2014年2月，初春的香港維多利亞港，藍天白云，但寒風刺骨。

在緊鄰維港的一家酒店里，我正在給來自國內一家大型商業銀行的高層管理人員做互聯網金融與供應鏈金融的培訓。此刻教室里已是熱鬧非凡。這些來自各個分行、各個業務部的高層領導們開始激烈地辯論著、爭吵著，面紅耳赤，場面甚至有些小失控。而我，暗自得意地坐下，給自己沏了杯茶，開始享受連續3小時演講后難得的片刻休息。

為近30家中國的商業銀行做了近百場互聯網金融與供應鏈金融的培訓之后，我深知大多數銀行的高層是聽過就算的。畢竟，在中國這個金融資本壟斷的世界里，新型的民間金融業態還處于萌芽狀態。雖然這星星之火極有可能在轉瞬間成為一場燎原大火，但大多數銀行目前還沒有感受到切膚之痛，盡管它們在表面上會表示“形勢逼人”。不過，這一次的火爆討論場面是我意料之外的。這說明，這家銀行的高層終于有了根本上的觸動，開始認真對待、尋求解決方案了。

而這，不正是我想要的效果嗎？其實，銀行高管所爭論的焦點，都集中在兩個領域。一是全球化帶來的全球金融資源的競爭與整合。在全球金融日趨緊密的今天，資本的流動是無國界的。中國的銀行家們所要面對的，是來自全球數千家銀行的競爭，以及來自開放的、充分競爭的全球資本市場里高效率、低成本資金所帶來的挑戰。這些習慣于在中國這個壟斷與封閉市場里低效率運作的銀行家們，真的準備好了嗎？

二是互聯網時代下所誕生的一個全新的高效率的民間金融市場。越來越多的大企業成立了自己的金融平臺，并將自身的金融需求通過自己的金融平臺來運作，以達到更高的效率與更低的成本。它們已經開始直接通過資本市場以及像信托、基金、券商、融資租賃、商業保理、P2P這樣的非銀行金融機構直接獲取資金，而不只是單純地依賴銀行。在互聯網的推動下，一個更高效率的資本運作方式正在日益興起。資本的運作日益跨界與混界，新興的民間金融平臺層出不窮。在這場浪潮中，傳統銀行既缺乏行業專業度，又沒有基于互聯網平臺與流程的高效率與體驗感，而被越來越邊緣化、管道化，淪落成了一個簡單的資金輸送者。

“除了送錢，我們還能干什么？”一位分行行長在爭執中嚷道。全球化、互聯網化，這不正是我們這個時代的鮮明特征嗎？2010年年底，我應邀為一家生產不銹鋼特種鋼的民營企業集團做金融財務顧問。集團的張董事長向我抱怨內地極高的融資成本、銀行極低的金融效率和在他看來非常具有“中國特色的融資潛規則”。每年微薄的利潤在扣除高昂的融資成本之后已所剩無幾。

“一年到頭，我發現其實自己是在為銀行打工。”張董事長無奈地嘆了口氣。

“你有沒有想過在香港融資，來取代內地的銀行貸款？”我問他。

“當然想，怎么融？”他開始兩眼放光。

我給他講了一個非常簡單的方法：

“現在你每年有近5000萬美元的原材料進口，由于境外供應商的強勢，迫使你只能用現金支付，于是你不得不向內地銀行借高成本低效率的流動資金，然后兌換成美金支付給境外供應商。你其實可以在香港或新加坡成立一家貿易公司，通過一個簡單的貿易結構的改變來獲取境外低成本、高效率的資金。

“做法很簡單：內地公司向境外關聯貿易公司采購，境外關聯貿易公司再向境外供應商采購。在資金流方面，你現在有內地銀行的授信，但不要向國內銀行貸款，而要用這個授信要求銀行幫你給自己在香港的關聯貿易公司開立一張遠期的人民幣進口信用證，由香港的關聯貿易公司以該信用證向香港的銀行做融資貼現，再把貼現出來的錢匯給海外供應商來采購鐵礦、鎳礦這樣的原材料。這樣，一個在內地高成本低效率的流動資本貸款，就變成了一個在香港的信用證貼現融資。在香港這個開放、高效率、充分競爭的金融市場里，這樣一筆簡單的貿易信用證貼現融資成本是非常低并且高效率的。

