2.1 龍分九種，人分三類

每一個創(chuàng)業(yè)團隊中，都至少有三類人：拍馬屁的，干實事的，堵漏洞的。不管是政府機關、公司企業(yè)，還是學校醫(yī)院，概莫能外。第一類人是“馬屁精”（英文叫Yes Man），專走上層路線，成天圍著領導轉(zhuǎn)，專說領導喜歡聽的話，給領導敲鑼打鼓唱贊歌；第二類人是“實干家”，埋頭干活，低調(diào)做事，試圖以技術和業(yè)績服人，算是走群眾路線；第三類人是“救火隊”，領導有不干凈的事，單位有麻煩的事，都交給這類人去處理，最后這類人還可能成為替罪羊。這樣分類當然有點極端，但每個員工都可以看做是三類人的線性組合，不過有的人第一類成分更多，有的人第二類成分更多。當然，也有極少數(shù)天才型員工，既不屑于溜須拍馬，又不愿低調(diào)做事，更不甘做替罪羊，最后只好去創(chuàng)業(yè)，比如蘋果公司的喬布斯（Steve Jobs）。雖然大多數(shù)人都討厭馬屁精，但很少人愿意做默默無聞的實干家，更不愿意做倒霉的救火隊。這個矛盾的觀念本身就說明，在競爭激烈的職場上，馬屁精其實是有市場的。從人性的角度講，大家為什么討厭馬屁精？因為馬屁精總拍別人的馬屁，而不拍自己的馬屁！

在前往西天取經(jīng)的創(chuàng)業(yè)團隊中，唐僧的三個徒弟（不含白龍馬）差不多就是這三類人。孫悟空當然干實事，但一旦唐僧遇到麻煩了，哪怕他多次負氣出走，最后還是承擔了救火隊的角色。豬八戒是標準的馬屁精，幾乎從不干實事，更不堵漏洞。沙僧本領不濟，堵不了漏洞，只能做實干家。豬八戒的角色在《西游記》中是非常鮮明的，他基本上就是一個溜須拍馬、好吃懶做、挑撥離間的人。例如，在“三打白骨精”那回，白骨精先是變成一個婦女來引誘唐僧。孫悟空憑借火眼金睛認出了妖精的本來面目，對妖精痛下殺手。唐僧當然不信，豬八戒干什么呢？他一邊順著唐僧的心思說這就是個農(nóng)婦，一邊說孫悟空使障眼法欺騙唐僧。簡單一句話，既拍了唐僧的馬屁（印證了領導英明），又挑撥了唐僧和孫悟空的關系，可謂“一箭雙雕”。豬八戒不僅拍唐僧馬屁，而且拍孫悟空的馬屁。正所謂“千穿萬穿，馬屁不穿”，估計孫悟空想恨他都恨不起來。

我不是道學家，因此不想對任何人進行道德鞭撻，我們也沒有道德優(yōu)勢去批判他人。我們要面對的現(xiàn)實問題是，既然一個團隊中總存在豬八戒這樣的馬屁精，從團隊領導或者團隊總體利益的角度出發(fā)，應該如何管理豬八戒這樣的員工呢？

我討厭“厚黑學”，因此絕對不會從陰謀或陽謀的角度來討論如何利用豬八戒這類人來加強領導對團隊的控制。經(jīng)濟學家討論問題的出發(fā)點始終是社會福利最大化，在這里就是團隊總體利益最大化。實際上，現(xiàn)代經(jīng)濟學的分支激勵理論表明，像豬八戒這樣的馬屁精，在一定程度上能夠提高員工的努力水平，但同時會帶來一些低效率。馬屁精會影響到團隊的激勵機制，也會影響到團隊的組織結構，還會影響到團隊的創(chuàng)新能力（Prendergast，1993）。

2.2 馬屁精是怎么產(chǎn)生的？

在一個創(chuàng)業(yè)團隊或者組織（包括企業(yè)、機關、非營利機構）里，如果領導（上司）和員工（下屬）之間是信息對稱的，那么這個團隊只需要實干家，而且只有實干家能夠生存。在對稱信息下，員工一不能撒謊，二不能偷懶，當然只有實干了。從理論上講，如果信息是對稱的，就沒有所謂的逆向選擇和道德風險問題，就不需要設計激勵機制（incentive mechanism）。但事實上，所有的組織都存在信息不對稱問題，無非程度多寡而已。比如，老板在辦公室為拉客戶而煩惱，員工說不定在上網(wǎng)逛淘寶。如果領導既不知道員工是否撒謊，也不知道員工是否偷懶，從最大化團隊總體利益的角度出發(fā)，應該如何設計激勵機制呢？

