進行差異化，或者在三、四級流程進行差異化。有的時候可能流程架構是可以完全共享的，通過對流程設置差異化的管理標準、差異化的組織、差異化的政策即可實現。

（2）流程架構設計要體現公司競爭戰略導向。

《市場領先者的修煉》的作者Treacy和Wiersema通過研究世界級卓越企業，提出許多企業組織都是通過“卓越的運營”、“領先的產品”、“顧客親密度”三項修煉之一而成為市場領先者的。

卓越運營型企業通常以最低成本為客戶提供高質量的產品，而在產品的可選擇性或功能方面保持平均水平的競爭力即可，例如豐田汽車、戴爾電腦。

產品領先型企業則異常注重提供高績效的產品或服務，常常在產品的性能、規格、上市速度等方面追求行業最佳水平，典型的代表企業如英特爾、蘋果、3M。

客戶親密型企業往往更關注為客戶提供全面解決方案、與客戶的服務和合作，通常這種類型的企業最了解客戶的綜合需求，例如IBM、家得寶。

不同競爭戰略導向的企業對于流程體系的要求是不同的。戰略導向對于架構設計的影響主要體現在兩方面：

第一，核心流程的定義是不同的。卓越運營型公司核心流程往往會放在供應鏈領域；而產品領先型公司核心流程則會放在集成產品研發；客戶親密型公司則會將營銷、銷售與服務作為核心流程。

第二，影響流程設計的導向：職能導向還是客戶導向。卓越運營型公司會將更多的精力放在內部運營上，職能導向的流程架構設計比較常見，在充分發揮直線職能制組織架構專業化效率的同時，通過流程優化提升企業運營水平；職能導向流程架構設計如：供應鏈管理、客戶關系管理、質量管理、營銷管理、新產品研發等。

而客戶親密型公司，流程架構設計則會體現客戶導向，將會采取端到端的流程架構設計模式，流程設計會從客戶端需求觸發到客戶端滿意結束。客戶導向流程架構設計如：（C2M）從概念到市場，（M2L）從市場到線索，（L2C）從線索到回款，（T2R）從問題到解決。

2. 強化核心能力

將核心能力關聯流程作為公司的關鍵流程，通過精細化、精益化管理來提升流程能力與績效。

識別公司戰略落地所需要的核心能力，將這些能力需求體現在流程架構設計中。一般而言流程架構對核心能力的支撐體現在兩個方面：精細化與精益化。

精細化主要體現在將戰略導向核心能力驅動流程放在流程架構相對高的層級上，以提升企業對于該流程的重視度，并驅動企業將該流程建設得更加精細、更加可控、更加厚實。精細化的流程會體現在操作層級的流程活動甚至是任務設計中，通過對流程活動任務操作要求的細化，對每一個細節進行規范化、IT化，從而形成差異化的競爭優勢，與競爭對手拉開差距。

這種精細化的流程非常的穩定，非常的高效，而且很難被復制。讀者可以想象一下麥當勞這類卓越運營型公司，他們正是由于將核心流程高度的精細化，將流程的邏輯、技術要求、作業要求、管理要求研究得非常透徹，最終固化成生產設備及管理制度、操作規程中，才能夠支撐在全球任何一家分店里可以吃到品味一致的產品，在以臨時工為主體的員工隊伍里，面對高速流動且沒有操作經驗的員工能夠快速上手，并保持較高的人均效能。

對于戰略導向核心能力缺乏相應的流程支撐時，在架構規劃時會增加相應的流程，并通過分層分級的規劃，驅動該能力的快速發育，這時候通過標桿借鑒，引入先進成熟的業務模式是一種快速提升核心能力的途徑。

精益化則體現在對于流程價值的追求上。由于核心流程支撐了企業的核心能力，所以核心流程必須具備高績效，通過高績效實現企業競爭的獲勝。流程高績效來源于流程卓越高效的設計及卓越的運營。所以在架構設計的時候，一定要將核心競爭力相關的流程作為核心流程，并且在資源投放上給予相應的重視度，比如流程所有者任命。例如華為公司為了保證業務變革與IT管理（BT&IT）流程能夠得到重視，能夠取得高績效，任命了EMT（管理執行團隊）負責人徐直軍作為流程IT部門的分管領導來支撐。

