中篇 世界上最偉大的營銷方法

第一章
營銷環境分析

市場調研

市場調研可以為企業提供真實的市場信息，避免企業擬定錯誤的營銷策略，造成重大財務損失。

市場調研可幫助企業了解市場趨勢以及消費者的潛在購買動機和需求，有利于企業發現新的契機。

一、市場調研，拿數據說話

營銷是科學和藝術的結合體，銷售人員創造性地開發和維護市場即所謂的藝術，而科學則側重于拿數據說話。對于一個企業來說，要做到科學這一點，就是要做好市場研究。你把產品銷售給顧客之前，要去訪問和傾聽，以了解顧客在想些什么、真正需要什么，從而為制定有效的營銷策略打下基礎。這就少不了要進行一番市場調研。

市場調研的含義

所謂市場調研，就是指在對客觀環境各方面的數據收集和匯總的基礎上進行分析和判斷，為企業營銷目標的實現和營銷活動的開展打下堅實的基礎。市場調研主要應用于產品研究、新產品的開發、了解顧客的消費偏好等。這種方法不僅有助于形成預測，還有助于促進企業改進產品設計和策劃新產品。

市場調研主要分為兩大步驟，即數據收集和數據分析。其中的數據收集，也就是我們常講的市場調查，即通過問卷和上門訪談等方式來收集數據；收集到了相應的數據之后，接下來就要著手整理這些數據，即利用這些數據來建立相關的模型，進行預測和誤差分析，這便是數據分析。最后，根據數據分析的結果，形成市場調研報告。

市場調研方法簡介

市場調研的方法很多，但概括起來主要有兩大類，即反應式方法和非反應式方法。

1.反應式市場調研

反應式市場調研方法，即被訪問人員對測試條件或者訪問人員提出的問題作反應式回答。反應式的方法包括訪問法和實驗法兩類。其中，訪問法適用于探索性研究以及描述性研究，是應用最為普遍的一類方法，常用的訪問法有深度訪談、問卷調查、FCD（焦點小組座談會）、間接訪問法等；實驗法則是更為適用于因果性的研究的方法，常用的實驗法包括市場試驗、實地試驗、實驗室研究等。

2.非反應式市場調研

非反應式市場調研方法與反應式市場調研方法的最大不同點在于，非反應式方法以對觀察到的數據進行解釋為基礎，而不依賴于直接從被調查者處獲得數據。與反應式方法一樣，非反應式方法也主要包括兩種類型，即觀察法和二手資料法。其中，觀察法適用于描述性研究，常用的觀察法有人員觀察、機械觀察、內容分析、審計、衡量分析等；二手資料法適用于探索性研究，常用的具體方法包括文獻研究、行業資料調研、企業內部數據研究等。

二、可口可樂失敗的市場調研

20世紀70年代之前，可口可樂一直穩坐美國飲料市場的霸主寶座，市場占有率一度達到了80%。然而從70年代中后期開始，形勢發生了轉變，老對手百事可樂異軍突起。1975年，百事可樂的市場占有率僅落后可口可樂7個百分點；及至80年代，百事可樂更是把二者的差距縮小到微乎其微。更有甚者，百事可樂曾組織了一次現場直播的顧客口感測試活動，即在不告知參與者在拍廣告的前提下，請他們品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然后說出哪種飲料的口感更好。幾乎每一次測試后，參與者都認為百事可樂更好喝，這些活動大大提升了百事可樂的聲望。

面對百事可樂的公然挑釁，可口可樂的市場領導者坐不住了。管理層不相信百事可樂的實驗，也秘密組織了一些口感測試活動，事實證明消費者確實更加喜愛百事可樂的口味。這個結果讓可口可樂的高層感到震驚，他們不得不坐在一起研究對策，最后得出結論：可口可樂那神圣不可侵犯的、使用了99年的配方已經不能適應消費者今天的口味了，若想止住頹勢，必須開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂。

作為一個百年品牌，改變口味畢竟不是一個輕松可以作出的決定。為慎重起見，他們決定開展一次大規模的市場調查活動。這次代號為“堪薩斯工程”的市場調查活動，共動用了2000名市場調查員，在全美10個主要城市同期開展。調查問題包括：可口可樂的配方中將加入一種新成分，這會讓它感覺更柔和，你愿意嗎？可口可樂的口味將與百事可樂相仿，這會讓你感到不安嗎？你想試一試這種新飲料嗎？調查結果顯示：僅有10%～12%的顧客對新口味的可口可樂表示不安，且其中有一半的人表示會適應可口可樂的新口味。 這似乎能夠說明顧客愿意嘗試新口味的可口可樂了。

盡管市場調查結果讓人興奮，可口可樂似乎要開啟一個新的時代了，但謹慎的高層并沒有高興得太早。為確保萬無一失，他們又耗資400萬美元舉行了一次更大規模的口感測試，測試新研制的可口可樂是否能讓顧客認同。這次活動在美國13個最大的城市開展，超過19萬名顧客參與了測試。結果55%的參與者認為新可樂的口味勝過老可口可樂，而且在這次測試中新可樂一舉擊敗了老對手百事可樂。這個結果最終促使可口可樂停止了傳統可口可樂的生產和銷售，集中資源生產和銷售新可樂。

為保證新可樂一炮而紅，在產品上市時，可口可樂進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂還在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請了200家媒體參加。傳媒的影響力一如既往地強大，幾乎所有美國人都聽到了呱呱墜地的新可樂響亮的嗓音。一切似乎都很順利。

新可樂上市初期，市場反應良好，差不多有1.5億人在第一時間品嘗了新可樂，銷售額的節節攀升讓可口可樂的高層們綻露了笑臉。然而好景不長，僅僅過去了一個月，情勢就急轉直下。可口可樂每天都能接到5000個抗議電話，還有像雪片般飛來的抗議信件。為此，可口可樂公司不得不開通了83部熱線電話，雇用更多的公關人員來處理這些抱怨。越來越多的顧客不滿將老可口可樂變成現在的樣子：他們有的認為老可口可樂是美國的象征；有的聲稱從此以后改喝茶水，再不消費可口可樂公司的產品；有的顧客組成了“美國老可樂飲者”組織，自發地抵制新可樂；更多的顧客開始四處搜尋老可樂，以至于老可樂的價格一漲再漲。

1985年7月11日，可口可樂的高層管理者集體站在可口可樂的標志下向公眾道歉，并宣布立即恢復生產老可樂。頓時美國上下一片沸騰，幾乎所有的媒體都在頭版報道了老可樂歸來的喜訊。至此，僅僅3個月的時間，新可樂計劃就以失敗告終。公司前期花費了2年的時間和巨額資金所進行的市場調研，也盡付之東流。這次市場調研的失敗，皆因為可口可樂忽視了非常重要的一點，那就是，消費者不是“可靠”的，愿意品嘗“新可樂”并不等于淘汰“老可樂”，整個市場調研從一開始就注定了它的失敗。

外部宏觀環境分析

在越來越激烈的市場競爭中，企業的成功與否，在很大程度上取決于企業營銷對外部環境的適應性。

宏觀環境是企業營銷的大背景，企業只有積極去洞察其微妙的變化，才能抓住稍縱即逝的市場機會，也只有把握住環境的變化，才有可能對環境施加影響。

一、外部宏觀環境因素，不能改變便去適應

一般來說，企業的外部宏觀環境因素主要包括人口統計因素、社會與文化因素、政治與法律因素、經濟因素、科技因素、競爭因素等六大類。這些因素之間相互聯系，某個因素的變化很有可能會波及到其他因素，引起連鎖反應。這些因素因其宏觀性而不易被一家企業所控制，但是這也并不是說企業對這些因素無能為力，企業通過努力仍可以對外部環境施加一定的影響。