標準的企業(yè)理論告訴我們，在信息不對稱的條件下應該實行客觀績效評價（objective performance evaluation），即根據(jù)員工的產(chǎn)出績效來支付其報酬。通俗地說，就是“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，這樣說大話和想偷懶的員工就待不下去了。但客觀績效考核有三個弊端：第一，一些指標無法量化。例如，下級對上級的忠誠度，這純粹是一個主觀評價的問題。第二，一些指標存在干擾。假如一個員工在夏季的空調(diào)銷量多，在秋季的空調(diào)銷量少，你能說這個員工在夏天比在秋天更努力工作嗎？因為銷量會受天氣影響，所以這個員工在夏季可能更加偷懶。可見，有時“眼見未必為實”！第三，一些指標存在滯后性。比如，一個員工銷售新產(chǎn)品，另一個員工銷售成熟產(chǎn)品。銷售新產(chǎn)品的員工要花費很多時間做宣傳，跟蹤客戶評價，可能這些努力要在長期中才能體現(xiàn)在銷量上。而銷售成熟產(chǎn)品的員工很快就可以出業(yè)績。如果在短期內(nèi)將業(yè)績與獎勵掛鉤，那么就沒有人愿意銷售新產(chǎn)品了。

當客觀績效評價不適用時，一些組織的領導就只能使用主觀績效評價（subjective performance evaluation）。例如，領導讓員工去挑選一個投資項目。首先，員工經(jīng)過調(diào)查研究，掌握了一些關于項目的真實信息。同時，領導自己也會評價備選項目。如果員工的判斷與領導的判斷一致，領導當然會認為員工能力不錯；如果員工的判斷與領導的判斷大相徑庭，那么領導就會認為員工能力很差。在這種情況下，員工會怎么辦呢？既然領導與自己的觀念差異決定了對自己的能力判斷和職業(yè)前途，員工肯定會“揣摩上意”，說領導想說的話，做領導讓做的事。一句話，“領導的標準就是自己的標準，領導的看法就是自己的看法”。于是，在主觀績效評價下，馬屁精應聲而出了！有些單位雖然沒有明確實行主觀績效評價，但是存在明顯的“一把手”專斷?？傊?，只要存在“一把手”現(xiàn)象，就會存在馬屁精。

且慢對馬屁精進行道德指摘，在主觀績效評價下，都是制度惹的禍。在現(xiàn)實生活中，作為員工，為了獲得領導的肯定，甚至為了生存，除了迎合領導的口味還有別的選擇嗎？作為領導，當客觀績效評價不起作用時，有時只能使用主觀績效評價。而使用主觀績效評價必然會產(chǎn)生一批馬屁精，這就是制度的代價。因此，從理論上講，存在一個“馬屁精均衡”：當主觀績效評價在邊際上帶來的成本和收益相等時，一個組織必然存在一定比例的馬屁精！

2.3 如何管理馬屁精？

在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，馬屁精的存在當然不是絕對的壞事，關鍵看領導如何管理馬屁精。假設為了掌握一個項目的市場前景，員工必須花費時間了解信息，再假設員工并不完全清楚領導的偏好，而領導也不了解員工的真實水平。在主觀績效評價下，為了迎合領導的偏好，員工必須努力去收集項目的信息以便支持領導的判斷，也就是說，員工至少愿意努力去干事。必須承認，有時領導的判斷是對的，而員工提供了支持領導判斷的信息，這對提高團隊的總體利益是有幫助的，這是馬屁精在組織中的正面作用。但馬屁精也有負面作用。因為員工一味迎合領導，完全沒有自己的獨立判斷，所以即便領導的判斷是錯的，員工也不會糾正。換句話說，在主觀績效評價下，員工有動力去撒謊，沒有動力提供客觀真實的情報。好大喜功、政績工程有時就是這么出現(xiàn)的。總之，馬屁精的存在一方面會引導員工更努力，另一方面會誘使員工說假話，這就是一個兩難沖突（tradeoff）。

現(xiàn)在的問題是，作為一個創(chuàng)業(yè)團隊的領導人，什么時候應該使用馬屁精呢？使用馬屁精的度應該如何把握呢？記住，經(jīng)濟學的核心原則永遠都是“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”。如果對于組織來說，引導員工努力比引導員工說真話更重要，那么就應該多用主觀績效評價，要允許馬屁精發(fā)揮作用；反之，如果組織更需要獲取真實信息，那么就應該少用主觀績效評價，馬屁精自然也就少了。而組織的需要往往與組織所處的發(fā)展階段有關，因此應根據(jù)組織的發(fā)展階段來確定對馬屁精的使用程度。

