1.3 電信企業信息系統的發展歷史

企業信息化是一項長期、復雜的工程，而電信運營企業因為行業特性，使其相對于一般企業來說，具有一定的優勢。

（1）基礎網絡優勢，對于一般的企業來說，他們既需要通過信息產品廠商或系統集成商來滿足信息化硬件和應用的需求，還需要通過電信運營商獲取企業專線等電信資源，通過數據交換設備廠商獲取互聯網基礎設施。一般企業在電信資源的獲取和基礎設施的搭建方面，比電信運營企業的問題更多、困難更大。

（2）在通曉信息技術的人力資源方面的優勢。由于電信運營企業本身屬于信息技術行業，當代通信技術與信息技術密不可分，因而在企業信息化過程中，技術人員對系統的運行、維護和升級是日常工作，即使進行信息化建設令工作更加繁重，但也不會造成太大的壓力。相反地，一般企業會缺少信息技術人才，并且所建設的分離的系統界面復雜，為了系統的運行、升級和日常維護企業就不得不雇用不同類型的信息技術人才，還得花費龐大的精力和物力來應對信息技術人員流失，企業資金使用效率降低，企業信息化難以順利實施。

（3）電信運營企業的管理者信息觀念強。電信運營企業的管理者多數畢業于郵電類院校，或者所學的是信息系統類專業，又多是從基層一步一步干出來的，因此，無論從自身專業出發，還是從建立現代企業制度方面考慮，他們的信息化觀念根深蒂固。

1.3.1 我國電信企業信息系統建設的簡單回顧

我國通信大發展是在20世紀90年代初期，當時全國電信部門完成了傳輸和交換數字化的進程，在技術上保障了通信發展；而整個國民經濟的強烈需求和國家對通信事業的政策支持，又為通信大發展提供了廣闊的空間。但是，隨著電話安裝量的提高，出現了很多矛盾：

（1）每日電話安裝量的急劇增加，從受理到裝機通過手工已經無法適應時間的要求。

（2）隨著電話數量的增多，通過一張張紙制的表格對電話用戶的管理已經成為很困難的事情。

（3）隨著電話數量的增多，電話用戶交納電話費也成為一個大的問題。

（4）隨著電話數量的增多，如何更快、更好地處理電話障礙也成為提高服務質量的瓶頸。

這一切的問題，導致了電信企業信息系統的出現。

先是有了電話營業系統，從裝機受理、交換機操作、測量臺施工到裝機工單生成，這一切都在信息系統內通過電子工單的方式流轉，而數以萬、十萬、百萬計的龐大的電話用戶也在這個系統內實現了有效的管理；然后又出現了賬務通繳系統，從交換機數據采集到自動分揀、批價到賬務處理，使得每月電話賬單能夠在幾天之內提供給用戶；又有了112障礙處理系統，從電話用戶申報障礙、障礙的自動測試到障礙處理的派工，使得電信職工可以理直氣壯地向電話用戶承諾24h修復障礙等。

這一切的變化都源自信息系統。這個時期可以稱為電信業務計算機系統的大發展時期，其主要標志是“市話業務計算機綜合管理系統（“97”工程）”的出現和在全國普遍的推廣。當然，變化的過程是不斷的，作業流程的改進也是持續的，即使進入了21世紀，電信業務信息系統也在不斷地發展。

信息系統的出現，不僅僅提高了作業的效率，也提高了管理的效率。例如，為了提高裝機人員的工作效率，必須事先統計待裝用戶，分析待裝用戶屬性，合理安排資源，以便更快、更好地完成裝機任務。對電信運營企業來說，如果不使用信息技術，這是一件很困難的事情。每天要對幾百張裝機工單進行分揀，按照相同地區進行歸類，同時還要考慮重要用戶的特殊處理，人工操作的工作量巨大。有“97”工程的裝機管理子系統后，區分用戶地區、區分用戶級別、裝機人員分布等，都在信息系統中操作，極大地提高了管理的效率。

信息系統的出現，不僅改變了一線的作業流程，同時，也改變了管理的方法。過去，號碼資源的管理是很難的工作，可能會出現擅自改變號碼級別收受用戶好處的問題，產生這問題的原因是，雖然要求每個員工都恪守國家法律和企業規章，但苦于無法提供有效的監督控制措施。號線管理子系統出現后，對號碼資源明確分級，根據不同的級別確定不同的價格，做到號碼資源透明，無論對任何用戶還對任何員工，都做到了事前管理。同時，詳細記錄流程的每一步作業，做到了有效的事后監督。如此，號碼資源的管理就變成了一件簡單的工作，讓管理者能將更多的時間、精力投入到更產生效益的工作中去。信息系統還極大地豐富了管理手段。