人口統計因素

人口統計因素包括人口數量、結構、分布、增長情況等方面。因為市場是由人構成的，所以對于營銷人員來說，人口統計因素是非常重要的。我國是一個人口大國，消費者市場龐大而且不斷變化，這勢必會對企業的營銷活動產生深遠的影響。

社會文化因素

所謂的社會文化環境，即企業所處的社會結構、社會風俗、習慣、信仰、行為規范、生活方式、人口規模與地理分布、價值觀念等因素的形成、變動。社會文化因素對企業營銷活動有著非常重要的影響。企業在制定營銷戰略的時候，應充分考慮這些影響。例如，不同國家有著不同的文化傳統、社會習俗和道德觀念，這些都決定了消費者的消費方式和購買偏好。

政治與法律因素

政治因素包括社會制度、政治結構、政府政策、政治形勢、政治團體等方面。這些因素勢必會對企業營銷戰略的制定造成一定程度的影響。而法律因素則包括國家制定的各種法律、法規、法令以及政府的執法機關結構等方面。法律因素對企業營銷活動的影響在于，它既保護企業的正當行為，又制約和打擊企業的不正當行為。

經濟因素

所謂的經濟因素就是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況和國家的經濟政策。它包括經濟結構、經濟體制、經濟政策、經濟發展狀況及速度、就業水平、人均可支配收入水平、物價水平、匯率等。一般來說，在國民經濟高速增長的時期，企業往往會面臨著更多的發展機會。

科技因素

對于市場來說，科技發展所產生的影響主要表現在以下3個方面：第一，可以形成全新的行業，例如電腦和機器人行業的興起；第二，能夠改變甚至是摧毀現有的行業，比如電視機的出現幾乎使電臺和電影行業陷入癱瘓；第三，能夠帶動不相關行業的發展，如各種新型家用電器的出現使人們擺脫了沉重的家務，有更多的時間去從事其他的活動。科技的發展對企業的營銷活動也會產生重要影響。例如，通訊科技的發展使得企業和消費者隨時隨地都可進行商業交易等。

競爭因素

企業面臨不同的競爭環境，需采取不同的營銷策略，營銷分析的側重點也應有所不同。一般來說，企業所面臨的競爭主要可分為4個層次：其一，產品形式競爭。這是最狹義的一種競爭，即產品品牌的競爭。這些品牌屬于同類產品，具有相同的產品特征，面對同一細分市場。其二，品類的競爭，即具有特征大同小異的產品和服務之間的競爭。例如，若不考慮各自的目標市場，所有生產個人電腦的企業都可相互視為競爭對手。其三，屬類競爭，即滿足顧客同一需求的產品或服務之間的競爭。比如，軟飲料和果汁在“解渴”上競爭，飛機和火車在“交通”上競爭。其四，預算競爭，即爭奪同一消費者錢包份額的所有產品或服務的競爭。比如，一位消費者有1萬元的可支配收入，他可以用這筆錢去度假、買戒指、投資等。這樣，經營各種產品和服務的企業便可對這筆錢展開爭奪。

二、小靈通在政策的夾縫中發展

小靈通，學名“便攜式個人無線接入電話系統”，即一種利用無線方式接入固定電話網、使用隨身攜帶的移動話機、在網絡覆蓋的范圍內撥出和接聽電話的通話技術。小靈通的技術來源于日本的PHS，這項技術在世界上并不是主流的移動通信技術。然而，就是這樣一個技術，引出了小靈通在國內的崎嶇發展之路。

技術優勢，引領消費狂潮

小靈通相對于移動電話具有單項收費的優勢，再加上中國電信集團在全國范圍內的大力推廣，其風頭一時無人能及。小靈通的發展速度令人瞠目結舌，從1999年在浙江余杭投入使用以來，小靈通以野火燎原之勢在全國各中小城市迅速蔓延開來，到2001年底已覆蓋了全國400余座城市。2002年年底小靈通的國內用戶已突破了1000萬。

在政策夾縫中前行

小靈通的“出生”畢竟不是名正言順的，它瘋狂擴張的同時也時時有兇險伴隨在左右，其中最為致命的一次兇險發生在2000年5月。當時，信息產業部下發了一個關于暫停小靈通某項業務的文件。這一文件幾乎把UT斯達康公司打入地獄，公司的市值在一天內就蒸發了200億元人民幣！

不管怎么說，小靈通的業務是成功的，這來之不易的成功歸功于UT斯達康公司的聰明。這種聰明不僅體現在其對市場的獨到眼光和大無畏的冒險精神，更表現在對政策可能出現的風險進行巧妙的規避。UT斯達康公司總裁吳鷹幾乎在一切公開的場合都會不厭其煩地強調，小靈通的定位是解決“最后一千米”的接入問題，同時降低本地網的接入成本。如2002年，有線電話的接入成本是1500元/線，而小靈通的接入成本僅為500元/線。也正是因為成本的原因，2002年上半年，云南有超過70%的固網新增用戶是來源于小靈通的。

未來發展是個未知數

即便是在小靈通發展得如火如荼的時期，其必將在短期內被淘汰的傳言仍時有耳聞。然而隨著中國電信的上市，以前靠政策限制小靈通發展以保護其他運營商的做法正面臨越來越大的挑戰：倘如中國電信股價受挫，如此大盤股勢必會給脆弱不堪的中國股市造成嚴重的沖擊。而中國電信的上市并不能成為小靈通業務的護命符，倘若中國電信擁有了移動的牌照，小靈通到底還能不能“靈通”就成了未知數。

外部微觀環境分析

如何有效處理外部微觀環境的各影響因素，將對企業的營銷活動起到決定性的作用。

企業雖無法控制這些外部影響因素，但在一些情況下，可對其施加一些影響。

一、將外部微觀環境條件為自己所用

除受外部宏觀環境影響以外，企業的營銷活動還受到外部微觀環境的影響。外部微觀環境主要由4方面的因素構成，分別是供應商、營銷中間商、企業所處的市場和競爭對手。

供應商

供應商涉及到諸多類型的市場主體，任務是向企業提供其為目標市場服務所必需的資金、能源、原材料、零部件以及勞動力等生產要素。供應商對企業的影響顯而易見，如若沒有供應商，企業就無法組織生產。

營銷中間機構

營銷中間機構是獨立的商業組織，其作用是在企業與市場中間幫助產品和服務的流通。營銷中間機構可以分為4種類型，即中間商、實體分配公司、營銷服務機構和財務中間機構。

1.中間商

中間商是指協助企業尋找顧客或者直接與顧客交易的商業性企業。中間商又可以分為兩類，即代理中間商和買賣中間商。其中代理中間商專門負責為企業介紹客戶或者與客戶商訂交易合同，企業的產品經由他們流入市場，而在這個過程中，代理中間商并不擁有商品的所有權。買賣中間商也可稱為經銷中間商，主要包括批發商、零售商以及其他再售商。這類中間商先從企業處購得商品，擁有了商品的所有權，然后再出售商品。

2.實體分配公司

所謂實體分配公司，主要是指儲運公司，是協助企業儲存貨物并把貨物從產地運送至目的地的專業企業。一般情況下，企業只有建立了自己的銷售渠道后，才會求助于實體分配公司。若把產品的銷售工作委托給專業的中間商，那么倉儲以及運輸服務均由后者承擔。運輸公司包括鐵路、公路、航空、貨運等類型，企業應權衡成本、速度、安全等因素選擇最佳的貨運方式。從這方面來說，實體分配公司的主要作用就是給企業創造時空效益。

