第二章
市場機會選擇

競爭對手界定法

只有正確界定競爭對手，才有可能在競爭中取勝。

不僅爭奪顧客資源的企業(yè)是競爭對手，爭奪其他資源的企業(yè)也是競爭對手。

一、正確界定競爭對手

在激烈的市場競爭中，超越競爭對手無疑是企業(yè)的戰(zhàn)略重點。但如若企業(yè)無法界定競爭對手，或者界定的競爭對手是不準(zhǔn)確的，就勢必會對企業(yè)的發(fā)展造成消極的影響。因此，企業(yè)超越競爭對手、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提是正確地界定競爭對手。

企業(yè)之間的競爭，通常是指對顧客的爭奪。實際上除顧客資源方面的競爭以外，企業(yè)之間的競爭還表現(xiàn)在爭奪其他資源上。舉例來說，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和華為公司有著截然不同的目標(biāo)顧客。從顧客資源這方面來看，它們之間沒有競爭關(guān)系。但是他們都要在相同的勞動供給條件下，爭奪優(yōu)秀的計算機編程人員。因此從人力資源角度來考慮，華為公司與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)便是競爭對手。總的來說，界定競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)有4種，即：顧客導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、資源導(dǎo)向和地理區(qū)隔。具體如下表所示：

二、麥當(dāng)勞的漢堡包之戰(zhàn)

如今麥當(dāng)勞的連鎖店已遍布全球，是名副其實的快餐巨人，然而這個巨人是如何一步一步成長起來的呢？這還得從咖啡店說起，因為麥當(dāng)勞正是踏著咖啡館的肩膀上路的。

20世紀(jì)中期，咖啡館在美國相當(dāng)受歡迎（當(dāng)然現(xiàn)在也不冷清）。一家小的咖啡店里通常只有六七只凳子和一個柜臺。在這樣一個溫馨的小空間里，顧客除了品嘗咖啡以外，還可以吃到火腿蛋、煙熏豬肉、萵苣三明治和冰淇淋等食品，當(dāng)然，漢堡包、法式炸雞也是必不可少的。每一個城市、每一個地區(qū)的咖啡館都有不同的特色，例如在費城，奶酪牛排三明治是其特色，蛤肉雜燴則是波士頓的特色等。不同地區(qū)的咖啡店都在警惕地防衛(wèi)著自己的地盤。

是的，各地的咖啡館都有自己的特色，但是這些咖啡館并沒有專心經(jīng)營自己的特色。就像上文所說的，顧客可以在一個小咖啡館里點到許多自己喜歡吃的食物。當(dāng)然，這樣做可以滿足顧客多方面的需求，但是從營銷戰(zhàn)略的角度來看，它的戰(zhàn)線拉得太長了，因而不堪一擊。精明的雷·克羅克敏銳地發(fā)現(xiàn)了咖啡館的弱點，他以最受人們歡迎的食品漢堡包作為突破口，向咖啡館發(fā)起了猛烈的攻擊。

事情進展得很順利，應(yīng)該說麥當(dāng)勞的戰(zhàn)役打得非常漂亮。作為對手的咖啡館甚至沒有意識到自己受到了攻擊，而成千上萬的咖啡館的顧客卻走進了麥當(dāng)勞。暫時的成功并沒有令克羅克得意忘形，雄心勃勃的他立即著手?jǐn)U張他的麥當(dāng)勞版圖，很快麥當(dāng)勞的連鎖店就開遍了整個美國。當(dāng)咖啡館意識到他們的顧客更多地光顧麥當(dāng)勞的時候，想辦法應(yīng)對這一狀況已經(jīng)來不及了，麥當(dāng)勞已經(jīng)確立了它在漢堡包領(lǐng)域的不可動搖的優(yōu)勢。就這樣，麥當(dāng)勞開始了向巨人成長的旅程。

如今，在討論麥當(dāng)勞的成功時，營銷專家們津津樂道于該公司嚴(yán)格的程序和標(biāo)準(zhǔn)以及它對清潔的狂熱追求，卻很少提及其最初的成功。但也許那才是最為重要的，而成功的原因就是：在正確的時間選擇了正確的對手，最后用正確的方式戰(zhàn)勝了對手。

競爭性路徑分析法

在零和甚至是負(fù)和博弈狀態(tài)下，企業(yè)若想生存和發(fā)展，必須掌握競爭對手的競爭策略。

收集競爭對手資料，對競爭對手進行分析，日益成為企業(yè)的一項重要職能。

一、知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆

企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境正經(jīng)歷著劇變：國際競爭日趨激烈、科技發(fā)展日新月異、利率和通貨膨脹大幅波動、消費者的口味頻繁變化，令人難以捉摸。在這樣一個復(fù)雜的背景里，隱藏著無數(shù)不確定的因素。企業(yè)只有把握住競爭對手的脈搏，才能在市場中站穩(wěn)腳跟。

要對競爭對手進行分析，首先要進行資料的收集。一般來說，資料主要來源于三大方面，即二手資料來源、原始資料來源和其他資料來源。

（1）二手資料來源。二手資料是資料的主要來源，它所涵蓋的范圍非常廣泛，且一般不需付出較高的代價。具體來說，二手資料主要通過以下幾種途徑獲取：①從出版物獲得。企業(yè)可從地方報紙、商業(yè)出版物、貿(mào)易出版物等找到競爭對手的若干資料；②從競爭對手公開的資料中獲得。競爭對手公開的資料包括年報、促銷宣傳材料等；③從各種組織機構(gòu)中獲得。一些組織或機構(gòu)可能也會收集競爭對手的信息，通常企業(yè)可以從政府、貿(mào)易協(xié)會以及咨詢機構(gòu)中找到有關(guān)競爭對手的信息；④從互聯(lián)網(wǎng)中獲得。網(wǎng)絡(luò)和電子數(shù)據(jù)庫可以為企業(yè)提供大量的廉價信息，已逐漸成為二手資料的主要來源。

（2）原始資料來源。原始資料主要有5類來源：第一是企業(yè)的銷售人員和顧客。銷售人員常在市場上進行營銷活動，因此他們是最有可能獲知競爭對手信息的人員。企業(yè)應(yīng)幫助和鼓勵銷售人員去收集有關(guān)競爭對手的信息。顧客也是較易于獲知競爭對手信息的人群，企業(yè)可通過各種方式從顧客處獲知信息。第二是企業(yè)員工。企業(yè)可發(fā)動員工去從市場上搜集競爭對手的信息。第三是供應(yīng)商。企業(yè)可從供應(yīng)商處搜集信息，以估計競爭對手的生產(chǎn)規(guī)模和銷售情況。第四是咨詢公司和專業(yè)調(diào)查公司。企業(yè)可從咨詢公司或?qū)I(yè)調(diào)查公司處購買有關(guān)競爭對手的報告。第五是投資銀行。如果競爭對手是投資銀行的目標(biāo)客戶，企業(yè)便可利用投資銀行了解競爭對手方方面面的信息。

（3）其他資料來源。除上述種種來源之外，企業(yè)還能夠通過下述途徑收集資料：展覽展會、招聘廣告、工廠參觀、逆向工程、樣板市場、對手重要員工等。

二、雅馬哈輕敵，遭遇慘敗

20世紀(jì)70年代末和80年代初，日本的雅馬哈摩托車公司同本田公司展開了一場爭奪行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的競爭。這場競爭異常慘烈，甚至被時人稱為“近代日本工業(yè)領(lǐng)域中最殘酷的一場決斗”。雅馬哈在這場競爭中盲目自大，忽視對競爭對手的分析，最終以慘痛的失敗而告終。