3. 匹配業務模式

建立與企業戰略發展階段相匹配的業務模式、管理模式，來支撐未來戰略發展要求。

企業處于不同發展階段，需要不同的業務模式、管理模式來支撐，企業在做流程規劃時要從戰略上審視業務模式、管理模式是否與未來發展階段相匹配。

什么是業務模式與管理模式呢？讓我們先弄清模式的定義。模式（Pattern）其實就是解決某一類問題的方法論。把解決某類問題的方法總結歸納到理論高度，那就是模式。模式是一種指導，在一個良好的指導下，有助于你完成任務，有助于你做出一個優良的設計方案，達到事半功倍的效果，而且會得到解決問題的最佳辦法。根據自身的管理經歷，筆者認為模式的核心是從實踐中總結提煉出來，被實踐證明行之有效的方法論或解決方案。

所以對應的業務模式可以定義為：在業務領域，從企業業務實踐中總結提煉出來的，被企業實踐證明是成功的，能夠有效解決某一類業務問題的方法論或解決方案。業務模式可大可小，大則可以到整個公司的經營，與商業模式類似；小則可以是一個業務領域，如研發、營銷、銷售、服務、供應鏈，也可以是某一個業務子域，如配送、庫存管理、計劃等。例如在采購業務領域，可以分成三種業務模式：采購執行、資源管理、戰略采購；又如在質量管理業務領域，可以分成質量檢驗模式、統計過程控制模式（SPC）、ISO質量保證/管理體系模式、全面質量管理模式等。業務模式本身有先進之分，但對于企業個體來說強調的是適合，適合企業的發展階段，適合企業的戰略與實際情況。

對應的管理模式則可以定義為：在管理領域，從企業管理實踐中總結出來的，被企業實踐證明是成功的，能夠有效解決某一類管理問題的方法論或解決方案。管理模式跟業務模式一樣可大可小，大到整個企業的管控模式，小到某一個職能領域的具體管理模式。管控模式通常分為：財務管控型（管結果）、戰略管控型（管理結果+戰略）、運營管控型（管理結果+戰略+過程）。在具體的職能管理領域也有不同的模式，例如人力資源管理領域，有人將人力資源管理模式分成：事務型人力資源管理模式、專業型人力資源管理模式、戰略型人力資源管理模式。同樣管理模式對企業而言重要的是適合，而不是先進。

流程規劃是企業系統審視現有的業務模式、管理模式是否與未來發展戰略相匹配，是否能夠滿足未來業務發展的需求。是企業一次管理模式升級、調整的好機會，而不論是業務模式還是管理模式，主要通過流程架構來具體承載與落實。從企業的架構上就可以很清晰地看出企業的業務模式與管理模式。

（二）系統管理

在ISO9001標準中，管理的系統方法作為質量管理八項原則之一。標準要求：針對設定的目標，識別、理解并管理一個由相互關聯的過程所組成的體系，有助于提高組織的有效性與效率。

然而標準沒有給出如何有效地識別、理解并管理一個由相互關聯的過程所組成的體系。只是在原則層面提出了要求，沒有具體的方法、規則、程序、細則來支撐，所以導致ISO9001質量管理體系實際無法做到系統管理。而流程規劃則是實現企業系統管理最有效的方法與工具，因為流程規劃的本質就是圍繞企業價值創造過程進行分級、分類，進行剖析，從流程維度把系統展開。

為了讓大家更好地理解流程規劃對于企業系統管理的價值，讓我們先來回顧一下企業流程制度建設經歷的四個階段：問題導向的流程制度建設、部門導向的流程制度建設、標準/系統導向的流程制度建設、流程導向的流程制度建設，如圖1-9所示。

1. 在問題導向流程制度建設階段

企業建流程制度是出現一個問題之后，管理者為了能夠經驗復用，有效控制風險，會針對這個問題制訂相應的流程制度。例如，企業出現會議出席紀律差、效率低的問題，制訂《關于強化會議紀律的管理規定》。通常流程制度出臺之后，這個問題能夠得到一定程度地解決。但我們知道企業的問題是層出不窮的，而且也是形式多樣，于是企業不停地出臺流程制度，不停地根據問題對流程制度進行修改。這種情況下，管理者的困惑在于：