最近有一本流行的官場小說《二號首長》。江南省委書記趙德良從中央空降到江南省，孤身一人，因此初期以隱忍為主，對很多事情引而不發(fā)，屬于創(chuàng)業(yè)階段。這一階段趙德良尤其需要掌握全盤信息，因而讓秘書利用各種渠道打聽消息，同時自己也頻繁找下屬密談。在創(chuàng)業(yè)階段，馬屁精幾乎沒有，有也沒機會，因為他在前兩年幾乎沒有動過人事任命。兩年后，趙德良通過掌握的情報，巧妙地發(fā)動了幾次反腐敗行動，抓住了競爭對手的軟肋，鞏固了自己的權力。此時，趙德良在江南省的事業(yè)進入了穩(wěn)定階段，對真實情況比較了解，更亟須下屬幫他出力去鞏固政績。于是，他暗中鼓勵下屬對他大唱贊歌，將他的一些理念總結成“三正四以七個江南”在全省大力推廣，并坦然地接受各種肉麻的吹捧，包括來自競爭對手的馬屁。他還鼓動下屬將“三正四以七個江南”細化成多項指標，對地方官員的執(zhí)行程度進行考核，這已經(jīng)是完全的主觀績效評價了。畢竟，所謂“三正”（正派、正心、正德）怎么可能量化呢？此時的省委書記趙德良，似乎從一個兼聽則明的人變成了一個偏聽偏信的人，連書中的主人公、他的秘書唐小舟都覺得難以理解。其實，根據(jù)我們前面的分析，趙德良的行為并不難理解。對他來說，在穩(wěn)定階段，獲取真實信息已經(jīng)相對不重要了，更重要的是利用下屬的贊美鞏固自己的權力寶座。所謂“此一時，彼一時”是也！如果下屬能夠多從領導的角度思考問題，其實沒有那么多困惑。

如果一個組織處于創(chuàng)業(yè)階段，并不需要多少馬屁精，那么領導人應該如何遏制馬屁精的出現(xiàn)呢？解決問題要從制度入手，我稱之為“從制度中來，到制度中去”。馬屁精的產(chǎn)生土壤是主觀績效評價制度。因此，如果一個組織想減少馬屁精，只需要改革考核方式即可。但這是否意味著要從主觀績效評價走到另一個極端客觀績效評價呢？不是，還有一條中間道路，就是不評價！不評價業(yè)績怎么行？怎么不行，實行固定工資制！如果一個員工的努力水平與工資無關，那么他的確可能不夠努力，但是他也失去了說謊話的動力。當員工不必再曲意逢迎上司的偏好時，領導至少能聽到各種多元化的信息，包括真的和假的，準確的和不準確的，然后自己作出判斷。這個結論與經(jīng)典的激勵理論相反，但卻符合實際情況。例如，中國宋代有“諫官不得因言獲罪”的制度，其實就是將諫官的考評與其業(yè)績脫鉤。有了這個制度，諫官就可以暢所欲言，皇帝才能從善如流。試想一下，如果唐太宗因為魏征提供了自己不喜歡的建議就殺掉魏征，魏征又怎么能指出唐太宗的過失呢？唐太宗又怎么可能成為彪炳千秋的一代明君呢？因此，好的制度不僅成就忠誠的員工，更成就偉大的領導！

馬屁精的存在會影響一個企業(yè)的組織設計。在一個馬屁精很多的組織里，分權是沒有意義的，因為下屬“不唯實，只唯上”，你讓他做主，他也做不了主。相反，為了減少代理成本，應該在馬屁精較多的組織里實行集權管理。有時候，多幾個馬屁精反而比只有一個馬屁精更好，因為馬屁精之間也會有競爭，競爭就可能導致信息更加完備和準確。然后，集權的上司再綜合各種信息作出決策，這比分權更有效率。切記：集權、獨裁并不總是壞事！

馬屁精的存在還會影響組織的創(chuàng)新能力。試想，一堆整天“揣摩上意”的下屬怎么可能有創(chuàng)新的想法呢？跟馬屁精談創(chuàng)新，好比和盲人談天象，根本不著調(diào)嘛！對于一個處于激烈競爭中的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，不創(chuàng)新就滅亡。因此，處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，為了鼓勵下屬創(chuàng)新，一定要將這些馬屁精隔離，不讓他們交流。例如，喬布斯在蘋果公司時，曾經(jīng)讓兩個小組同時獨立地研發(fā)一個項目，讓他們之間進行研發(fā)競賽。為什么微信能搞好，飛信卻搞不好？因為騰訊公司把微信團隊和QQ團隊隔離開來，讓兩個團隊在一個企業(yè)內(nèi)部搞研發(fā)競賽，而中國移動卻舍不得丟掉傳統(tǒng)業(yè)務，天天躺在功勞簿上睡大覺，估計在一片馬屁聲中絕塵而去，離客戶的需求越來越遠！

法則1：每一個團隊都有三類人：拍馬屁的，干實事的，堵漏洞的。管理者要將團隊成員分類，進而“因人管理”。

法則2：當組織處于創(chuàng)業(yè)階段或者管理者處于“混沌”狀態(tài)時，重點是如何獲取真實信息。此時，必須遏制下屬拍馬屁的行為，因此要盡量減少主觀績效指標，多用客觀績效指標，哪怕客觀指標并不完美。

法則3：當組織中的馬屁精較多時，應該盡可能集權，同時管理者要兼聽廣納。

法則4：在創(chuàng)新型團隊中，要嚴格遏制馬屁精的出現(xiàn)，鼓勵不同想法的出現(xiàn)。