自20世紀(jì)50年代以來，本田一直是摩托車行業(yè)中不可忽視的力量。進入60年代以后，本田突然發(fā)力，瘋狂地?fù)屨际袌龇蓊~，利用盈利進行再投資，終于在1964年成功加冕世界摩托車行業(yè)霸主。此后本田并沒有懈怠，實力愈發(fā)雄厚，在日本本土的市場占有率一度高達85%。20世紀(jì)60年代末至70年代初，世界摩托車市場需求趨緩。為拓寬公司的業(yè)務(wù)面，本田決定進軍汽車市場。當(dāng)時國際汽車行業(yè)并不景氣，競爭也十分激烈。為了能在汽車行業(yè)立足，本田不得不投入大量的資源，只能暫時放緩在摩托車行業(yè)的發(fā)展。本田的努力得到了回報，1975年，它的汽車業(yè)務(wù)的收入便超過了摩托車業(yè)務(wù)的收入。

就在本田專注于汽車業(yè)務(wù)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)的時候，原來居于摩托車行業(yè)第二名位置的雅馬哈公司抓住機會，積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的步步緊逼下，本田一退再退，二者市場份額的差距逐漸縮小。1970年本田摩托車的銷售額3倍于雅馬哈，而到了1979年，二者銷售額的對比便成為1.4∶1，雖然本田仍然領(lǐng)先，但優(yōu)勢已大不如前；1981年二者的市場占有率已不相上下，本田的領(lǐng)先優(yōu)勢喪失殆盡。

在巨大的勝利面前，雅馬哈的管理層出現(xiàn)了盲目樂觀的情緒。他們被本田敗退的表面現(xiàn)象所蒙蔽，以為后者已成為待宰的羔羊，而完全忘記了“瘦死的駱駝比馬大”的道理。1981年8月，時任雅馬哈總經(jīng)理的日朝智子對外宣稱：“雅馬哈將建立年產(chǎn)100萬輛機車的新工廠。這個工廠一旦建成投產(chǎn)，雅馬哈的年產(chǎn)量將提高到400萬輛，超過本田20萬輛，到時雅馬哈將成為摩托車市場新的王者！”雅馬哈公司的董事長也隨后表示：“身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二！”

雅馬哈的挑釁行為終于引起了本田的重視。這個摩托車行業(yè)曾經(jīng)不可一世的霸主，決定讓后來者看看什么才是真正的實力，他們迅速作出決策：在雅馬哈新廠尚未建成時，以迅雷不及掩耳之勢予以反擊，打掉其囂張的氣焰。于是，殘酷的戰(zhàn)役拉開了序幕。

本田首先使出的殺手锏是大幅度的降價。一般車型的降價幅度超過了1/3，同時增加了促銷費用和銷售點。這一招對消費者的吸引力是巨大的，拿一部50升的本田摩托車來說，其價格甚至不如一輛10變速的自行車。誠然，降價使本田摩托車業(yè)務(wù)的利潤變得非常單薄，但“東邊不亮西邊亮”，汽車業(yè)務(wù)的利潤足以維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。相較而言，雅馬哈是一家專業(yè)的摩托車生產(chǎn)商，采取與本田公司相同的降價策略無疑是不能承擔(dān)的。

本田的另一招是產(chǎn)品的迅速升級換代。在短短1年多的時間內(nèi)，本田憑借其雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)，陸續(xù)推出了81種新車型，淘汰了32種舊車型。而雅馬哈的資金大多被新建的工廠所牽制，內(nèi)部營運尚且資金不足，新產(chǎn)品開發(fā)更是有心無力，僅僅推出了34種新車型，淘汰了3種舊車型。本田的不斷更新?lián)Q代吸引了眾多年輕消費者的關(guān)注，永遠(yuǎn)富有新鮮感也使經(jīng)銷商更加努力地推銷新產(chǎn)品，相形之下雅馬哈則顯得暮氣沉沉。本田摩托車的銷售量扶搖直上，而雅馬哈產(chǎn)品的庫存卻越來越多，只能通過打折的方式銷售。

這場“近代日本工業(yè)領(lǐng)域中最殘酷的決斗”僅僅持續(xù)了18個月。在這期間，雅馬哈的市場占有率從37%下降至23%，營業(yè)額銳減50%，負(fù)債累累，其庫存更是一度達到日本摩托車行業(yè)庫存的一半！最終走投無路的雅馬哈只得宣布投降，1983年6月，雅馬哈董事長川上攜總經(jīng)理智子，就雅馬哈的“不慎言辭”正式向本田公司道歉。在記者招待會上，川上還宣布了解除智子職務(wù)的決定。至此，摩托大戰(zhàn)終以雅馬哈的慘敗而畫上句號。

消費者購買決策行為分析法

影響消費者購買行為的因素很多，選取其中最為重要的幾種因素進行分析，有助于企業(yè)更深入地理解消費者的需求，并據(jù)此制定相應(yīng)的營銷策略。

品牌/投入模型可廣泛應(yīng)用于消費者購買行為研究、新產(chǎn)品開發(fā)指導(dǎo)、營銷策略的制定等。

一、了解消費者購買決策行為

對消費者購買決策行為進行分析，可以幫助企業(yè)充分認(rèn)識消費者是如何購買產(chǎn)品的，以及消費者的購買行為受何種因素的影響。

影響消費者購買行為的因素

消費者的整個購買行為受到很多因素的影響，具體歸納起來主要包括三大方面：

（1）社會影響因素。社會影響因素又可以細(xì)分為5種類型：①文化，文化是一個民族歷經(jīng)漫長的歲月所積淀下來的一組符號或者實物。文化可以是有形的，也可以是無形的，它對人們的本能動作的影響是深層次的；②亞文化，屬文化的一種，是指某一特定人群所獨有的行為模式；③社會階層，不同的社會階層有著不同的偏好和生活形態(tài)，它對人們消費行為的影響正變得越來越重要；④參照群體，所謂參照群體就是指某一群體對該群體內(nèi)以及群體外人的價值觀或個人態(tài)度產(chǎn)生重要的影響。一般來說，對于消費者而言，參照群體的口碑要比銷售人員的推銷更具說服力；⑤家庭和住戶，家庭不難理解，而住戶的概念要比家庭更寬泛些，是指由個人、家庭、無關(guān)系群體所占據(jù)的一個居住單位。家庭和住戶對個人購買行為也會產(chǎn)生重要的影響。

（2）心理影響因素。心理影響因素也可細(xì)分為5個種類：①動機，即是什么促使消費者采取購買行為。動機是一種感受，其越強烈越能促使消費者采取購買行為；②認(rèn)知，消費者在決定采取購買行為之前，需要進行信息的收集，而認(rèn)知就是消費者收集和處理信息的過程。只有當(dāng)消費者對某種商品或服務(wù)有了良好的認(rèn)知，才有可能將購買行為付諸實施；③個性，每個人都有其不同于其他人的特質(zhì)，這就是人們的個性。消費者通常會選擇那些與自己個性相契合的商品；④態(tài)度，即看待事物的某種傾向。態(tài)度會對消費者的購買行為產(chǎn)生決定性的影響；⑤學(xué)習(xí)，隨著經(jīng)驗的積累，消費者的購買行為也會產(chǎn)生變化。