3.營銷服務機構和財務中間機構

營銷服務機構主要包括營銷調研公司、廣告公司、營銷咨詢公司、傳播媒介等，其任務也是幫助企業將產品推銷至適當的市場。與這些公司建立戰略上的合作關系，對企業營銷工作的質量和效率具有重大的意義。

財務中間機構包括銀行、信用公司、保險公司等。作為營銷中間機構的這些財務公司主要為企業提供融資、財產以及貨物保險等服務。

市場

市場可以被定義為買賣雙方交易的場所。但從營銷的角度來看，市場是指存在需求的人或者企業，且這些人或者企業有能力并愿意消費。可見，市場是企業營銷工作的中心，企業所有的營銷決策都必須以市場為目標，這是營銷成功的基本前提。

競爭對手

毋庸置疑，競爭對手對企業營銷戰略以及營銷活動有著重要的影響。比如，競爭對手的價格、廣告宣傳、促銷手段的變化，新產品的開發以及售前售后服務的加強等都會對企業造成直接的威脅。因此，企業必須密切關注和分析競爭對手的舉動，并及時做出回應。

二、雀巢（菲律賓）公司的市場分析

在雀巢公司遍布全球的分公司中，菲律賓分公司的銷售額名列前茅。1996年，雀巢（菲律賓）公司的銷售額在各分公司中名列第10位，在亞洲—太平洋地區進入三甲，僅次于雀巢（日本）公司和雀巢（澳大利亞）公司。然而，不斷增長的銷售業績并沒有讓雀巢（菲律賓）公司的管理者們感到高枕無憂。相反，隨著市場競爭環境的急劇變化，市場競爭的日趨激烈，如何維持這一令人羨慕的經營業績一度讓他們憂心忡忡。為此，雀巢（菲律賓）公司進行了一次詳盡的市場分析。

菲律賓民眾的飲用習慣

菲律賓是一個氣溫高、濕度高的國家。與歐洲人的咖啡飲用習慣不同，菲律賓人的飲用習慣有自己的特點。菲律賓人不喜歡瓶裝或者錫箔包裝的咖啡，他們更喜歡容量僅為1.7克的紙包裝咖啡，這樣，顧客可以單獨購買一小包咖啡供自己享用。每一個濕熱的早晨，總是有許多菲律賓人來到附近的“薩厘”商店購買這種單獨使用的小包裝咖啡。菲律賓人在飲用咖啡時，通常都會加少許的糖，但不加任何牛奶或者咖啡調色劑，他們認為這種口味的咖啡才是真正的“好極了”。

消費者購買行為分析

經過詳細的市場調查，雀巢（菲律賓）公司發現，有96%的家庭在近兩個星期內有購買咖啡的行為。以往市場分析人員總是認為，1.7克小包裝的推出才使得家庭購買行為維持在較高的水平。而通過此次市場調查，市場分析人員還發現，咖啡的價格與家庭購買行為之間存在著明顯的聯系，價格的降低也是導致居民家庭對咖啡產品購買行為增加的重要原因。

銷售渠道分析

在菲律賓，絕大多數的食品都是通過小商店出售的。這些小商店規模不大，大一些的商店占地有幾百平方米，而小一些的只有幾平方米（如最常見的“薩厘”商店）。像蔬菜、肉類、魚類、水果等易腐的食品大多在傳統的集市上出售。當然，有一些全方位服務蔬菜店，但數量不多；也有食品超級市場，但是沒有一家超級市場開展連鎖業務。如今這種情況正在發生改變，許多大型百貨連鎖店如埃維爾百貨、環宇百貨、蓋薩羅百貨等正在醞釀開設食品專柜，但是仍然沒有任何連鎖店有意經營家庭用咖啡品牌。也就是說，在未來的一段時間內，小商店仍是雀巢咖啡的主要銷售渠道。

競爭對手分析

雀巢在菲律賓市場上的競爭對手很多，主要包括葛康威集團的美味牌咖啡、布倫德45牌咖啡、奧羅咖啡和菲律賓咖啡。其中布倫德45牌咖啡是一種含糖的咖啡產品，價格也非常便宜，在市場上頗具競爭力，市場份額維持在15%左右。

此外，由印度尼西亞人創辦的印度咖啡公司，其產品售價比同類產品要低10%，也是雀巢不可忽視的競爭對手；總部設在新加坡的Supermix公司也是一個實力強勁的競爭者，它在新加坡及周邊國家率先推出了 “三合一”單一包裝的咖啡產品，即一小袋咖啡中包含了咖啡、糖和無牛奶咖啡伴侶配料。這種產品一經上市，就在市場上獲得了極大的成功。這兩家公司的產品一旦進入菲律賓市場，必將給市場造成一定的沖擊。

還有一些知名企業對菲律賓的咖啡市場蠢蠢欲動。其中麥氏咖啡的生產商克拉特通用食品公司開始在菲律賓進行咖啡生產經營，并在菲律賓國際機場附近租用了大型的廣告牌，正式宣布進入菲律賓；寶潔公司也向外界宣布，該公司不久將在菲律賓生產自己的福吉牌咖啡產品。

企業內部環境分析

面臨相同的外部環境，不同企業的營銷活動所取得的效果往往并不一樣，這是因為它們有著不同的內部環境要素。

進行內部環境分析，了解自身所具備的優劣勢，這對企業制定營銷戰略、有效利用自身的資源、在市場上揚長避短大有幫助。

一、內部環境分析，認清自己

企業的內部環境要素有許多種，其中最為引人注意的是人員、企業文化和企業組織機構等三大要素。

（1）人員。事在人為，重要的工作總要由人去完成。在企業內部環境的各要素中，人員是企業營銷政策的制定者和執行者，是最為重要的資源。在企業普遍重視營銷工作的情況下，能否做好營銷工作，打造企業的營銷競爭力，關鍵還是要看能否調動企業營銷人員的積極性和創造力。

（2）企業組織結構。作為營銷內部環境的一個要素的組織結構，主要是指企業的營銷部門與其他部門之間在組織結構上的相互關系。組織結構設計得好壞，將直接影響到企業營銷活動能否順利開展。

（3）企業文化。所謂企業文化，就是指企業的所有工作人員所共同擁有的一系列思想觀念和管理風貌，包括價值標準、經營哲學、思想教育、行為準則、禮儀典禮、企業形象等。企業文化在調動員工的工作積極性和創造力、提升企業的凝聚力等方面都會起到重要的作用。另外，優秀的企業文化還有利于強化員工對企業的歸屬感和認同感，并通過員工向外部輻射這種情感而美化企業的外在形象。

二、IBM的3條行為準則

1914年，老托馬斯·沃森在創立IBM公司時曾設立過行為準則，并將其作為IBM公司立于市場的基石。幾十年后，小托馬斯·沃森接管了父親的公司。他發現父親設立的行為準則從來都沒有過時，并堅信永遠都不會過時，便決定將其發揚光大。老托馬斯·沃森設立的行為準則只有3條：①必須尊重個人；②必須盡可能地給予顧客最好的服務；③必須追求優異的工作表現。這3條行為準則很簡單，甚至可以說很平常，但是如今這些簡單的準則構成了IBM特有的企業文化。

必須尊重個人

沃森家族深知，公司最重要的資產不是金錢或者其他的東西，而是員工。所以自IBM公司成立以來，他們就分外重視員工滿意度。為了使員工切身體會到自己是公司的一分子，自己的行動能夠給公司造成影響，IBM煞費苦心地去嘗試著創造小型企業的氣氛，使各分公司也保持小型編制。