第一，管理走在問題的后面，始終是救火式的事后管理，管理的成本比較高。

第二，制度泛濫成災，制度越來越多，管理難度與成本巨大，而且執行起來非常不容易。第三，制度缺乏系統性，要么相互重復，要么相互出現空白無人管，甚至相互沖突。這一階段的特點是流程制度很散，往往在解決點上的問題。

2. 在部門導向流程制度階段

企業流程制度建設是由各個職能部門去負責，他們根據職能專業管理的要求，會從職能視角來出臺一系列流程制度。對于影響到本部門的流程都會去編寫，但編寫的角度是基于所在部門的職能。這種模式下，企業通過會出現以下幾類問題：

第一，誰寫的流程“長的像誰”。對于跨部門流程設計由于采取的是職能導向模式，沒有充分邀請相關部門人共同參與，對于本部門之外的流程活動一筆帶過，甚至是只字不提，對于本部門的流程活動則描寫得極為細致與豐滿。這種流程顯然是為寫流程的部門服務的，無法滿足流程整體管理的需求。

第二，流程邊界不清晰。由于缺乏流程規劃，對于流程邊界沒有清晰的界定，完全是由流程編寫部門人員根據經驗與喜好來決定，所以會出現三不管的空白地帶；會出現交叉，流程與流程之間相互有重疊；重復，同一個流程多個部門去梳理，存在多套標準。

第三，目標不一致甚至出現沖突。因為部門寫流程的目的很單純，是為了滿足部門管理的需求，所以流程設計的出發點是職能管理。很顯然不同的部門有不同的職能定位，而且出于分工與制衡需求，部門之間的利益往往會出現矛盾，所以為了平衡矛盾，流程要么設計得非常冗余，要么缺乏一致的運行規則導致實際運行效率低下。這個階段流程建設覆蓋度有了很大的提升，系統性也有很大的提升，只在部門、職能內會自成體系，但職能體系之間的集成性不足。

3. 標準/系統導向流程制度建設階段

流程制度建設基于成熟的管理標準，如ISO9001質量管理標準，或者基于軟件系統實施需求，如ERP（企業資源計劃）。這一階段的特點是借鑒成熟管理標準或軟件系統中成熟的管理模式來建設企業的流程制度，圍繞某個業務領域或主題，實現對跨部門流程進行集成與整合。但從公司整體來看，管理體系的系統性仍然不足，主要原因在于：企業往往同時存在多套標準與軟件，包括質量管理體系、環境管理體系、健康安全管理體系、內控管理體系、ERP、ITTL等。這些體系都沒有涵蓋企業經營管理的全部要素，而這些子體系之間相互集成性差。另外任何一個體系相對都是完整的，所以存在大量的重疊。比如圍繞問題原則改進的流程，在ISO9001里采取的是糾正/預防措施程序；在ITTL中則采取的是問題管理程序，影響了管理體系的精簡性與標準化程度。

4. 流程導向的流程制度建設模式階段

流程導向的流程制度建設模式是企業流程制度建設最先進的方式。其關鍵點在于：基于流程架構去建流程制度。和地產公司蓋房子一樣，先做好房子的框架結構設計，然后在這個框架上去逐塊按順序施工。流程體系建設第一步是先完成流程體系架構設計，全面識別公司有哪些一級流程（業務域），這些一級流程之間的定位與關聯關系是怎樣的，一級流程之下由哪些二級流程、三級流程、四級流程組成，各流程之間的接口與集成關系如何。架構規劃完成之后，企業基于流程體系架構來逐條建設操作層級的流程，每一個操作層級流程的梳理都要求嚴格遵守架構的要求，包括它的歸屬、它的邊界、它的接口、它的目標。如此可以保證每一個操作層面流程制度都被流程架構集成起來，最終能夠形成一個相互聯系、相互作用、相互支撐、有機融合的整體。