（3）情緒影響因素。情緒影響因素主要包括：①購物心情，心情的好壞會對消費者的購買行為產(chǎn)生重要影響，比如當(dāng)消費者興奮的時候，可能會突然決定購買自己實際上并不需要的商品；②購物環(huán)境，氣溫、味道、燈光、聲音等環(huán)境因素都會對消費者的感覺產(chǎn)生一定的影響，繼而會影響消費者購買行為；③購買條件，購買條件以及一些消費者愿意參與的與交易相關(guān)的活動都會影響消費者的購買行為。

品牌/投入模型分析法

品牌/投入模型通過品牌差異度和消費者投入度兩大因素來分析消費者購買決策行為的模式。其中，前一個因素反映的是企業(yè)的營銷行為對消費者所施加的影響，后一個因素反映的是此次購買的重要程度對消費者所施加的影響。分別以這兩大因素為坐標(biāo)，可建立品牌/投入模型，具體如下圖所示：

從上圖可以看出，品牌/投入模型把消費者的購買決策行為分成了4類，分別是多變型、復(fù)雜型、習(xí)慣型和和諧型。

（1）多變型。這是一種消費者購買投入低、品牌差異度高的購買決策行為模式。當(dāng)消費者所需要購買的產(chǎn)品品牌眾多、差異度高且需要的消費投入較低時，消費者通常不會專一于一個品牌，而常會有意識地嘗試不同的品牌。這樣做并不是因為消費者對上次購買的產(chǎn)品不滿意，也許僅僅是為了圖新鮮。比如在購買香皂時，消費者的購買行為就會表現(xiàn)出多變型的特點。

（2）復(fù)雜型。當(dāng)消費者需要購買價格昂貴且品牌差異度較高的產(chǎn)品時，通常會經(jīng)過一番認(rèn)真、審慎的研究，廣泛地收集該種產(chǎn)品的各種外部信息，直到最終對這一產(chǎn)品有了較為深入的了解，對品牌有了自己的態(tài)度，才會作出購買決策。如消費者購買汽車時常會表現(xiàn)出這一購買類型的特點。

（3）習(xí)慣型。對于品牌差異度低、購買投入也低的產(chǎn)品，消費者可能會持續(xù)購買某一品牌的產(chǎn)品。這并不是因為消費者特別青睞該品牌的產(chǎn)品，而僅僅是因為習(xí)慣型的原因。如購買報紙就大體如此。

（4）和諧型。對于品牌差異度低、購買投入較高的產(chǎn)品，消費者通常不會花很多時間去進行資料的收集，購買決策常取決于價格、便利性等因素；而且和諧型的購買行為決策模式的整個購買過程耗時較少。

品牌/投入模型分析法可廣泛應(yīng)用于消費者購買行為研究、新產(chǎn)品開發(fā)、營銷策略制定等方面。

二、希爾頓的成功秘訣

康德拉·尼古遜·希爾頓出生于美國一個普通的家庭，當(dāng)他打算開創(chuàng)自己的事業(yè)時，父親并不能給予他強有力的支持。事實上，父親只交給了他2000美元，再加上希爾頓自己賺來的3000美元，于是這位未來的“旅館大王”踏上了雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)之路。

上帝不會辜負(fù)信念堅定的人，雖然歷經(jīng)了一些磨難，但是最終希爾頓還是成功了。是的，至少當(dāng)時他自己已經(jīng)感到非常滿足了，5000美元變成了5100萬美元，這讓希爾頓有了巨大的成就感，意氣風(fēng)發(fā)。這也無可厚非，畢竟很多人終其一生都不能擁有這么多的財富。希爾頓把自己的成績自豪地告訴了母親，他希望看到母親的驚喜，希望得到母親的夸贊。但是年邁的母親沒有顯露出絲毫的興奮，她只是淡然地說：“在某種意義上說，你是與從前不同了，由一個窮小子變成了千萬富翁。但在我看來，你和從前并沒有兩樣，你并沒有找到生意之道。也許你認(rèn)為對顧客誠實就足夠了，那么你的成功也許就止步于此了。事實上，你還必須把握一種比現(xiàn)有的財富更重要、更寶貴的東西，這種東西足以讓每一個住過希爾頓旅館的人還想再回來住。這種東西也許并不復(fù)雜，但只有擁有了它，你的事業(yè)才更有前途。”

母親的話讓希爾頓陷入了沉思。他確實不知道如何讓顧客住過之后還想來，事實上，他根本沒有想過這個問題。他不相信書本上的結(jié)論能讓自己信服，他決定親身去尋找答案。于是，他開始逛商店、進旅館，作為一個普通的旅客和顧客去親身體驗和感受。半年之內(nèi)，他不知道走了多少間商店和旅館，終于找到了答案，那就是樂觀、和氣。

希爾頓將和氣生財?shù)睦砟钬灤┑搅寺灭^生意的運營之中，要求每一位員工無論工作如何辛苦都要對顧客報以微笑；不管顧客何種態(tài)度，都要和氣相待。即便是在經(jīng)濟蕭條、旅館生意每況愈下的時候，他也經(jīng)常這樣提醒員工：無論旅館的生意如何地糟糕，都不要把心中的愁云擺到臉上。要知道，員工臉上的微笑永遠(yuǎn)是屬于顧客的陽光。

嚴(yán)重的經(jīng)濟危機使80%的旅館倒閉，但在那個困難的時期，微笑從沒有從希爾頓旅館服務(wù)員的臉上消失過。這給所有住過希爾頓旅館的顧客以深刻的印象，他們也從中感受到了溫暖和力量。經(jīng)濟危機過去后，希爾頓迅速進入了發(fā)展的黃金期。至今除南極以外，希爾頓酒店已遍布全球，成為最受顧客尊敬的國際品牌之一。

希爾頓酒店獲得了巨大的成功，這來源于它對顧客的理解：理解顧客的需求，理解顧客的期望，并盡力去讓顧客滿意。毫無疑問，任何公司能夠做到這一點，都會獲得巨大的成功。

組織采購行為分析法

消費者市場為大多數(shù)企業(yè)所關(guān)注，但組織市場也同樣不可忽視。

營銷人員通常需要花費大量的時間去研究組織客戶，因為與個體消費者相比，前者更為復(fù)雜和挑剔。

一、了解組織采購行為

消費品市場上供應(yīng)的是消費品，而組織市場上銷售的則是組織用品。這二者并非以產(chǎn)品屬性來劃分，而是以購買目的來劃分的。與消費者購買消費品供個人或者家庭使用不同，組織用戶采購的產(chǎn)品或者服務(wù)主要是為了生產(chǎn)其他的產(chǎn)品或者服務(wù)，轉(zhuǎn)售或者再賣給其他的組織或者消費者，也可能是為了維持組織的經(jīng)營運作。

組織用品需求的特點

與消費品需求相比，組織用品需求具有如下特點：

（1）組織用品需求是一種衍生需求。組織用品的需求來源于消費者的需求。例如，制造商對鋼材的需求，實質(zhì)上來源于消費者對汽車、冰箱乃至牛奶、CD等產(chǎn)品的需求。