IBM對員工的尊重，還表現在對員工價值的尊重。在IBM，從來沒有自動調薪與晉升這回事，晉升和調薪完全根據員工的工作成績來定。因此，一位剛進入公司的市場代表所拿的薪水可能比一位在公司內工作多年的員工還要高。每一位員工的薪資水平都完全以其對公司所做的貢獻來核定，絕非論資排輩。對于有特殊貢獻的員工，公司也會給予特別的報酬。

常人可能無法想象，像IBM這樣的巨型企業，在其半個多世紀的發展歷程中，沒有一位正規聘用的員工因為裁員而失去哪怕一個小時的工作。即便是在經濟不景氣的時候，IBM也總能通過周密的計劃和安排，使所有的員工都不致失業。

在IBM沒有人擁有特權，上至公司的高層管理者，下至最普通的員工，全都使用一樣的辦公桌、一樣的洗手間；餐廳里沒有領導的專座，停車場里也沒有長官的預留位置。在IBM，沒有人會覺得自己低人一等。每當公司的領導崗位出現了空缺，IBM永遠都首先在自己的員工中挑選，而不是從外部招聘，因為IBM認為從外部招聘會使那些有干勁的員工遭受打擊。

IBM對員工的尊重體現在每一個細小的環節，同時要求每一位員工都能夠尊重顧客，甚至對競爭對手也要保持尊重的態度。IBM的行為準則規定，任何一名員工都不得毀謗或者貶抑競爭對手，因為競爭靠的是產品和服務，而不是謾罵。

全心全意為顧客服務

老托馬斯·沃森很早就聲稱要使IBM的服務成為全球第一。他不僅這樣要求本公司的員工，也同樣要求所有經銷IBM產品的公司。他特別強調，IBM是一家“顧客至上”的公司，公司的一舉一動都必須以顧客的需求為前提。

IBM是這樣承諾的，事實上它也是這么做的。無論產品出現了什么問題，公司都保證顧客會在24小時之內得到圓滿的答復；如果顧客打電話要求服務，那么服務會在一個小時之內送達。同時，IBM還要求任何一個新零件都必須比原換下來的要好，而且要比市場上的同級產品好。

追求優異的工作表現

追求優異的工作表現是IBM從挑選新員工開始就堅持的原則。在IBM看來，從全球最優秀的大學里招聘最優秀的學生，使其接受公司密集的培訓課程，就必然能夠培養出最優異的員工，日后也才能有最優異的工作表現。

為調動員工的工作積極性和創造力，IBM營造了高度競爭的工作氛圍，使每一位員工都努力去爭取優異的工作成績，同時又不斷強調學習的重要性。因此，IBM的員工通常都工作出色，但從不驕傲自滿，總有更高的奮斗目標，認為任何事情都有可能做到，這種工作態度總是讓人倍感振奮。

市場機會分析法

市場機會稍縱即逝，掌握正確的市場機會分析方法，有助于企業判斷和識別眼前的市場機會，從而及時地采取有效的行動。

市場機會分析常用于新產品上市時，對現有產品也同樣適用。

一、機不可失，相機而動

市場機會是關系到企業生死存亡的大事。沒有市場機會，企業想盡一切辦法也要創造市場機會，否則只能黯然退市；另一方面，就算存在市場機會，也并不意味著所有企業都能夠發現，更不要說把握市場機會、創造利潤了。機會總是青睞有準備的人，掌握市場機會分析法，便可以幫助企業判斷眼前的機會并及時采取行動。

市場機會分析框架具體如下圖所示：

市場機會分析大致可分為以下4個步驟：

第一步，宏觀環境分析。通過對宏觀環境中的政治、經濟、文化、技術、社會等幾大要素的詳細分析，以期發現新的市場機會。比如，政府西部大開發戰略設想的提出，是否能夠帶來新的市場機會呢？

第二步，最終消費者市場定位。這樣做的目的是幫助企業判斷和識別出具有一定機會的市場和顧客。這一步非常重要，通常會對企業在目標市場上的戰略決策起到非常重要的影響。

第三步，價值分析。進行價值分析，可以幫助企業了解各主要市場參與者之間交互作用的特點和發展趨勢，重點應放在了解最終消費者、供應商、渠道客戶和競爭對手之間的價值交換過程。

第四步，市場機會評估。發現市場機會以后，便要對市場機會的大小和優劣進行評估。總的來說，市場機會評估的標準主要有以下幾點：持久競爭優勢標準，包括市場占有率、市場進入門檻等指標；財務標準，包括投資回報率、現金流、銷售額增長率等指標；企業和品牌形象標準，包括企業形象的一致性等指導；協同性標準，如增加生產其他產品的機會等。

二、奧納西斯、肯德基抓緊市場機會

第二次世界大戰以前，人們普遍存在悲觀的情緒，似乎世界末日就在不遠處。然而，希臘人奧納西斯沒有在悲觀中沉淪。通過認真地思索，他認為生產過剩、物價暴跌只是暫時的現象，世界經濟終究會再次繁榮，到時候價格自然會回升，說不定還會暴漲。所以誰能夠在今天買到便宜貨，必將在明天賣出好價錢。現在看來，奧納西斯的判斷是非常準確的。然而，令人意想不到的是，奧納西斯并沒有選擇購買被普遍看好的黃金、不動產或者公司的股票，而是瞄準了似乎注定要遭難的海上運輸工具——輪船。他認為一旦世界經濟復蘇，運輸就會顯得尤為重要。擁有了輪船，到時候投入的金錢就會像熱帶植物一樣瘋長，利潤自然滾滾而來。

一天，奧納西斯得到了一條他最希望看到的消息：由于經濟蕭條，加拿大國營運輸公司無力維持經營，決定出賣6艘貨輪。這6艘貨輪10年前價值200萬美元，如今僅以25萬美元出售。看到這個消息，奧納西斯幾乎興奮得跳了起來。他立即乘機趕到加拿大，把那6艘被遺棄在“墓地”的輪船如數買下。當時，很多人認為奧納西斯瘋了，認為過不了多久，這些船就會變得一錢不值。形勢像大多數人所想象的那樣發展，經濟一天壞似一天，整個資本主義世界都深陷在泥潭中，光明的未來似乎只是一個美麗的謊話。但奧納西斯從沒動搖自己的信心，他堅信好日子一定會來臨。

第二次世界大戰爆發了，對于大多數人來說，這是噩夢的開始。然而對于奧納西斯來說卻有著不同的意義。戰爭給那些擁有水上運輸工具的人帶來了神奇的機會，奧納西斯的6艘大船瞬間變成了6座浮動的金礦，每挪動一步都會帶來可觀的利潤。在戰爭結束以后，身價倍增的奧納西斯已然成為了希臘船王。

20世紀80年代中期，美國肯德基炸雞店對龐大的中國市場產生了興趣，有意在中國發展加盟店。為此，他們先行派遣了一位執行董事到北京考察市場。

這位執行董事下了飛機以后，來到北京的街頭，在不同的路口用秒表測量出行人的流量，然后又向500名不同年齡、不同職業、不同收入水平的人征求他們對炸雞的價格、口味等要素的看法以及他們對快餐的態度。最后，這位執行董事又詳細考察了北京的雞源、油、面、鹽、菜以及雞飼料等，并將數據帶回了美國進行詳細的分析，最后得出了中國市場具有巨大潛力的結論。