由此可見，企業管理體系建設真正到了流程導向建設模式時，才真正將系統管理原則落實到位了。

管理體系不再是割裂的、各自為陣的，而是分層分級的，既有公司整體層面的流程總架構（價值鏈模型），又有每一個端到端流程架構，并逐層能夠細化落實到三、四級流程，并直到崗位活動與任務中。同時這個流程體系重點突出、導向清晰、主次分明，有助于管理者從全局入手，重點突破，抓住關鍵，解決瓶頸，提升企業系統解決問題的能力與整體運營效率。

（三）分層管理

企業流程管理沒有做好的重要原因在于：雖然企業高管對流程管理非常重視，但由于高管不知道如何參與到流程管理中，實際就是幾個不懂業務的流程管理專業人員在努力但低效地工作著。

在某項目現狀診斷期間，客戶告訴我們企業流程管理最大的問題在于，流程都是操作層員工設計的，中高層管理者沒有參與進來，所以流程設計質量不高，執行力低下。

反觀相對成熟的人力資源管理，如總經理對于組織架構、人員任命、薪酬預算、激勵預算、政策等高度重視，并投入了大量的精力。企業組織架構調整大多數是高層管理者提出的，而不是由人力資源管理部門，所以人力資源管理才會做得越來越成熟，越來越有價值。

可見企業推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高層管理者缺乏管理工具，他們不關心深入細節的流程文件、操作指導書、模板表格等。他們需要流程管理提供與他們管理層級相匹配的管理工具，這就是我們常說的分層管理。

不同層級人員在流程管理中發揮的作用是不同的，如下圖1-10所示。

對于企業高層：在流程管理中更多承擔的是流程規劃的職責，其核心作用在于把流程有效的管理起來，包括明確流程的策略、目標與原則，定義流程的結構（結構的背后體現了公司的業務策略與模式），管理高階流程的績效，確保其能夠有力支撐公司級戰略目標的達成。

通常來說，高層的管理對象是：流程架構圖、流程清單、一級流程人員任命、高階流程績效目標/績效測評/分析報告、高階流程審計報告、高階流程變革規劃等。

對于企業中層：中層管理者在流程管理中則承擔流程設計職責，他要完成從管人到管理流程規則的轉變，將企業最佳的實踐經驗及公司管控要求轉變為一份份可執行并易于執行的流程制度，把自己的管理智慧注入制度中，使制度成為中層管理者的化身，使公司走上標準化、規范化管理道路，并最大化發揮中層管理者的杠桿作用。所以他們是最關注流程文件的，關注對流程運行方法與規則的設計，體現在文件上主要是流程說明文件、流程支持性文件及流程相關的各類管理規定等。同時會關注這些操作層級流程的審計報告、流程績效評估結果、流程執行問題與需求收集等。

對于企業基層：基層員工在流程管理中承擔的是執行的角色，負責按中層管理者設計的流程與制度，不折不扣地執行到位，將設計能力充分發揮出來，實現企業的卓越運營。他們關注的是執行，關注的是流程執行的規范性與有效性，所以他們不關注流程圖、流程說明文件，他們關注的是我這個崗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些規則。所以他們喜歡崗位操作手冊，喜歡表單、模板與各類實用的小工具。

在沒有做流程規劃的企業，不同層級的人員所看到的流程文件幾乎是一樣的：程序與各類管理制度、表格、模板等，很顯然無法滿足不同層級人員的需求。通過流程規劃，就能夠為不同層級的人員提供不同層次的流程文件，以此來滿足他們差異化的管理需求。

（四）集成共享

集成（integration）就是一些孤立的事物或元素通過某種方式集中在一起，產生聯系，從而構成一個有機整體的過程。

集成的反面就是割裂、孤立。如同前面分析，企業沒有進行流程規劃，體系建設通常是部門導向的，這必然導致流程之間集成性差，集成性差表現為三個方面：

第一，重疊。流程與流程之間出現重復，由于不同部門設計，必然會導致不一致和矛盾。

第二，空白。理論上應當緊密相連的流程間出現了空白地帶，沒有被定義，沒有被管理，屬于典型的三不管地帶，導致實際業務運行效率低下，可控性差，存在遺漏。

第三，流程之間沒有被當成一個整體來設計，相互之間孤立，導致出現目標不一致、不協同或設計冗余等。

流程規劃通過分層、分級、分類，將流程按照一定的邏輯進行分解，同一層級之間有清晰的接口關系，有明確的分層邏輯及分類原則。有了流程架構之后，企業的流程建設就可以升級到流程導向建設階段，要求企業嚴格按照流程架構建流程的方法來建設企業的流程體系，雖然每一個流程是由流程所有者組織單獨設計的，但通過流程架構將彼此有效地集成起來，成為一個嚴密的體系。集成的好處就是可以提升企業的橫向協同能力與組織協同效率，提升企業面向客戶與公司戰略創造價值的能力。