（2）組織用品需求彈性小。組織用品的需求無彈性或者彈性很小，這主要有兩方面的原因：其一，材料或者原材料的成本可能只占產(chǎn)品成本的一小部分；其二，零部件或者原材料沒有替代品。

（3）組織用品需求波動大。雖然價格因素不足以在組織市場上興風(fēng)作浪，但是眾多其他的因素使得組織用品的需求會大幅變化。實際上，與消費市場相比，組織市場的需求波動要大得多，比如設(shè)備和附屬設(shè)備市場需求的波動性就很大。

（4）買方擁有充分的信息。由于組織采購者可選擇的替代方案少、組織采購事關(guān)重大、相應(yīng)投入精力較多等原因，組織采購者一般比最終消費者掌握更多的有關(guān)產(chǎn)品的信息。

組織采購決策過程

不同類型、不同行業(yè)的組織可能會強調(diào)不同的組織采購環(huán)節(jié)，但是概括來說，完整的組織采購決策過程應(yīng)包括以下7個階段：

（1）需求認(rèn)知。有效地識別組織采購需求，是開展組織購買決策的前提，也是企業(yè)開展組織間營銷的首要工作。組織采購需求的產(chǎn)生源自于各種內(nèi)外部因素的刺激。

（2）描述購買需求，即確定所要購買物品的品種、數(shù)量、特征等。在這一階段，供應(yīng)商的營銷人員可適時介入，加強與組織采購相關(guān)人員的溝通，介紹本企業(yè)的產(chǎn)品。這有可能會使組織的購買決策向著有利于該供應(yīng)商的方向發(fā)展。

（3）尋找潛在供應(yīng)商。明確自己的購買需求后，組織通常會主動通過各種渠道去尋找潛在的供應(yīng)商，如所接觸供應(yīng)商的推薦、通過供應(yīng)商名錄篩選、網(wǎng)絡(luò)搜索等。當(dāng)然，如果采購涉及的金額比較大，組織采購者通常會通過招標(biāo)的方式來物色供應(yīng)商。

（4）接收并分析供應(yīng)商的建議書。為方便供應(yīng)商的選擇，組織采購者通常會要求供應(yīng)商提供采購建議書。采購建議書內(nèi)一般包括采購需求特征以及數(shù)量的描述、供貨方式、服務(wù)條款、付款方式等內(nèi)容。對于供應(yīng)商來說，應(yīng)在采購建議書中重點突出企業(yè)的能力、資源以及曾服務(wù)客戶的案例等，以增強競爭力。

（5）采購建議書的評估。組織采購者會在這一階段依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，對潛在供應(yīng)商進行挑選。對于供應(yīng)商而言，應(yīng)在事前對組織采購者的評選標(biāo)準(zhǔn)進行深入研究，進而提高采購建議書的得分，進一步增加競爭力。

（6）執(zhí)行組織采購行為。確定正式的供應(yīng)商之后，組織采購者會盡快與供應(yīng)方簽訂采購協(xié)議，正式實施采購行為。

（7）采購行為評價。在這一階段，組織采購者會對整個采購流程進行全面的評價，以判斷采購行為是否正確和恰當(dāng)，并判斷供應(yīng)商是否實現(xiàn)了其在采購建議書內(nèi)的承諾，進而根據(jù)這種判斷決定是否與供應(yīng)商繼續(xù)合作。

二、西門子的中國采購中心

西門子公司進入中國以來，在發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療器械、家用電器、電子控制等業(yè)務(wù)方面都取得了不俗的業(yè)績，且增長勢頭依然不減。與此同時，在西門子的采購活動中，中國也開始扮演著日益重要的角色。為此，西門子已經(jīng)在北京和上海兩地建立大型的采購中心。所有的集團都開展本地采購，并不斷擴大采購業(yè)務(wù)。為了增強本地采購的力度，西門子公司又成立了中國采購中心。

中國采購中心具有協(xié)調(diào)、控制的功能。西門子在中國所有業(yè)務(wù)部門的采購計劃，都要經(jīng)由這個采購中心進行匯總和審核，然后進行全盤性的采購。在這一采購模式下，各分公司向中心上報采購信息，然后在中心的協(xié)調(diào)下，各分公司共同分享各種采購信息，以了解市場行情，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略性采購。通過這一采購中心，西門子期望實現(xiàn)協(xié)同增效的效果。

對于西門子（中國）來說，中心化采購還是一個新鮮事物。在此之前，它的各個業(yè)務(wù)部門都設(shè)有采購單元，全權(quán)負(fù)責(zé)本部門的采購活動；各個分公司也都設(shè)置采購部，分別到市場上采購。這樣造成的結(jié)果就是效率的低下。那么與之相比，中心化采購有什么優(yōu)點呢？原來，中心化采購的優(yōu)點就在于能夠?qū)⒂邢薜摹⒎稚⒌牟少徺Y源集中起來，共同應(yīng)對市場；而且由于集中采購的采購額會較大，能夠吸引更多的供應(yīng)商參與到競標(biāo)中來，不僅有利于西門子獲得最優(yōu)惠的價格待遇，同時還可以獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。

此外，對于西門子這樣的大型跨國公司來說，采購管理實際上是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中心化采購可以使供應(yīng)鏈管理在更大、更廣、更深的空間內(nèi)實施，使跨地區(qū)、跨行業(yè)的各業(yè)務(wù)部門之間得以互通有無、信息共享，從而使整個供應(yīng)鏈更加順暢和高效。

市場細(xì)分營銷

企業(yè)不可能滿足所有消費者需求，它們只能根據(jù)自身的優(yōu)勢、條件，選擇適合自身經(jīng)營的目標(biāo)市場。市場細(xì)分是營銷成功的核心。

一、市場細(xì)分，營銷成功的核心

市場細(xì)分這一概念，是由美國市場學(xué)家溫德爾·斯密在20世紀(jì)50年代中期總結(jié)了企業(yè)界市場營銷實踐經(jīng)驗后提出來的。其含義是：按照消費者的需求和欲望把一個總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場的過程。因此，屬于同一細(xì)分市場的消費者對某一產(chǎn)品的需求是非常相似的，而分屬不同細(xì)分市場的消費者對同一產(chǎn)品的需求和欲望則是大相徑庭的。比如，有的消費者喜歡質(zhì)量過硬、價格便宜的手機；有的消費者喜歡功能多樣、造型時尚的手機；有的消費者則喜歡華貴高雅、有一定象征意義的手機。手機廠商便可以據(jù)此劃分出三個子市場，選擇其中的一個或者幾個開展?fàn)I銷活動。

企業(yè)要根據(jù)自身的優(yōu)勢和特點，從事某一方面的生產(chǎn)和營銷活動。而要選擇合適的目標(biāo)市場，則需要企業(yè)先進行市場細(xì)分。

市場細(xì)分的客觀條件和目的

市場細(xì)分是需要一定客觀條件的。只有當(dāng)商品經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，市場上的商品供過于求，消費者的需求呈現(xiàn)出多樣化、個性化特征，企業(yè)無法通過大批量生產(chǎn)的方式或者無差異化產(chǎn)品策略來滿足消費者需求的時候，企業(yè)才有必要進行市場細(xì)分。

一般來說，市場細(xì)分的目的有兩點：①使同一細(xì)分市場內(nèi)的消費個體之間的差異降低到最小，使不同細(xì)分市場中消費個體間的需求和欲望差距增加到最大；②針對不同的細(xì)分市場，采取不同的產(chǎn)品和市場營銷組合策略，以求獲得最大的效益。