果然，1987年11月肯德基在北京開業以后，在不到300天的時間內，便實現了250萬元的銷售收入。原計劃在5年內收回的投資，不到2年就收回了。

環境威脅機會矩陣

環境威脅機會矩陣是一種常用的營銷戰略分析方法，它可以幫助企業分析營銷環境，以發現機會和規避風險。

在環境威脅機會矩陣的幫助下，企業不會坐等環境發生劇烈的變化，而是提前做好準備，去抓住機會或者迎接挑戰。

一、發現機會，規避風險

如今，環境掃描日益成為一家成熟公司的重要職能，公司必須識別出環境中哪些因素有可能造成重大的威脅或者帶來重大的機會。為此，許多公司紛紛建立起問題管理程序，以了解和掌握那些可能影響企業未來的問題。環境威脅機會矩陣便是一種常用的營銷戰略分析方法，可以幫助企業分析營銷環境，以發現機會和規避風險。

環境威脅

環境威脅是指環境中一些不利于企業生存和發展的因素，這些因素使得企業面臨嚴峻的挑戰。為此，企業必須果斷地采取有效的營銷行動，否則企業的市場地位就會逐漸被侵蝕掉。

企業應在其營銷計劃中把這些威脅體現出來，并按嚴重程度和出現的可能性進行分類。如下圖所示：

其中，區域1中的威脅是關鍵性的。它對公司的危害最大，而且出現的概率也最高。因此，企業有必要對其制訂一個專門的應變計劃，計劃中至少應闡明：在威脅出現之前，或者在威脅出現時，企業應做哪些工作，如何使危害程度降到最低。區域4中的威脅，因為其對公司的危害程度和出現的概率均最小，公司可以置之不理。對于處于區域2和3中的威脅，公司不必對其制訂一個專門的計劃，但應密切關注它們，因為這些威脅有可能發展成為重大威脅。

環境機會

公司所面對的環境總是機會與威脅并存。要想使公司健康、穩定地發展，除了要規避或減輕威脅，更要牢牢抓住環境機會。所謂的環境機會就是指對公司的營銷行為富有吸引力的領域。在這些領域中，公司將獲得競爭優勢。這些機會可以按其吸引力的大小和出現概率的高低來進行分類（如下圖所示）。一般來說，公司在某一特定機會上取得成功的概率高低取決于它的業務實力是否與在該行業獲得成功所需要的條件相符合。一家經營最佳的公司必定是在滿足行業成功條件中最具競爭優勢的公司，這些優勢會形成公司為顧客創造價值的能力。

處于區域1中的那些機會，因為其出現的概率和對公司營銷行為的吸引力都是最大的，所以是公司所面臨的最佳機會，公司的決策者們應制訂若干計劃以尋求一個或者幾個這樣的機會；而對于區域4中的機會，因為其出現的概率和對公司營銷行為的吸引力都較小，公司可以不予考慮；對于區域2和3中的機會，公司應予以充分的關注，因為其中任何一個機會的吸引力或者成功概率都有可能出現變化。

二、某汽車生產企業所作的環境威脅機會分析

某汽車生產企業在激烈的市場競爭中感到茫然無措，不知如何應對來自各方面的壓力。決策者們深知長此以往企業必然會走向敗落。為避免這種情況成為現實，他們決定立即進行環境威脅機會分析，期望從這一分析中找到前進的方向。

環境威脅分析

作為汽車生產企業，它所面臨的環境威脅無外乎這樣4種：其一，競爭對手發明一種高效的電動小汽車；其二，出現嚴重而漫長的經濟蕭條；其三，汽油的價格上升；其四，政府頒布更為嚴格的汽車污染控制法令。

在這4種環境威脅中，尤以第一種威脅最應引起重視。這是因為，在環保意識日益深入人心的今天，高效的電動小汽車毫無疑問會被消費者所熱烈追捧。而且，各大汽車生產企業加緊研究高效電動小汽車也早已不是什么秘密了。這就意味著競爭對手發明高效電動小汽車并非不可能，應該說概率還是相當高的。

至于第二種威脅，誠然，這會給企業帶來嚴重的影響，畢竟拮據的消費者絕不會把錢用于購買并非必不可少的汽車。可以想象，在那樣的困難情況下，消費者手中的錢更多地會用于購買食物、衣物。但是值得慶幸的是，如今全球經濟發展勢頭良好，中國經濟更是保持著一貫的穩步上升。在可預見的將來，漫長而嚴重的經濟危機幾乎不可能發生，所以，對于第二種威脅，企業不可不防，但也無需過于重視。

汽油價格的上升也會對汽車的銷售起到一定的負面影響，而且這種情況經常出現。但是企業對此也不必憂心忡忡。汽油的價格不會高到消費者難以承受的程度，畢竟汽油生產商也要考慮自己的經濟效益。

對于第四種環境威脅，企業更不必為之擔憂了。因為政府不太可能作出這樣的決定，而且就算頒布了更為嚴格的汽車污染控制法令，對汽車企業來說也并非不可逾越的障礙。因此，對于這一環境威脅，企業完全可以不予理會。

環境機會分析

汽車生產企業所面臨的外部環境也絕非烏云密布、不見一絲光亮，實際上企業還是有許多機會可以把握的。比如，企業可以發明一種高效電動小汽車；發明一種節油汽車，每加侖油可以行駛96.56千米；發明一種減震汽車；發明一種更為高效的汽車污染控制系統等。

當然，這些機會也有優劣之分，其中發明高效電動小汽車是最應引起重視的。原因上文已經提到，高效電動小汽車不僅會深受消費者的歡迎，而且其開發的難度也不是十分高。發明一種節油汽車，這個想法非常具有吸引力，也可以料想這樣的汽車必然會備受市場青睞。但是遺憾的是，在現有的技術水平下，還難以設計出價位合適的節油汽車。發明一種減震汽車，這并不難以做到，但是消費者卻對此興趣不大，所以這也不是一個好機會。發明一種高效的汽車污染控制系統，這個想法稍微有些超前。從現在來看，這樣的汽車還難以設計出，而且消費者也不一定會買賬。

市場潛力分析

市場潛力是決定企業進入或者退出市場的關鍵指標。

市場潛力可作為銷售預測的重要依據。

一、為營銷尋找寬廣的舞臺

在決定進入一個市場之前，首先要考慮這個市場的舞臺有多寬，企業在這個市場內是否能大展拳腳，即該行業的市場潛力有多大。要知道，在一個潛力不足的市場內，企業是不能得到用武之地的。因此，這就需要企業在進入某一市場之前，認真地進行市場潛力分析。

市場潛力概念和特點

市場潛力是指企業在某個時間段內和既定的條件下有可能實現的最大銷售額，即企業在該市場最多能夠取得什么樣的銷售業績。換句話說，也就是指在市場上的參與者都能夠全面開展營銷活動，并能夠吸引所有潛在顧客的情況下，整個行業最終實現的銷售。

市場潛力具有很強的時間性，在不同的時間段內會表現出非常大的不同。這一特性使得市場潛力很難被企業所掌握，尤其在預測銷售的上限和最大銷售量時更是如此。有些企業總是試圖把市場潛力用一個固定的數字表示出來，這顯然是難以做到的。當然，市場潛力的變化也絕非沒有規律可循。一般來說，市場潛力的變化取決于行業平均價格或總體經濟水平等要素的變化。

市場潛力分析的作用

市場潛力分析的作用主要有以下幾個方面：

（1）為進入或者退出市場提供決策依據。某一行業的市場潛力，往往是企業決定進入或者退出市場的關鍵指標。一般來說，行業的市場潛力越大，對企業的吸引力也就越大。

（2）為資源配置提供決策依據。資源的配置與產品的生命周期密切相關。企業通常愿意在產品的成長階段投入大量的資源，因為處于成長階段的產品具有較大的市場潛力可供挖掘；而不愿在產品的成熟階段進行投資，因為生命周期理論認為，在這一階段，銷售已達到了市場潛力。

