著名財(cái)經(jīng)作家　吳曉波

我是在“蘇阿聯(lián)姻”之前的兩周，抵達(dá)位于南京紫金山下的蘇寧總部進(jìn)行調(diào)研的。走進(jìn)聚寶盆外形的蘇寧易購大樓，一行人便能立刻感受到它正躍躍欲試地宣告：一種新的商業(yè)形態(tài)正在拔地而起。縱觀蘇寧近六年來的劇烈變化，這頭千億級(jí)的獅子試圖緊跟這個(gè)時(shí)代，脫離原來連鎖零售業(yè)態(tài)的定義，將自己變形為一家基于O2O模式的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。

當(dāng)下對(duì)于很多中國企業(yè)來說，“變是找死、不變是等死”，轉(zhuǎn)型之路不亞于一片沼澤地。因此，蘇寧的轉(zhuǎn)型在過去幾年一直是外界關(guān)注的焦點(diǎn)。蘇寧選擇了在自己業(yè)績最好的年份，主動(dòng)陷入“轉(zhuǎn)型焦慮癥”，董事長張近東的藥方是拿起互聯(lián)網(wǎng)向自己開炮。在一些人看來，蘇寧是“拽著自己的頭發(fā)離開地球”，變革不可能成功。張近東則顯示出自己的戰(zhàn)略定力，據(jù)他說，蘇寧創(chuàng)業(yè)二十五年來有過三次主動(dòng)變革，每次都伴隨著巨大的爭議，“前兩次我們獲得了成功，第三次變革同樣有信心”。

在與張近東交流的一個(gè)半小時(shí)里，他反復(fù)提到了“開放”與“共享”這兩個(gè)詞，現(xiàn)在看來算是弦外有音（不久后，蘇寧便與阿里巴巴進(jìn)行了戰(zhàn)略互投）。之后，在藍(lán)獅子舉辦的“中國案例合伙人”走進(jìn)蘇寧活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，我談了幾點(diǎn)看法。

首先，中國企業(yè)正在面臨與全球企業(yè)同樣的問題和挑戰(zhàn)。

以往中國企業(yè)是追趕型的，前邊都有國外企業(yè)作為標(biāo)桿和模型，可以參考借鑒，從而繞開困難，實(shí)現(xiàn)彎道超車。現(xiàn)在，蘇寧等中國企業(yè)開始與沃爾瑪、索尼這些全球企業(yè)面臨同樣前所未有的挑戰(zhàn)。中國人講“中國制造2025”，德國人講“工業(yè)4.0”，美國人講“第三次工業(yè)革命”，這些都是實(shí)體企業(yè)面臨的信息化革命，而現(xiàn)在也正是大多數(shù)中國企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)信息化的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。實(shí)際上，這種全面信息化的浪潮，也讓老牌互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)。

今天的中國，沒有傳統(tǒng)企業(yè)，只有傳統(tǒng)的人。張近東曾談到“趨勢(shì)取代優(yōu)勢(shì)是任何一個(gè)企業(yè)都逃脫不了的宿命”，正是在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，蘇寧的轉(zhuǎn)型顯得很“任性”。

從蘇寧的案例中可以看到，轉(zhuǎn)型本身不是一次營銷變革，而是一次要素突變式的生態(tài)革命。從每一個(gè)企業(yè)、每一條生產(chǎn)線開始，到供應(yīng)鏈、管理、消費(fèi)者關(guān)系等各個(gè)要素都發(fā)生了突變，然后整個(gè)消費(fèi)生態(tài)和競(jìng)爭生態(tài)也發(fā)生了變化。

建房子的時(shí)候，拆了舊房再建新房，其實(shí)并不容易，反倒是在空地上建房子更容易。因?yàn)闆]有拆遷的過程，失去的是枷鎖，得到的是整個(gè)世界。

蘇寧作為零售行業(yè)的變革者，是中國服務(wù)產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿。蘇寧作為排頭兵，其轉(zhuǎn)型必須成功，因?yàn)樵谒砗笥刑嗟母S者。如果排頭兵轉(zhuǎn)型不成功，將是對(duì)廣大的實(shí)體企業(yè)信心的極大打擊。

其次，轉(zhuǎn)型中要調(diào)整好存量和增量的關(guān)系。

蘇寧是有產(chǎn)者，有著巨大的存量，存量與增量之間的資源調(diào)配、人才流動(dòng)等有著太多的可能性。企業(yè)的成長是在自己的核心能力上形成一種商業(yè)模式。做任何企業(yè)，第一步要問，同行業(yè)里我的差異化核心能力如何得到強(qiáng)化？這同樣是眾多有存量的中國企業(yè)需要深度思考的問題。