細(xì)分市場的原則

有效的細(xì)分市場通常具有以下特征：

（1）細(xì)分市場應(yīng)該足夠大，并保持穩(wěn)定，以保證企業(yè)有利可圖。

（2）細(xì)分市場必須是可以識別的，即可以通過人口統(tǒng)計學(xué)、情感價值數(shù)據(jù)和行為方式數(shù)據(jù)等來描述。

（3）不同的細(xì)分市場對同一市場營銷組合的反應(yīng)必須是不一樣的，否則就沒有進行市場細(xì)分的必要了。

（4）細(xì)分市場要具有合理的一致性，即消費個體應(yīng)有非常相似的需求和欲望。

（5）就其大小而言，各細(xì)分市場應(yīng)該是穩(wěn)定的。

（6）該細(xì)分市場不應(yīng)該大部分被競爭對手所占據(jù)，這樣有可能會使自己的產(chǎn)品遭到失敗。

二、匯源果汁的市場細(xì)分策略

市場細(xì)分是企業(yè)戰(zhàn)略營銷的起點，若不進行市場細(xì)分，企業(yè)的實際經(jīng)營便會如同盲人摸象，根本無從鎖定自己的目標(biāo)市場；企業(yè)也不可能在激烈的市場競爭中找到自己的定位，當(dāng)然也就更加無法針對市場開發(fā)出獨具特色的產(chǎn)品了。前瞻性的市場細(xì)分固然可以使企業(yè)取得巨大的銷售額，甚至取得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，但倘細(xì)分一直停留在廣度的、靜態(tài)的層次，不深入研究消費者的實際需求，則前期取得的市場份額必然會被競爭對手所蠶食，從而功虧一簣。匯源果汁便是活生生的例子。

1.獨辟蹊徑，初期告捷

20世紀(jì)90年代初期，中國市場上碳酸飲料橫行，各主要生產(chǎn)廠家把主要精力都放在爭奪碳酸飲料的市場份額上。而匯源公司獨具慧眼，開始專注于各種果蔬飲料市場的開發(fā)。雖然當(dāng)時市場上有一些小型公司零星地生產(chǎn)和銷售果汁飲料，但絕大部分由于起點低、規(guī)模小而難有前途。匯源果汁作為一家大規(guī)模飲料企業(yè)，擁有先進的生產(chǎn)設(shè)備和工藝，根本不是一般小企業(yè)所能望其項背的。因此，當(dāng)匯源的大腳踏入果蔬飲料市場的時候，基本沒有遇到什么有力的抵抗就輕松占據(jù)了市場的制高點。

匯源果汁充分滿足了時人對于健康、營養(yǎng)的需求，憑借其大品牌戰(zhàn)略、100%純果汁專業(yè)化的生產(chǎn)以及令人眼花繚亂的新產(chǎn)品開發(fā)速度，一舉打開了財富的大門。在短短幾年之間，匯源躍入中國飲料工業(yè)的十強之列，其銷售收入、利潤率、市場占有率等指標(biāo)均在行業(yè)中占據(jù)顯要位置，成為果汁飲料市場當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者。應(yīng)該說，匯源果汁取得如此大的成就，廣度市場細(xì)分的做法是關(guān)鍵因素。

2.勁敵加入市場爭奪戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)位置拱手相讓

匯源果汁憑借廣度的市場細(xì)分，取得了果汁市場領(lǐng)導(dǎo)者的位置。然而好景不長，當(dāng)1999年統(tǒng)一集團涉足橙汁產(chǎn)品后，一切都發(fā)生了變化。2001年，統(tǒng)一集團僅“鮮橙多”一項產(chǎn)品便創(chuàng)下了10億元的銷售額，并在當(dāng)年超越了匯源。統(tǒng)一集團的成功吸引了包括可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈在內(nèi)的眾多大型飲料企業(yè)加入，一時間果汁市場的競爭進入空前激烈的狀態(tài)。2002年，匯源在與“鮮橙多”、康師傅的“每日C”、可口可樂的“酷兒”等品牌的競爭中已處于劣勢地位。盡管匯源公司增大廣告投入、花巨資引入PET生產(chǎn)線后，其市場份額仍然在不斷下降。很顯然，問題并不像匯源想的那樣簡單。

3.病因分析：市場細(xì)分靜止僵化

在市場的導(dǎo)入期，由于顧客的需求較為簡單、直接，市場細(xì)分可以圍繞著地理分布、人口及經(jīng)濟因素等廣度范圍展開。此時，品牌的有力競爭者往往還沒有出現(xiàn)，競爭一般局限在產(chǎn)品、質(zhì)量、價格、渠道等方面。匯源果汁也正是在這一階段脫穎而出的。但是，這種廣度的市場細(xì)分方法只適合在市場的啟動和成長階段使用，當(dāng)顧客的需求呈現(xiàn)出多樣化和復(fù)雜化等特征的時候，市場細(xì)分也應(yīng)由原先的廣度和靜止向深度和動態(tài)發(fā)展。

以統(tǒng)一“鮮橙多”為例，其通過深度市場細(xì)分，選擇了追求健康、個性、美麗的時尚女青年作為目標(biāo)市場，并依此進行產(chǎn)品設(shè)計，賣點更是直指消費者的心理需求：“統(tǒng)一鮮橙多，多喝多漂亮”；可口可樂則專門針對兒童市場推出了果汁飲料“酷兒”，“酷兒”的卡通形象反映了可口可樂品牌運作的一貫水準(zhǔn)，同時也俘獲了萬千兒童及年輕家長的心。而匯源對市場的變化“不知不覺”，一直保持自己的動能性訴求，包裝也仍以家庭裝為主，根本沒有界定出具有明顯個性特征的目標(biāo)群體市場。即使在市場競爭中遭遇“滑鐵盧”之后，匯源推出的500毫升、PET瓶裝的“真”系列和卡通造型的瓶裝系列橙汁，也僅僅是對競爭對手包裝的簡單模仿。

從上述分析可以看出，匯源果汁市場地位降低的根本原因是其經(jīng)營出發(fā)點、市場細(xì)分方法已跟不上市場發(fā)展的步伐。匯源是以自身作為經(jīng)營的出發(fā)點，以靜態(tài)的和廣度的市場細(xì)分來看待和經(jīng)營果汁市場。而統(tǒng)一和可口可樂公司則從消費者的角度出發(fā)，用深度的和動態(tài)的市場細(xì)分原則來切入市場。可知，同樣是“細(xì)分”，在產(chǎn)品的不同生命周期階段卻有著不同的表現(xiàn)和結(jié)果。

利益細(xì)分法

人們在消費某一特定產(chǎn)品時尋求的利益（效用）是細(xì)分市場存在的真正原因。

利益細(xì)分變量比人口特征以及其他細(xì)分變量對消費者行為所起到的決定性作用要更為直接、更為精確、更具可預(yù)測性。

一、最有效的市場細(xì)分方法

利益細(xì)分作為行為細(xì)分的一種，建立在因果關(guān)系變量的基礎(chǔ)之上，認(rèn)為消費者在尋求某一特定產(chǎn)品時所尋求的利益（效用）是細(xì)分市場存在的根本原因。利益細(xì)分變量是建立細(xì)分市場的最為行之有效的細(xì)分方法。