（3）為店址的選擇和其他資源配置提供決策依據。生產商和零售商在選擇新店址的時候，通常會把市場潛力作為關鍵指標。同樣，企業在進行廣告預算或者策劃營銷活動時，也會將市場潛力作為關鍵因素加以考慮。

（4）作為目標設計和績效評估的依據。市場潛力為企業的營銷人員提供了努力的方向。如若企業的實際銷售量低于市場潛力，營銷人員便要分析產生這種差距的原因，進而推動企業市場策略和營銷計劃的優化。此外，劃出幾個市場潛力相當的銷售區域，讓不同的銷售員進行銷售，也便于銷售經理對各銷售員進行績效評估。

（5）為銷售預測提供依據。企業在制訂年度計劃時，可將市場潛力作為銷售預測的依據。

二、一次失敗的市場潛力分析

韓國現代集團的產品以其物美價廉和品牌聲譽，一度在南非市場上呼風喚雨，十大名牌汽車有其一。然而，誰也沒有想到，這種繁榮的景象只是曇花一現。在進入南非市場短短幾年間，現代集團在南非的代理分銷公司就債臺高筑，最終竟達87.7億蘭特（約合14.62億美元）之巨，不得不宣告破產。

一位南非的高級雇員透露了現代集團潰敗的根源。原來，從一開始，現代集團的決策層就對南非市場的潛力作出了錯誤的判斷。這也難怪，雖然南非算不上幅員遼闊，但其境內基礎設施相當先進，公路四通八達，人均國民生產總值也頗為可觀，世界上許多大的汽車廠商都將其視為很有潛力的市場。很顯然，現代集團對南非市場潛力的估計更為樂觀。由于與其他主要競爭對手相比，現代集團進入南非市場較晚，為彌補這一劣勢，現代集團不惜血本展開了猛烈的廣告攻勢，與當時的日本廠商爭斗得不可開交。不僅如此，急于求成的現代集團，在立足未穩之際，便不由分說地投資3億蘭特在南非的鄰國博茨瓦納建立了組裝廠，專門向南非供貨。

大手筆畢竟不同凡響，現代集團很快就在南非市場上分得了一杯羹，市場銷售形勢喜人。在其經營得最好的時期，月銷量一度高達800輛。然而，浮華過后，真理終究要顯現。事實證明，南非市場的潛力大大低于現代集團的期望。由于貧富懸殊，南非能買得起汽車的人并不多，再加上內需不旺，汽車市場很快便盡顯疲態，汽車銷售總量連創新低，令各大汽車廠商愁眉不展。現代集團的眉頭只有鎖得更深，因為自從進入南非市場以來，它一直是在負債經營，如今的狀況可算是雪上加霜。然而“屋漏偏逢連夜雨”，對現代集團更為不利的是，南非一改以往低關稅的政策，并且提高了銀行的貸款利率，使得現代集團的生產成本猛增，甚至出現生產汽車越多虧損越多的尷尬景象。倘若此時現代集團能認識到自己的錯誤，及時調整策略，收縮戰線，穩住市場份額，或許還有一線生機，然而現代集團的決策層顯然沒有這樣想。

現在看來，當時現代集團的決策層顯然還對南非市場抱有幻想，認為困難只是暫時的，南非市場的潛力還是可觀的。為此，現代集團不惜迎難而上，繼續大舉借債，硬著頭皮去占有更大的市場，甚至提出了“從南非向南部非洲擴展”的策略。于是攤子越鋪越大，錢越借越多，但市場形勢并沒有像預期的那樣好轉，結果現代集團難以滿足的胃口最終被日益膨脹的債務所撐破。

毫無疑問，市場潛力分析的失誤是現代集團敗走南非的“元兇”。但不可否認，缺乏后勁和充足的實力也是其最終沒能扭轉困境的重要原因之一。

銷售預測分析法

管好一個企業就意味著管好它的未來，而要管好它的未來就必然要有準確的預測。

銷售預測通過了解對未來銷售活動具有重要影響的各種因素及信息，為銷售計劃的制訂提供依據。

一、凡事預則立，不預則廢

企業對未來營銷狀況的期望，也就是企業對自身未來業績狀況的認識。這便是所謂的銷售預測。一般來說，企業較為關注的指標是銷售額、市場占有率和利潤。

銷售預測與市場潛力是兩個不同的概念。二者的區別主要體現在以下幾個方面：從含義上來看，市場潛力是指在某一時段和給定的條件下，企業最多能獲得多大的銷售額，也就是回答企業最多能銷售多少這個問題；而銷售預測則是指在某個時間段和給定的條件下，企業最有可能達到的銷售量是多少，也就是要回答企業最有可能銷售多少這個問題。從范圍上來看，市場潛力著眼于整個行業，是指在行業中的所有參與者都充分進行營銷活動時，整個行業所能達到的銷售額；而銷售預測則著眼于本企業，指的是本企業的銷售期望，通常要低于市場潛力。

銷售預測與市場潛力又有著千絲萬縷的聯系，這種聯系體現在：從本質上來說，銷售預測與市場潛力都是對未來的一種判斷，都是對需求的一種評估；市場潛力與銷售預測都依賴于一系列的前提假設條件，這些條件可歸納為4個方面，即顧客做什么、企業做什么、競爭者做什么、總體環境如何；市場潛力與銷售預測都有很強的動態性，在不同的時間段會有不同的表現。

二、奧伯梅爾的銷售預測方法

奧伯梅爾是流行滑雪服的生產商，在美國市場上占據重要地位。公司非常重視銷售預測，初時采取專家意見法，把職能部門的經理們召集起來，組成一個專家小組，然后對某種產品的銷售狀況作出一致性的預測。但是，事實證明這種方法并不理想，預測值常與實際情況相去甚遠。例如，在1991至1992銷售年度，有幾款女士風雪大衣就比原先的預測多銷了200%！為解決這一問題，奧伯梅爾決定對預測方法進行改進，以獲得更為準確的結果。

奧伯梅爾專門建立了一個工作小組來負責這個事情。經過詳細的調查和認真的分析，工作小組提出了“正確響應”的方法。他們發現，公司的預測實際上是一種賭博。比如對生產風雪大衣的預測，實際上就是對“風雪大衣會有銷路”這一判斷打賭。為了規避這種賭博式的預測所帶來的巨大風險，公司必須去尋找一種有效的方法。這種方法可以幫助企業確定在“早期訂貨”之前生產哪些產品是安全的，而哪些產品應該延期到“早期訂貨”搜集到可靠的信息之后再組織生產。此外，工作小組還發現，雖然專家的預測時常出現不符合實際的現象，但是仍有近一半的預測與實際銷售量的誤差在10%以內。這也就是說，專家們的預測還是有一定的價值的。但是，如何使專家小組的預測更為準確呢？通過對專家小組工作方式的分析，他們發現專家小組通常是對某一種款式和顏色都進行廣泛的討論后才達成一致的預測。工作小組認為這就是問題所在。于是他們嘗試著讓專家小組的每一位成員都獨立地對某種款式的產品進行銷售預測，而且每一個人都要對自己的預測負責。實驗證明，這種方法大大提高了預測的有效性。

奧伯梅爾公司的這項改革非常明智。它剔除了一致性預測的不足，同時也使新的預測方法更易于統計處理，也容易得到更為精確的預測結果。實際上，一致性預測往往不能實現真正意義上的一致性。專家小組中的重要成員比如資深的經理通常會在無形中給其他的成員以過度的影響，使其下意識地選擇服從，而不是忠于自己的觀點。采用獨立預測，公司完全不必擔心這樣的問題了。

