著名財經作家　吳曉波

我是在“蘇阿聯姻”之前的兩周，抵達位于南京紫金山下的蘇寧總部進行調研的。走進聚寶盆外形的蘇寧易購大樓，一行人便能立刻感受到它正躍躍欲試地宣告：一種新的商業形態正在拔地而起。縱觀蘇寧近六年來的劇烈變化，這頭千億級的獅子試圖緊跟這個時代，脫離原來連鎖零售業態的定義，將自己變形為一家基于O2O模式的互聯網零售企業。

當下對于很多中國企業來說，“變是找死、不變是等死”，轉型之路不亞于一片沼澤地。因此，蘇寧的轉型在過去幾年一直是外界關注的焦點。蘇寧選擇了在自己業績最好的年份，主動陷入“轉型焦慮癥”，董事長張近東的藥方是拿起互聯網向自己開炮。在一些人看來，蘇寧是“拽著自己的頭發離開地球”，變革不可能成功。張近東則顯示出自己的戰略定力，據他說，蘇寧創業二十五年來有過三次主動變革，每次都伴隨著巨大的爭議，“前兩次我們獲得了成功，第三次變革同樣有信心”。

在與張近東交流的一個半小時里，他反復提到了“開放”與“共享”這兩個詞，現在看來算是弦外有音（不久后，蘇寧便與阿里巴巴進行了戰略互投）。之后，在藍獅子舉辦的“中國案例合伙人”走進蘇寧活動現場，我談了幾點看法。

首先，中國企業正在面臨與全球企業同樣的問題和挑戰。

以往中國企業是追趕型的，前邊都有國外企業作為標桿和模型，可以參考借鑒，從而繞開困難，實現彎道超車。現在，蘇寧等中國企業開始與沃爾瑪、索尼這些全球企業面臨同樣前所未有的挑戰。中國人講“中國制造2025”，德國人講“工業4.0”，美國人講“第三次工業革命”，這些都是實體企業面臨的信息化革命，而現在也正是大多數中國企業全面實現信息化的時間節點。實際上，這種全面信息化的浪潮，也讓老牌互聯網企業面臨新的挑戰。

今天的中國，沒有傳統企業，只有傳統的人。張近東曾談到“趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命”，正是在這種戰略指導下，蘇寧的轉型顯得很“任性”。

從蘇寧的案例中可以看到，轉型本身不是一次營銷變革，而是一次要素突變式的生態革命。從每一個企業、每一條生產線開始，到供應鏈、管理、消費者關系等各個要素都發生了突變，然后整個消費生態和競爭生態也發生了變化。

建房子的時候，拆了舊房再建新房，其實并不容易，反倒是在空地上建房子更容易。因為沒有拆遷的過程，失去的是枷鎖，得到的是整個世界。

蘇寧作為零售行業的變革者，是中國服務產業的標桿。蘇寧作為排頭兵，其轉型必須成功，因為在他身后有太多的跟隨者。如果排頭兵轉型不成功，將是對廣大的實體企業信心的極大打擊。

其次，轉型中要調整好存量和增量的關系。

蘇寧是有產者，有著巨大的存量，存量與增量之間的資源調配、人才流動等有著太多的可能性。企業的成長是在自己的核心能力上形成一種商業模式。做任何企業，第一步要問，同行業里我的差異化核心能力如何得到強化？這同樣是眾多有存量的中國企業需要深度思考的問題。

蘇寧擁有1600多家門店，這是它的存量，發展線上是它的增量，兩者如何共融、如何形成新的競爭力，是一個關鍵的問題。接下來，供應鏈、消費者關系也會相應發生深層次的變革。蘇寧的供應鏈從簡單的買賣博弈關系，變革為協同共贏的關系，生產鏈條上開始了以消費者需求為主導的C2B模式。現在看來，我們關心的已經不是兩三年前的問題，O2O模式已是社會共識。而蘇寧變革已經取得了階段性的成果，大家可以去借鑒蘇寧的一些經驗。

但需要記住，不變的是變化。企業的內部、外部環境是在不斷變化中的，五年后的蘇寧可能不會再去談“互聯網+”，五年后的蘇寧很有可能會超越現在的模型。

再次，轉型是能力再造的過程。

蘇寧第三次變革啟動是在它成立二十年的時候，此時它已經在渠道、品牌、人才等能力上有了深厚的積累。但在現在的環境中，原有的能力可能被削減了，那么新的能力該又如何獲取？這就要看企業在哪些領域發生了能力再造。

第一，是從渠道能力到用戶能力。在如今的蘇寧，我沒有再聽到“顧客”這個詞，都在講“用戶”。而用戶具有交互性，消費者主權驅動渠道、制造商，這個時候企業需要培養與用戶關系的互動能力。

第二，是IT能力的開發與增強。過去中國90%以上的企業都是靠營銷驅動的，而如今走進蘇寧，我們看到的是技術，靠的是大數據和云計算。我曾在調研后得出一個結論：“沒有技術升級的互聯網轉型是一次死亡之旅”。蘇寧現在的IT部門有5000人，這個人數和BAT（即百度、阿里巴巴、騰訊三家互聯網公司）比起來也差不了多少，顯示出相當強大的IT能力，跟之前一個公司單獨做ERP是截然不同的概念。

第三，是物流的能力增強。蘇寧有強大的物流平臺和物流配送的能力，這中間投入了大量的技術、資本、人員。根據2014年2月的計劃，蘇寧物流最終將形成由8個采購樞紐中心、57個區域配送中心、352個城市轉配中心組成的覆蓋從一級到五級市場的物流網絡。我很好奇未來蘇寧、阿里巴巴與京東在物流層面將如何打一場非常激烈的對決，而這樣的競爭客觀上也將有益于夯實中國商業基礎設施。

第四，是未來互聯網金融的創新，這很可能是大型企業未來獲利的主要途徑。蘇寧做的消費信貸的變革，對實體經濟的推動會比一般銀行的金融推動力要大。

以上都是新的能力，也是我們眾多處于轉型期的企業可以研究與借鑒蘇寧的部分。

最后還有一點啟示是，企業要走向“開放”與“共享”，需要把創新能力交給員工。長久以來，我們企業的管理都是執行力的文化，而現代企業必須是開放性的，企業內部所有的創新都是人的創新。在商業模式之外，大型組織變革如何積極適應整個生態環境的重大變化，對此蘇寧的經驗也值得去研究與總結。

蘇寧所參與的互聯網競爭，已經不限于高科技以及商業領域，它已經像細胞一樣滲透到每一個領域，我們每一個人都面臨這樣的沖擊和變化，稍有不慎就如陷入沼澤地而不能自拔。為了研究這種沖擊與變化，尋找穿越沼澤地時行走的“鞋”，藍獅子企業研究院的研究員們創作了這部圖書。相信打開蘇寧變革案例，大家會感慨：在大變革時代，蘇寧在自己身上克服了這個時代，用勇氣與智慧穿越轉型中的“沼澤地”，修筑了一條越走越開闊的零售“高速公路”。