利益細(xì)分概述

有研究表明，消費者所渴望的利益（效用）比人口特征或者其他細(xì)分變量對其購買行為的影響更為直接、精確，更具決定性，也更便于預(yù)測。由此可見利益細(xì)分的意義所在。依據(jù)消費者所尋求的利益建立細(xì)分市場后，也要對每一細(xì)分市場的人口特征、消費量、品牌感知等因素加以認(rèn)識，這有助于營銷人員更有效地接近顧客，更深入地理解顧客，從而更好地滿足消費者的需求。

利益細(xì)分是對消費者價值體系進行具體衡量之后實施的，雖然具有可操作性，但操作起來比較復(fù)雜，通常需要借助于計算機來進行復(fù)雜的計算和預(yù)測。可供選擇的統(tǒng)計方法有“Q”因素分析技術(shù)、多維比例放縮以及距測法等。這些方法都對每一被調(diào)查者的測試結(jié)果進行比較和分析，以確定具有相似測試結(jié)果的個體集合，每一個體集合對應(yīng)著一種潛在的有利可圖的利益細(xì)分市場。在某些情況下，企業(yè)也可以不選擇這些復(fù)雜的分析方法，直接通過直覺來進行利益細(xì)分市場的劃分。這方面也不乏成功的案例，如福特汽車公司開發(fā)的野馬轎車、煙草公司推出的100毫米長度香煙等。但不可否認(rèn)的是，從長遠(yuǎn)來看，系統(tǒng)的利益細(xì)分研究要比僅憑直覺劃分更穩(wěn)妥一些。

利益細(xì)分在營銷決策中的現(xiàn)實意義

企業(yè)對消費者市場進行利益細(xì)分研究，可對產(chǎn)品定位、價格制定、廣告制作、包裝設(shè)計、促銷等營銷因素的組合決策具有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。比如，利益細(xì)分的研究對指導(dǎo)新產(chǎn)品的定位有著重要的價值。營銷人員一旦發(fā)現(xiàn)了市場中空白的利益細(xì)分市場，便可立即進行新產(chǎn)品的研發(fā)，發(fā)掘新的市場機會，并給新產(chǎn)品以準(zhǔn)確的定位。而利益細(xì)分研究所搜集的信息將有助于企業(yè)在特定的目標(biāo)市場上選擇最為合適的促銷方式，以及設(shè)計更為恰當(dāng)?shù)匿N售現(xiàn)場宣傳資料。

利益細(xì)分方法之所以引起了眾多企業(yè)以及營銷研究人員的注意，就在于它向人們提供了一種研究市場的新思路。事實證明，這種思路對企業(yè)的營銷工作有著巨大的促進作用。只要企業(yè)的營銷人員對消費者市場進行利益細(xì)分研究，就總能發(fā)現(xiàn)一些小的市場。運用恰當(dāng)?shù)臓I銷策略去占領(lǐng)這些小的細(xì)分市場，無疑會大大提升企業(yè)的銷售業(yè)績，有利于企業(yè)營銷目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、牙膏市場的利益細(xì)分及其營銷策略選擇

美國營銷學(xué)家拉塞爾·哈雷在對牙膏的消費者所追尋的利益進行研究后，成功地細(xì)分了牙膏市場。他的研究揭示了4種主要的細(xì)分市場類型，分別是防蛀、注重潔齒、注重牙膏的口味和外觀以及經(jīng)濟實惠的價格。每一種細(xì)分市場都有其人口統(tǒng)計的行為和心理特征，為營銷活動的策劃和實施提供了依據(jù)。由于中國市場和美國市場不同，按照中國牙膏消費者所追求的利益，可以將中國牙膏市場分為5種類型。企業(yè)可針對這5種類型實施相應(yīng)的營銷策略：

（1）防蛀型。購買者多為有孩子的家庭，所尋求的利益點是預(yù)防齲齒。對于這一利益細(xì)分市場，企業(yè)多采用演示性廣告策略，在廣告中向消費者展示防蛀原理，強調(diào)牙膏的抗齲齒的功效。廣告的解說詞里大多包括權(quán)威機構(gòu)如中華口腔醫(yī)學(xué)會的認(rèn)證，廣告選用在學(xué)校課堂向小學(xué)生進行預(yù)防齲齒教育的場面。在產(chǎn)品包裝的醒目位置上，多標(biāo)注了含氟、可提供多重保護以及中華口腔醫(yī)學(xué)會的標(biāo)志。這樣使該利益細(xì)分市場的消費者相信產(chǎn)品能夠滿足自己的期望，從而達到良好的宣傳效果。

（2）經(jīng)濟型。購買者所尋求的主要利益是較低的價格，購買者多為收入較低、獨立型強的成年人。企業(yè)在針對這一利益細(xì)分市場的廣告中，除了要宣傳產(chǎn)品的價格競爭力之外，還可以展示其他方面的優(yōu)點。

（3）預(yù)防牙周病和牙齒過敏。這類購買者更為看重牙膏的保健和治療結(jié)果，多為中老年和患有牙病的人士。他們獨立性強，性格傾向于保守，是牙膏的主要消費者。在這一利益細(xì)分市場上，藍天六必治以“牙好，胃口就好，吃嘛嘛香”為廣告語，取得了不錯的市場效果。

（4）牙齒美白。這種類型的購買者較為注重牙齒潔白和美容化妝效果，多為吸煙、性格外向、善于交際的人士。這一方面，廣告主題要強調(diào)增白效果和美容保健的功能，應(yīng)選擇氣氛輕松優(yōu)雅的社交場合作為廣告場景，包裝設(shè)計中也應(yīng)體現(xiàn)光亮潔白的牙齒。

（5）口味和外觀。這種類型的購買者對牙膏的口味和外觀更為偏好，多為兒童。針對這一利益細(xì)分市場，廣告常注意口味和外觀的宣傳，口味上分為留蘭香型、薄荷型和各種果味牙膏，外觀上則主要有彩條、透明、藍白膏體等，以吸引兒童。

目標(biāo)市場選擇法

在市場評估之后，企業(yè)便需在有吸引力的細(xì)分市場中選擇應(yīng)該進入的具體目標(biāo)市場。

細(xì)分市場的選擇關(guān)系到企業(yè)營銷目標(biāo)的鎖定。

一、選擇合適的細(xì)分市場

市場細(xì)分是企業(yè)進行營銷活動的基礎(chǔ)。然市場細(xì)分之后，企業(yè)還需在諸多細(xì)分市場中進行評估，選擇進入哪些市場、不進入哪些市場，這關(guān)系到企業(yè)營銷的目標(biāo)鎖定。因此，采用何種方法來評估細(xì)分市場與選擇目標(biāo)市場才是最為重要的。

選擇目標(biāo)市場的基礎(chǔ)——評估細(xì)分市場

評估細(xì)分市場就是在確定細(xì)分市場的有效性之后，對細(xì)分市場作進一步的評估，以明確哪一個或者哪幾個細(xì)分市場是企業(yè)值得進入的。評估細(xì)分市場是進行目標(biāo)市場選擇的基礎(chǔ)，通常應(yīng)從以下兩個方面著手：