此外，奧伯梅爾公司還設計了一套更先進的生產計劃方法，能夠識別和利用各種預測信息。這套生產計劃方法的優點在于，它能夠在“早期訂貨”之前，完全根據銷售預測來進行產品的加工和生產，這種加工能力是“非反應性”的；而在接受訂貨信息之后，以訂貨信息來指導生產，這種加工能力被稱作“反應性”。后者可以使公司提高預測精度，從而作出生產決策。

市場占有率分析法

市場占有率對企業來說是一項至關重要的指標，它既能夠反映企業在某一時期內的經營業績狀況，也是企業市場地位的直接體現。

盲目追求市場占有率會導致兩種嚴重的后果：其一是單位銷售費用隨銷售規模的擴張而提高，即導致規模不經濟；其二是由于市場基礎不牢靠，企業的市場地位不穩固。

一、重視市場占有率的“含金量”

市場占有率對企業來說是一條至關重要的經濟指標，它不僅能夠反映企業某一時期經營業績的好壞，更能夠直觀地體現企業的市場地位。不僅如此，市場占有率還與企業的盈利能力有著密切的聯系。20世紀80年代，哈佛商學院的一份研究報告顯示：行業中市場占有率排名第一的企業，其回報率是第五位以后企業的4倍以上。波士頓咨詢集團在這一研究基礎上，通過深入地探索，提出了著名的“經驗曲線”，即企業的市場占有率越高，其銷售額就越大，就越容易形成規模效應，從而提高其盈利能力，使得企業的利潤率越來越高。

市場占有率簡介

市場占有率又叫做市場份額，是指在一段時期內，企業所生產產品在市場上的銷售量或者銷售額占同類產品總銷售量或總銷售額的百分比。市場占有率高可以說明企業在這一時期內營銷狀況好，競爭能力強，在市場中處于有利地位；反之，則說明企業在這一時期內營銷狀況差，競爭能力弱，在市場中處于不利地位。

市場占有率的戰略意義

市場占有率一般可分為上限、中限和下限3個范圍，不同的市場占有率范圍具有不同的市場戰略意義：

（1）當市場占有率達到下限，即超過26%時，則說明企業仍處于激烈的市場競爭中，隨時會受到競爭對手的猛烈攻擊，但同時也具備了脫穎而出的條件。

（2）當市場占有率達到中限，即超過42%時，則表明企業已經從市場競爭中脫穎而出，占據了有利的地位，屬于市場的領先者。達到這一界限的企業，表明其已經進入一個相對安全的狀態，不易被競爭對手所擊倒。

（3）當市場占有率達到上限，即超過74%時，企業在該市場上已牢牢占據壟斷位置。無論其競爭對手的狀況如何，都不足以撼動其市場地位。達到這一界限的企業，一般不會去考慮搶占更多的市場份額。因為剩下市場中的顧客往往對其他企業有較強的忠誠度，即便是市場的巨無霸也很難爭取到他們。

（4）在現實的市場競爭中，當企業在一個區域市場上與另一家企業展開競爭時，如果它的市場份額是其對手的3倍或者比3倍還多，那么競爭對手就很難給這家企業制造麻煩。如果企業在一個更大的范圍內與3家以上的企業展開競爭，而這家企業的市場占有率是其他企業的1.7倍，那么它就處于一個絕對安全的范圍之內了。

二、寶潔兵敗日本

寶潔公司是非常成功的家用日化產品巨頭，也是一家具有悠久歷史的百年老店，在行業內擁有著良好的口碑。寶潔公司具有強烈的進取心，這一點可以從寶潔公司的目標綱領中窺見一斑。寶潔公司的目標綱領中有這樣一句話：在追求成功的過程中，我們希望自己的產品能夠占據市場的領導地位并實現盈利。在這一理念的指引下，寶潔在第二次世界大戰后開始在世界范圍內搶占市場份額，先是在加拿大市場上獲得了霸主地位，接著又在歐洲市場上連克強敵并占據了市場亞軍的寶座。這一系列的成功進一步堅定了寶潔公司征服世界的信心，它的矛頭已經指向了日益強大起來的日本。

寶潔公司于1973年開始了對日本市場的進攻。在進入市場的初期，寶潔通過全方位立體的廣告宣傳、極具競爭力的價格策略以及產品在世界范圍內的聲譽，在短時間內占據了較大的市場份額。但好景不長，當時營業額僅為寶潔1/10左右的日本同行同仇敵愾，對寶潔公司展開猛烈的報復，最終迫使寶潔公司退出了日本市場。回首寶潔公司在日本市場的表現，可將其教訓歸納為以下幾點：

第一，對日本消費者的消費心理和偏好調查不足。與西方國家相比，日本有著獨特的語言、文化、傳統習俗，這決定了日本消費者的消費心理和消費偏好表現出與西方國家截然不同的特征。而寶潔并沒有對此進行認真細致的調查，最終的消費形勢自然不能令人滿意。比如，日本的商店密度大，是美國的4倍左右，而且日本的住房通常較為狹小，不適合儲存大量的物品，所以日本人沒有購買大包裝商品的習慣。而寶潔公司在日本市場延續了其在西方國家屢試不爽的大包裝促銷方式。再比如，日本的家庭婦女是世界上最為挑剔的顧客，她們非常看重產品的質量、性能和可靠性，而便宜貨和降價產品在她們眼里無異于質次產品的代名詞，所以，寶潔的降價促銷方式也引起了她們的質疑。

第二，與經銷商的關系處理不當。日本的銷售渠道比西方國家要復雜得多，批發層次甚至多達4層，中間商的利益不容忽視。因此，倘若使用駕輕就熟的美國銷售方式，如何處理批發商和零售商之間的關系，就是寶潔公司必須要認真考慮的問題。而遺憾的是，寶潔公司在這一敏感的方面表現出了令人討厭的傲慢，在銷售Cheer洗衣粉的時候，直接派促銷員去與零售商接洽；為了得到更好的市場回報，完全不顧批發商的利益，這也直接加劇了批發商與寶潔關系的緊張程度。

第三，激進的價格策略造成嚴重的后果。誠然，寶潔激進的價格策略在市場初期確實獲得了成功，其產品的市場份額接連攀升，并取得了無可爭議的領先地位。但這種不顧一切搶占市場的做法卻最終造成了無法挽回的惡果：其一，使寶潔遭到了日本商會及媒體的強烈譴責，抨擊其在市場開發過程中有破壞性的市場活動，并對日本寶潔公司高層領導者的商業道德提出質疑，極大地損壞了寶潔的商業形象。其二，激起了競爭對手的猛烈反擊，并使寶潔自身的市場份額大幅下降。為報復寶潔，競爭對手努力研究更為先進、環保的產品，并最終獲得了成功，從而逐漸取代了寶潔公司的市場地位。其三，加重了自身的債務負擔。在急劇的擴張過程中，日本寶潔公司的虧損額達到了260億日元。

寶潔公司的失利只能歸咎于其太過急功近利，不顧一切地追求市場份額，最終卻得到了適得其反的效果。所謂“欲速則不達”，誠然，市場占有率對企業的意義非比尋常，孜孜以求也無可厚非，但企業必須要明白：踏踏實實，逐步提高，才是成功之道。