共享的反面就是分散與重復。這在企業里也是比較多見的，即重復的業務由于采取部門導向的管理模式，不同部門都有對流程獨特的定義，并且分配了獨特資源去支撐流程運作。這樣做的壞處是管理粗放、資源浪費、效率低下，同時不便于企業將最優的經驗進行復制。

在流程規劃中，首先強調對于同一個業務，只能有一個流程（可以有不同分類）并由一個統一的歸口部門進行集中管理；同時通過模塊化設計，將共享的流程定義為一個相對獨立的流程，類似于軟件開發里的封裝，可以被其他流程重復調用。

共享可以極大地簡化企業的管理，提升企業的效率。舉個簡單的例子，對于全球化企業，通過推行全球統一流程，不同業務覆蓋多個地區、國家，只有一套統一的流程標準，相比于各分支機構獨立分散管理，效率呈十倍甚至是上百倍地提升。

（五）結構優化

結構優化的第一個方面是完善結構，確保企業流程體系沒有結構性缺失，同時從結構上明確流程體系的重點。

在沒有進行系統全面的流程規劃時，企業流程體系往往是不系統、不全面，存在結構性缺失的。例如，筆者在為某金融企業提供流程架構規劃咨詢時，產品開發部門驚奇地發現，從產品全生命周期管理架構角度來看，他們的產品管理是殘缺的，是失衡的。他們把絕大多數時間都花在了產品開發與上市推廣上，但在產品規劃與上市后管理投入的時間太少，甚至沒有建立相應的流程。

這樣導致的問題就是產品野蠻生長，花了大量的資源，開發了大量沒有利潤、沒有市場的產品，違背了產品生命周期管理對于財務成功與市場成功的目標。同時對于上市之后的產品缺少管理，導致企業投入一定的精力與資源去維護根本沒有經營價值的產品，而沒有及時地將其退市。

產品全生命周期管理流程架構如圖1-11所示。

結構優化的第二個方面是提升業務、管理模式，通過流程架構層級的優化來系統地優化流程體系，這比單個操作各級流程優化效果更有效、更巨大。

（六）落實責任

企業的整體效率是由三方面決定的：運作效率，協同效率，決策效率。而協同效率是具有一定規模的企業所面臨的最大問題，如果處理不好就會出現規模不經濟，從而出現增長瓶頸。

筆者認為企業的協同效率也是由三方面決定的：文化協同能力，計劃協同能力，流程協同能力；其中流程協同能力是最重要的一個環節，流程協同理順了，有助于落實文化協同，同時強化計劃協同。

流程是橫向的，職能組織是縱向的。企業苦惱的是部門墻、部門壁壘太重，部門本位主義，相互之間不協同，局部最優而不是整體最優。究其根源是，除了總經理之外似乎沒有人對橫向的跨部門業務負責，橫向的業務如何組合，通過任命副總的方式，似乎也解決不了這個問題。

流程規劃為企業管理者從價值創造視角提供了另一個維度的管理載體，通過按流程架構任命流程所有者的方式，可以有效地將橫向業務流程的管理責任落實下去。流程所有者對流程設計、運行及績效負責，而職能管理部門負責帶領團隊嚴格按流程設計去執行。

不同層面上，跨部門流程都會任命一位流程所有者來管理，解決了原來部門之間各自為陣、不協調、不對話、不合作的局面。流程所有者會承擔起流程變革與流程生命周期管理的責任，他會對流程整體績效負責，會去解決流程執行過程中存在的跨部門分歧與爭議，會全程跟進流程的執行，會從整體考慮如何設計出高效、簡潔的流程，等等。

由于橫向流程價值鏈管理責任落實到位了，組織的協同能力提升了，自然協同效率也會顯著提升。