（1）細(xì)分市場的規(guī)模和成長可能性。細(xì)分市場的規(guī)模是指這一市場內(nèi)購買能力的總和。企業(yè)選擇何種規(guī)模的細(xì)分市場，應(yīng)視自己的能力而定。一般來說，大型企業(yè)不愿意費力去開發(fā)過小的細(xì)分市場，而小企業(yè)不敢涉足規(guī)模過大的細(xì)分市場。細(xì)分市場成長的可能性是指細(xì)分市場的待開發(fā)潛力。一般來說，兒童和年輕人的細(xì)分市場成長可能性較高。

（2）細(xì)分市場的市場結(jié)構(gòu)吸引力。任何一個細(xì)分市場的結(jié)構(gòu)吸引力都取決于5大因素：產(chǎn)業(yè)競爭者、潛在進入者、供應(yīng)商、產(chǎn)品替代品、購買者。理想的細(xì)分市場市場結(jié)構(gòu)應(yīng)為：產(chǎn)業(yè)競爭者少且弱、新競爭者的進入壁壘高、供應(yīng)商和購買者的議價能力薄弱、產(chǎn)品無替代品。

目標(biāo)市場選擇的5種模式

目標(biāo)市場選擇就是指企業(yè)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上根據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營能力選擇有利的細(xì)分市場作為目標(biāo)市場的過程。一般來說，有5種目標(biāo)市場模式：

（1）密集單一市場，即選擇一個細(xì)分市場集中營銷。這樣做一方面有利于企業(yè)鞏固在該細(xì)分市場的地位，另一方面企業(yè)通過生產(chǎn)、銷售和促銷的專業(yè)化分工也能夠獲得更多的經(jīng)濟效益。例如，德國大眾汽車公司一直致力于經(jīng)營小汽車市場，理查德·伊爾文公司則集中經(jīng)營經(jīng)濟商業(yè)教科書市場等。這些企業(yè)都通過深耕細(xì)作，在各自的領(lǐng)域內(nèi)獲得了成功。但是，不可否認(rèn)，把所有雞蛋放在一個籃子里顯然要比把雞蛋分散開來放在幾個籃子中的風(fēng)險要大得多。比如，專門經(jīng)營年輕女士運動服的鮑比·布魯克斯公司就曾因為女士們突然不買運動服而損失慘重。因此，大多數(shù)公司通常同時經(jīng)營若干個細(xì)分市場。

（2）有選擇的專門化，即企業(yè)同時經(jīng)營若干個有極大贏利可能的細(xì)分市場，而且這些細(xì)分市場之間缺乏或者根本沒有聯(lián)系。這樣做可以分散企業(yè)的風(fēng)險，即使在某個細(xì)分市場遭到了損失，企業(yè)也可以從其他市場上挽回。

（3）產(chǎn)品專門化，指的是企業(yè)集中生產(chǎn)一種產(chǎn)品，但向不同的細(xì)分市場供應(yīng)不同類型的產(chǎn)品。如顯微鏡生產(chǎn)商向大學(xué)、政府、工商企業(yè)、個人等不同的顧客群體銷售不同種類的顯微鏡，但不生產(chǎn)其他的儀器。企業(yè)可以通過這一模式樹立起某個產(chǎn)品非常高的聲譽，但這也存在一定的風(fēng)險。比如一旦顯微鏡被另一種全新的顯微技術(shù)所代替，那么企業(yè)就會出現(xiàn)生存危機。

（4）市場專門化，指專門為某個顧客群體的各種需要服務(wù)。如公司可以為大學(xué)實驗室提供一系列產(chǎn)品，包括顯微鏡、示波器、化學(xué)燒瓶等。公司專門為一個特定的群體服務(wù)，這有助于企業(yè)在該群體中獲得很高的聲譽，并成為這一群體所需各種新產(chǎn)品的銷售代理商。采用這一模式，也有可能遇到一些風(fēng)險。比如，大學(xué)實驗室的經(jīng)費開支一旦被突然削減，專門為大學(xué)實驗室服務(wù)的公司就會遇到很大的麻煩。

（5）完全市場覆蓋，即企業(yè)利用各種產(chǎn)品去滿足各種顧客群體的需要。這種模式通常只有超大規(guī)模的企業(yè)才能采用，如計算機市場中的IBM公司、汽車市場中的通用汽車公司、飲料市場中的可口可樂公司等。

二、通用汽車在中國的目標(biāo)市場選擇

上海通用汽車在中國的市場占有率由1999年的3%上升到2002年的10%，短短3年間成長為僅次于上海大眾、一汽大眾的中國市場第三轎車生產(chǎn)集團，尤其是其旗下的“賽歐”更是成為了細(xì)分市場上的領(lǐng)跑車型。幾年來，上海通用汽車能以超常規(guī)的速度發(fā)展，得益于其在中國的目標(biāo)市場選擇中所采取的不同模式。

1.市場專門化模式

在通用汽車剛涉足中國市場時，國內(nèi)轎車市場的基本情況是這樣的：經(jīng)濟型轎車競爭非常激烈，而中高檔轎車市場還主要以進口車為主，市場存在很大的空間。為此，通用汽車采取了走高端市場路線的策略，用成熟的別克車型搶占市場空間，在上市的第一年就連續(xù)推出了別克新世紀(jì)、GLX、GL等3款轎車，成為當(dāng)時中國市場上最高檔車型，從而一舉取得中高端市場的主動地位。

2.有選擇的專門化策略

2000年，上海通用汽車相繼推出了具有駕駛樂趣的別克CS和中國第一輛多功能公務(wù)車GL8，緊接著又針對20余萬元的市場推出了小排量的別克G。通過這一系列動作，上海通用形成了從20萬元至30余萬元的梯級產(chǎn)品排列格局。

3.尋找空白市場

上海通用汽車在中高檔轎車市場上的成功，引起了競爭對手的關(guān)注。廣州本田和一汽大眾分別從日本本田和德國大眾引進了和別克屬同一級別的本田雅閣和奧迪A6，接著上海大眾又從德國大眾引進了更為先進的帕薩特B5。這樣一來，25萬元至45萬元這一級別轎車市場上就出現(xiàn)了別克系列、本田雅閣、奧迪A6、帕薩特等四大品牌，競爭已趨于白熱化。別克系列轎車遭到了競爭對手的強勁挑戰(zhàn)，市場空間已經(jīng)遭到嚴(yán)重的擠壓。為了實現(xiàn)突破，創(chuàng)造新的市場空間，上海通用汽車把目光轉(zhuǎn)向了經(jīng)濟型轎車市場，準(zhǔn)備將產(chǎn)品線延伸到低端市場。

2000年以前的中國低端轎車市場上，實際上還沒有完全意義上的國際知名轎車品牌。國產(chǎn)轎車雖然價格便宜，但總給人以價低質(zhì)低的印象，缺乏一種具有強勁競爭力的車型。上海通用從這種現(xiàn)象中看到了巨大的市場契機，立即將海外市場上的一款歐寶車引進中國，取名賽歐，俗稱“小別克”。這一車型憑借別克的品牌效應(yīng)以及10萬元的價格誘惑，一經(jīng)推出就在中國轎車市場引起軒然大波，消費者踴躍定購。上海通用趁熱打鐵，在2001年又推出了針對中國家庭市場的賽歐家庭版——賽歐SRV，將全新的消費觀念引入到中國普通的消費者中。2002年賽歐的產(chǎn)銷量達到了5萬臺，成為這一級別轎車市場的最大贏家。