核心能力分析法

核心能力是企業的長期優勢之源。

核心能力的競爭日益成為企業競爭的主要表現形式。

一、核心能力，企業基業長青的根本

核心能力理論是由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默爾于1990年首先提出的。他們發表于《哈佛商業評論》的《公司的核心能力》一文認為：企業是一個知識的集合，企業通過積累過程獲得新知識，并逐漸將其融入到企業正式和非正式的行為規范中，從而成為左右企業未來積累的核心力量。這便是企業的核心能力。

企業的核心能力不是企業內人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業保持和發展競爭優勢地位的企業自身的一種能力，它是企業競爭優勢的根源。

核心能力的特征

核心能力的特征包括以下7個方面：

（1）價值性。核心能力在創造價值與降低成本方面占據著核心地位；核心能力能夠滿足顧客最根本、最迫切的需求，實現顧客特別重視的價值；核心能力是企業獲得競爭優勢的根本原因。

（2）獨特性。不同的企業有著不同的核心競爭力，因此，每一個企業都可以說自己的核心競爭力是獨一無二的。這種“獨一無二”并非是指企業的核心能力獨步天下，無人能及，而是說企業在某一方面比競爭對手領先一步。

（3）不完全可模仿性。核心能力是企業積累和集體學習的結果，具有因果模糊性和途徑依賴性，因此其他企業很難進行模仿。

（4）延伸性。核心能力在企業能力體系中處于母體的位置，是企業能力的核心。它不僅可以幫助企業在原有的市場領域中保持持續的競爭優勢，還能夠幫助企業進行相關市場的拓展，并通過創新在新的市場上占據有利的競爭地位。

（5）不可買賣性。企業的資產、資源等都可以在市場上自由地買賣，而核心能力卻不行。也可以這么說，凡是可以在市場上自由買賣的資源都不是核心能力。

（6）知識性。知識性是核心能力最本質的一個特征，這一點可從核心能力最早的定義中窺見一斑。核心能力最初的定義是這樣的：“組織中積累性的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合各種技術流派的學識。”

（7）系統性。企業的核心能力體系是一個系統，核心能力的系統性主要表現在兩個方面：一方面，核心能力的強弱不能完全決定企業營銷目標的實現與否，與核心能力相配套的次能力的完善情況對企業的競爭優勢也會有所影響；另一方面，企業的核心能力并不是一成不變的，它必須具有動態性的特點，隨著外部條件的變化，調整自己去適應環境。企業只有培育出適合不同時期的企業核心能力，才能夠獲得持續性的發展。

核心能力的重要意義

隨著因技術進步和信息化所導致的產品生命周期的日益縮短以及企業經營國際化的趨勢日益明顯，核心能力正越來越受到企業的重視。核心能力對企業經營的重要意義主要表現在以下幾個方面：

（1）核心能力是企業長期競爭的優勢之源。產品開發、戰略經營等策略只能為企業贏得暫時的競爭優勢，核心能力卻是企業長期競爭優勢之源。在企業取得和維持競爭優勢的過程中，核心能力的培養和運用是最為關鍵的因素。

（2）企業之間的競爭表現為核心能力的競爭。企業已逐漸將目光從具體的產品和服務競爭轉移到整體實力的抗爭上來。也就是說，各競爭對手所關注的焦點已變為企業核心能力的競爭。

（3）多元化戰略應圍繞核心能力來進行。多元化是許多尋求快速擴張的企業常用的一種戰略形式，企業應以核心能力為基礎實施多元化戰略。對于那些與核心能力無關的業務，則最好不要去嘗試，因為在這些領域內，企業毫無優勢可言。

二、三星強化核心競爭力

三星集團是韓國最大的企業集團，也是世界著名的跨國企業。它始于貿易公司，進而在電子產品領域發展壯大，其在電子高科技領域的新產品研制能力享有世界聲譽。縱觀三星集團半個多世紀的發展歷程，不能不說它是韓國工業企業的驕傲。及至今天，它仍然在以令人贊嘆的速度發展，并向著最受人尊敬企業的方向前進。

調整業務結構，確保核心競爭力

三星集團曾一度對半導體業務比較依賴，這使得它們的經營風險并不能控制在一個令人滿意的范圍之內。三星集團并沒有讓這種現象持續多久，很快便完成了對業務結構的調整，形成了半導體、通訊、數字多媒體、家電等四大產業均衡發展的黃金產業結構，使利潤結構得以均衡發展。毫無疑問，這種業務結構是合理的，而今它也成為三星集團的核心競爭力之一。

在業務調整方面，三星集團有這樣一條原則：對局限型以及非主打型的業務應予以果斷撤銷，業務結構的重組應圍繞半導體、移動電話等高利潤產品來進行；至于那些目前盈利但從長遠來看并沒有發展前途的業務，企業也應及時予以整頓。除此之外，三星還創立了一條重要的“選擇、集中”戰略，即：任何企業都不可能在所有的領域內都獲得世界第一位，所以，企業有必要根據自身的特點和實力選擇有可能做到世界第一的領域，并進行集中投資。

全面的信息管理和高效的庫存管理

曾有人這樣評價三星集團：三星集團之所以具有強大的競爭力，主要是因為它在把握投資的時間上拿捏準確，恰到好處。換句話說，對機會的把握是三星獲得競爭優勢的根源之一。而這就不能不歸功于三星卓越的信息管理。三星信息管理的特點可總結如下：首先，非常重視信息工作，對知識以及信息的駕馭能力強大且獨特，對市場以及競爭對手總有深刻的認識；其次，公司內的每一位員工都有將耳聞目睹的信息整理并上報的習慣，即便是這些信息與該員工的工作毫不相干；最后，注重學習型組織的建設，強調學習和調研的重要性，上至企業的高層領導，下至一般的職員，都被要求必須具備學習精神。

在庫存管理方面，三星對庫存積壓深惡痛絕，認為這不僅會增加庫存管理費用，還會推遲新產品的推出時間，最終使企業在市場上處于不利地位。為此，三星自行開發了供給網管理系統，并配合以客戶管理系統、企業資源管理系統、產品信息管理系統等的建設，使三星的平均庫存時間從原來的8周降為現在的3周以下。

高效的人才激勵機制

企業核心能力的強弱在很大程度上取決于人力資源的優劣，尤其是擁有核心技能且忠誠于企業的員工更是企業最重要的資產，也是企業核心能力的重要組成部分。在人才激勵方面，三星主要采取了如下獨特的做法：

（1）強化危機意識。早在20世紀90年代初期，三星便提出了“三星是一流企業嗎”、“企業能永久嗎”等一系列問題，鼓勵員工進行大討論，最后得出“三星還不是一流企業，不努力便被淘汰”的結論，使員工具備危機意識。此外，在技術吸收和創新上，三星也引入了危機管理的方法，為技術人員設定工作期限，要求工作小組必須在期限內完成工作。而且，三星還在國內和美國硅谷分別設立了一個負責技術引進的工作小組。這兩個小組既合作又競爭，大大加快了三星對引進技術的消化和吸收速度。

（2）早勤早退的工作制度。針對電子部門的工作特點，三星制定了上午7點上班、下午4點下班的工作制度。這種早勤早退的工作制度不僅在韓國絕無僅有，就是在世界也很少見。但事實證明，這樣做大大提高了員工的工作效率，以至于歐美的一些發達國家也引進了這一制度。

（3）班組管理制度。三星班組管理的活動內容很多，如開展全員降低成本活動、全員設備管理、班組合理化建議、全面質量管理等。這使班組這一企業內最小的生產組織單位成為了一個個極富創造力的群體。

總而言之，核心競爭力是企業的最為重要的資源。當核心競爭力形成以后，要再通過各種方式使其得到強化。若企業的競爭范圍發生變化，則應及時調整，進入新一輪的挖掘、培養階段，創新企業的核心競爭力。