“當然，這只是一個開始。在實現一定交易規模的基礎上，通過不同貨幣在不同市場的跨市交易，并通過自然對沖避險實現利率與匯率上的增值收益；通過早收款晚付款，在境內存人民幣，在境外貸美元、歐元這樣的低成本貨幣實現負現金管理周期，把這些沉淀的資金用于比自己更弱勢的上下游的供應鏈、獲取風險溢價，這樣既可改善財務報表，又可獲取不錯的收益來彌補傳統貿易的微薄利潤，更可形成與上下游的合作共贏，從而形成良性循環。”

張董事長聽得有些入神，燃盡的煙灰幾乎燒到手指都沒有感覺到。

我知道他大致是聽明白了，盡管對其間的細節還有些迷茫，也不知道該如何落地，但這無疑打開了他的思路，讓他把眼光從中國內地市場延伸到了香港、新加坡這樣充分競爭的、開放的金融市場。

“那我們下一步該怎么辦？”張董事長有些興奮。

“您需要在香港建立一個平臺公司，先以貿易入手。當然您需要為此做一定的投資。”我說。

“好，我們說干就干。就請您幫我策劃安排，不用顧慮成本，我們需要轉型，今天的投入是為了明天更好的發展。”張董事長臉上洋溢著自信的微笑。

這正是我欣賞的那種企業家。

其實我要為像他這樣的中國企業家規劃的，是一個更為宏大的、境內外聯動的戰略構想：如何在境外形成獨立融資造血的能力；如何將境外高效率、低成本的資金拿回國用于自己上下游的那些弱勢企業，通過供應鏈金融同時獲取風險溢價與效率溢價；如何將境外的貿易公司發展成為一個境外總部，與境內實體形成一個雙總部模式，進而以境外總部反向收購境內實體，形成一個具有紅籌股架構的外資企業的華麗轉身……

而這，都取決于這家公司的一把手是不是一個具有國際視野與開放思維的領導者。

我接觸過不少民營企業的董事長，其中有相當一部分還是第一代的創業者。他們在中國傳統的計劃經濟向市場經濟過渡的時代里把握住了時機，賺了第一桶金。然而在今天這個全球化、互聯網化的時代里，他們迷失了方向，陷入了困境。他們所面臨的困境是多方面的：資金的瓶頸；產品創新與競爭力的瓶頸；產業周期與結構調整帶來的陣痛；新興業態與商業模式帶來的挑戰；人才的缺失；生產制造成本的快速上漲乃至二代無力接班的窘境。

我給不少民營企業家講過這樣的全球產業鏈布局與供應鏈金融整合的理念，但真正能接受并充分運用的并不多。這無疑與他們狹窄的視野與自身知識結構的局限有關。站在我眼前的這位張董事長無疑是一位勇于接受新事物，勇于變革創新的新一代民營企業家。我喜歡和這樣的企業家做朋友，也愿意將我在全球金融資本市場內20多年的經驗傾囊相授，因為他們還有未來，還能在今天這樣一個全球化、互聯網化的時代里發展下去，甚至有可能成為下一個世界500強。

經過了3年的運作，這家企業已經從一個10多個億銷售規模、凈利潤極其微薄的中小民營企業變成了一個集貿易、制造、礦產、金融于一體的多元化集團，銷售額與利潤均有了10多倍的增長，一個境內外雙總部格局已然形成。

“沈老師，那您說，我們該如何應對呢？”教室里一位分行的行長忍不住問道。

我之所以在此次培訓課上以這家不銹鋼企業作為案例分析，就是因為這家銀行就是張董事長3年前一直合作的主要貸款銀行之一。而今天，這家銀行與張董事長之間已無業務可做。所有的貸款都已轉移到境外，而境內的大量存款與結算業務也已轉移到條件更好、服務更優的其他銀行以及該企業自身成立的金融集團上。

從教室里這些銀行高層的激烈討論中，你可以感受到他們的焦急，而我卻一點兒也不奇怪。這個昔日他們看不上眼的小企業，都已經把他們拋棄了，更不用說那些百億、千億級的中國大企業。在全球化、互聯網化的時代里，這些大企業更是以前所未有的速度在發展自己的金融平臺，在全球金融市場內獲取金融資源。

今天，這些曾經高高在上的銀行家，需要面對的，是來自全球金融市場數千家銀行的競爭（我稱之為來自外部“洋槍洋炮的沖擊”），以及企業自身延伸出來的各種形態的金融平臺，而且比他們更懂業務、效率更高（我稱之為來自內部的“野蠻人的沖擊”）。

應對，當先有緊迫感，方能啟動。

之后的路還很長……