蘇寧擁有1600多家門店，這是它的存量，發(fā)展線上是它的增量，兩者如何共融、如何形成新的競(jìng)爭力，是一個(gè)關(guān)鍵的問題。接下來，供應(yīng)鏈、消費(fèi)者關(guān)系也會(huì)相應(yīng)發(fā)生深層次的變革。蘇寧的供應(yīng)鏈從簡單的買賣博弈關(guān)系，變革為協(xié)同共贏的關(guān)系，生產(chǎn)鏈條上開始了以消費(fèi)者需求為主導(dǎo)的C2B模式。現(xiàn)在看來，我們關(guān)心的已經(jīng)不是兩三年前的問題，O2O模式已是社會(huì)共識(shí)。而蘇寧變革已經(jīng)取得了階段性的成果，大家可以去借鑒蘇寧的一些經(jīng)驗(yàn)。

但需要記住，不變的是變化。企業(yè)的內(nèi)部、外部環(huán)境是在不斷變化中的，五年后的蘇寧可能不會(huì)再去談“互聯(lián)網(wǎng)+”，五年后的蘇寧很有可能會(huì)超越現(xiàn)在的模型。

再次，轉(zhuǎn)型是能力再造的過程。

蘇寧第三次變革啟動(dòng)是在它成立二十年的時(shí)候，此時(shí)它已經(jīng)在渠道、品牌、人才等能力上有了深厚的積累。但在現(xiàn)在的環(huán)境中，原有的能力可能被削減了，那么新的能力該又如何獲取？這就要看企業(yè)在哪些領(lǐng)域發(fā)生了能力再造。

第一，是從渠道能力到用戶能力。在如今的蘇寧，我沒有再聽到“顧客”這個(gè)詞，都在講“用戶”。而用戶具有交互性，消費(fèi)者主權(quán)驅(qū)動(dòng)渠道、制造商，這個(gè)時(shí)候企業(yè)需要培養(yǎng)與用戶關(guān)系的互動(dòng)能力。

第二，是IT能力的開發(fā)與增強(qiáng)。過去中國90%以上的企業(yè)都是靠營銷驅(qū)動(dòng)的，而如今走進(jìn)蘇寧，我們看到的是技術(shù)，靠的是大數(shù)據(jù)和云計(jì)算。我曾在調(diào)研后得出一個(gè)結(jié)論：“沒有技術(shù)升級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一次死亡之旅”。蘇寧現(xiàn)在的IT部門有5000人，這個(gè)人數(shù)和BAT（即百度、阿里巴巴、騰訊三家互聯(lián)網(wǎng)公司）比起來也差不了多少，顯示出相當(dāng)強(qiáng)大的IT能力，跟之前一個(gè)公司單獨(dú)做ERP是截然不同的概念。

第三，是物流的能力增強(qiáng)。蘇寧有強(qiáng)大的物流平臺(tái)和物流配送的能力，這中間投入了大量的技術(shù)、資本、人員。根據(jù)2014年2月的計(jì)劃，蘇寧物流最終將形成由8個(gè)采購樞紐中心、57個(gè)區(qū)域配送中心、352個(gè)城市轉(zhuǎn)配中心組成的覆蓋從一級(jí)到五級(jí)市場(chǎng)的物流網(wǎng)絡(luò)。我很好奇未來蘇寧、阿里巴巴與京東在物流層面將如何打一場(chǎng)非常激烈的對(duì)決，而這樣的競(jìng)爭客觀上也將有益于夯實(shí)中國商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

第四，是未來互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)新，這很可能是大型企業(yè)未來獲利的主要途徑。蘇寧做的消費(fèi)信貸的變革，對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)會(huì)比一般銀行的金融推動(dòng)力要大。

以上都是新的能力，也是我們眾多處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)可以研究與借鑒蘇寧的部分。

最后還有一點(diǎn)啟示是，企業(yè)要走向“開放”與“共享”，需要把創(chuàng)新能力交給員工。長久以來，我們企業(yè)的管理都是執(zhí)行力的文化，而現(xiàn)代企業(yè)必須是開放性的，企業(yè)內(nèi)部所有的創(chuàng)新都是人的創(chuàng)新。在商業(yè)模式之外，大型組織變革如何積極適應(yīng)整個(gè)生態(tài)環(huán)境的重大變化，對(duì)此蘇寧的經(jīng)驗(yàn)也值得去研究與總結(jié)。

蘇寧所參與的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭，已經(jīng)不限于高科技以及商業(yè)領(lǐng)域，它已經(jīng)像細(xì)胞一樣滲透到每一個(gè)領(lǐng)域，我們每一個(gè)人都面臨這樣的沖擊和變化，稍有不慎就如陷入沼澤地而不能自拔。為了研究這種沖擊與變化，尋找穿越沼澤地時(shí)行走的“鞋”，藍(lán)獅子企業(yè)研究院的研究員們創(chuàng)作了這部圖書。相信打開蘇寧變革案例，大家會(huì)感慨：在大變革時(shí)代，蘇寧在自己身上克服了這個(gè)時(shí)代，用勇氣與智慧穿越轉(zhuǎn)型中的“沼澤地”，修筑了一條越走越開闊的零售“高速公路”。