差異化營銷

差異化營銷策略是企業(yè)挑戰(zhàn)同質(zhì)化的一件利器。

有差異才能有市場，才能在強手如林的同業(yè)競爭中立于不敗之地。

一、使產(chǎn)品別具一格

差異化營銷所追求的“差異”是產(chǎn)品的不完全替代性，也就是使本企業(yè)的產(chǎn)品在功能、質(zhì)量、服務(wù)、銷售策略等一個或者幾個方面與競爭產(chǎn)品存在差異，使本企業(yè)所提供的產(chǎn)品是競爭產(chǎn)品所不能完全替代的，這樣企業(yè)的產(chǎn)品便可在市場競爭中占據(jù)有利地位。

差異化營銷可以分為產(chǎn)品差異化、形象差異化和市場差異化三大方面。

（1）產(chǎn)品差異化。即企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在性能或者質(zhì)量上明顯優(yōu)于同類產(chǎn)品，從而形成獨自的市場區(qū)隔。對于同一行業(yè)的競爭者來說，產(chǎn)品的核心價值沒有多少區(qū)別，只能在產(chǎn)品的性能或者質(zhì)量做出一些差異來，這就需要企業(yè)不斷地進行創(chuàng)新。比如在競爭激烈的國內(nèi)電冰箱市場上，海爾針對我國居民住房緊張的現(xiàn)狀，設(shè)計了小巧玲瓏的小小王子冰箱，引發(fā)了一輪消費狂潮；美菱發(fā)現(xiàn)一些顧客對食品衛(wèi)生的要求頗高，普通的冰箱不能滿足他們的需求，于是推出了美菱保鮮冰箱。

（2）形象差異化。即企業(yè)通過品牌戰(zhàn)略和CI戰(zhàn)略形成差異。成功地實施品牌戰(zhàn)略和CI戰(zhàn)略有助于在消費者心中樹立企業(yè)良好的形象，發(fā)展對企業(yè)或者品牌忠誠的顧客。例如，雀巢集團向來以平易近人的姿態(tài)進行品牌的宣傳，一句“味道好極了”親切而樸實，給人以小鳥歸巢般的溫馨感受，這也為它贏得了無數(shù)消費者的心。

（3）市場差異化。這方面的差異與產(chǎn)品不直接相關(guān)，主要是由市場因素所造成的，包括銷售價格差異、分銷差異、售后服務(wù)差異等。其中價格差異是企業(yè)綜合考慮產(chǎn)品的市場定位、企業(yè)的實力以及產(chǎn)品的生命周期等諸多因素，然后選擇合適的定價策略。例如，海爾的冰箱產(chǎn)品常采取高價位策略，給人以高質(zhì)量的感覺，取得了不錯的市場效果；長虹則善于運用低價策略，同樣屢屢得手。分銷渠道差異，即不同的企業(yè)根據(jù)自身的特點，往往采取不同的渠道策略，有的選用多層次的渠道策略，有的則采用少層次的渠道策略，例如雅芳和安利，甚至采取直接上門推銷的方式，也能取得可觀的營銷業(yè)績。售后服務(wù)差異，在產(chǎn)品質(zhì)量、功能相差無幾的前提下，可能會成為銷售業(yè)績好壞的決定因素。例如，同樣是銷售熱水器，海爾為消費者提供24小時的全程服務(wù)，維護人員隨叫隨到，憑借優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在市場競爭中占得了先機。

二、農(nóng)夫山泉的差異化營銷

農(nóng)夫山泉股份有限公司的前身是浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水有限公司，成立于1996年6月。1997年6月，農(nóng)夫山泉登陸上海以及浙江的一些重要城市；1998年，開始在全國范圍內(nèi)推廣。在競爭激烈的飲用水市場，農(nóng)夫山泉迅速掀起了一股紅色風(fēng)暴，市場占有率在當(dāng)年便飆升至全國第三。2002年3月，在一家專業(yè)的市場研究公司發(fā)布的中國消費市場調(diào)查中，農(nóng)夫山泉被評為瓶裝水行業(yè)中最受消費者歡迎的品牌。農(nóng)夫山泉在短時間內(nèi)取得如此大的成就，差異化營銷居功至偉。

產(chǎn)品差異化策略

在農(nóng)夫山泉進入市場之前，我國瓶裝水市場的競爭就已經(jīng)人滿為患。自1987年青島峻山制造出我國第一瓶礦泉水之后，短短10年間，國內(nèi)生產(chǎn)礦泉水的企業(yè)迅速發(fā)展到1200多家。20世紀(jì)90年代中期開始，純凈水開始加入瓶裝水市場的爭奪，使競爭更趨白熱化。娃哈哈、樂百氏、康師傅等知名企業(yè)也已占據(jù)一方市場。

在這一背景下，作為新進入者，農(nóng)夫山泉沒有盲目地加入戰(zhàn)團，而是冷靜地分析市場環(huán)境，最終將產(chǎn)品質(zhì)量的差異化作為戰(zhàn)勝對手的法寶。作為天然水，農(nóng)夫山泉有著得天獨厚的優(yōu)勢，那就是水源。農(nóng)夫山泉坐擁國家一級水資源保護區(qū)——千島湖，水源取自千島湖水面以下70米pH值最適宜的那一層，在水質(zhì)上，國內(nèi)競爭產(chǎn)品無出其右。另外，農(nóng)夫山泉還別出心裁地喊出“有點甜”的口號，使自身顯得更加獨特，更為引人注目。

形象差異化策略

首先，在產(chǎn)品名稱上，農(nóng)夫山泉給人以獨特的感受。“農(nóng)夫”二字能夠讓人聯(lián)想到純樸、敦厚、實在等，“山泉”則給人以源于自然、遠(yuǎn)離工業(yè)污染的感覺。這也迎合了都市人時下渴望回歸自然的潮流。

為突出千島湖背景，農(nóng)夫山泉在紅色的瓶上標(biāo)出千島湖的風(fēng)景照片，一下子便將自身與競爭產(chǎn)品的差異性顯現(xiàn)出來，無形中彰顯了自己的純凈特色。此外，鮮紅的商標(biāo)更是在擺上貨架的同時就能立即抓住眾人的目光。

在產(chǎn)品包裝上，農(nóng)夫山泉也努力做到與眾不同。1997年，它率先使用了4升包裝的飲用水瓶，給人以水、油同價的感覺，在消費者心中留下了農(nóng)夫山泉比一般飲用水更高檔的印象；1998年，農(nóng)夫山泉又有了運動型的包裝，“運動瓶蓋”是這種包裝的最大的亮點，它被設(shè)計成能夠直接拉起，而不是以往的旋轉(zhuǎn)開啟方式，這在當(dāng)時也是獨一無二的。

價格差異化策略

在產(chǎn)品定價上，農(nóng)夫山泉沒有隨大流選擇1元左右的價位，而是一開始就定位為高質(zhì)高價。即便是在價格戰(zhàn)愈演愈烈的1999年，農(nóng)夫山泉的價格依然高居不下，運動型包裝的單價為2.5元，普通包裝的單價為1.8元。這相當(dāng)于同類產(chǎn)品價格的兩倍，從而成功地在消費者心目中樹立了高品質(zhì)、高檔次、高品位的“健康水”品牌形象。

綜上所述，可知差異化的策略和戰(zhàn)略在農(nóng)夫山泉短短幾年的成長過程中起到了至關(guān)重要的作用，相信沒有上述差異化的策略，也不會有農(nóng)夫山泉今天的地位。