集團客戶是電信企業業務收入的重要支柱，客戶經理每天都在與客戶交流。如何有效監控客戶經理的工作，有效評估客戶經理的業績呢？靠客戶的業績？靠客戶經理的報告？還是依靠主管的直覺？集團客戶管理系統是這樣做的：客戶經理根據部門主管和客戶的具體情況制定每周、每日的工作計劃，部門主管在每周、每日前一天進行批示，都在系統內實現，然后，客戶經理按照計劃拜訪客戶，并把拜訪客戶的經過詳細記錄到工作日記（包括拜訪的人員、會談的記錄，以及贈送客戶的禮品、收受的人員；出租車行駛路程、發票的金額；受理的業務，客戶的需求其他等）中。每月，集團客戶管理系統根據客戶的業績增長量、客戶經理拜訪的次數、關鍵決策者的數量、出租車費和贈送禮品的成本等，計算出客戶經理的業績。這樣，就可以較為全面、客觀地評估一個客戶經理的工作業績了。

電信業務信息系統的建設，既為管理現代化帶來契機，也使人們看到如果管理層面上沒有使用信息系統則可能阻礙企業發展。伴隨著電信行業的逐步發展從談判到加入（WTO，電信市場的逐漸開放，競爭機制的不斷引入，中國電信的幾次拆分所導致的政策環境、市場環境的急劇變化），電信運營企業的管理迫切需要變革。幾乎全部的管理手段、管理方法、管理效率、管理能力、管理觀念都不得不在變化、更新。于是，電信企業管理信息系統的建設成了各級決策者的當務之急。到20世紀90年代后期，約在1997到2000年之間，形成了電信企業管理信息系統大發展的局面。

現在，任何一個電信職工都可以對信息系統和辦公自動化列舉出種種好處，例如可以把一份請示報告的流轉批示時間從一周縮短為兩天。每個管理者一上班就在OA系統中進行工作的處理，在下班前制定第二天的工作計劃，并把相關工作發送到系統，由系統分發到個人，保證每人在第二天上班后能夠及時處理工作。又如建立了財務系統，可以有效監控財務運行狀況，增強了資金管理、費用管理能力，個人收入也上了卡；搞物資管理的人員，現在借助于物資倉儲管理系統，能夠及時提供電信生產物資，保障電信生產。所有這些電信企業的管理信息系統的建設，提高了管理效率，增強了管理能力，使內部管理手段更充實，管理方法更豐富，使企業領導層可以關心和處理涉及企業生存和發展的方針大計。

1.3.2 電信企業信息系統對運營管理的促進作用

首先，運營支撐系統的引入和不斷革新大幅度地提高了電信運營企業的自動化水平，使得絕大多數的關鍵業務和關鍵流程都納入了計算機管理的范疇，增強了業務處理能力，提高了生產效率。以計費為例，最初是人工計費，計算煩瑣，周期長，而且錯誤較多；后來有了基于Pascal語言的計費系統，又有了FOXBASE的計費系統，計費的準確性得到了提升；再后來，計費系統演進到基于大型數據庫和第四代語言的BSS/OSS，其業務處理能力有了較大提高，出賬周期大幅度縮短，使得規則管理和策略管理成為可能，系統的靈活性得到了保障。隨著中間件的引入，基于三層構架的計費系統在大用戶量并發訪問的條件下仍能保持良好的性能，進一步增強了系統的穩定性和業務的連續性。

其次，隨著BSS/OSS的建設和應用，加強了運營管理的有效性，同時也使得很多關鍵的業務流程得以固化，減少了人為因素的管理的隨意性。

更重要的是，運營支撐系統在提升管理效率的同時，也提升了電信運營企業的客戶服務水平。BSS/OSS的引入可以使得業務開通時間、故障響應時間、故障平均處理時間、出賬周期等幾個面向客戶服務的關鍵運營指標都得到了大幅度的改善，典型的例子是電信大發展的時期，在初裝費剛取消的一段時期內，本地網的新裝電話受理量一下子激增了幾倍，而當時適逢“97系統”剛剛改造上線，新系統在業務處理能力上做了調整優化，單筆業務受理時限大幅度縮短，從而緩解了前臺的壓力，樹立了良好的客戶服務形象。

此外，運營支撐系統的設計、部署和應用，提升了電信運營企業的管理人員、業務人員、技術人員的計算機操作水平和應用水平，從而提升了整個運營企業的信息水平，使得運營企業向現代化管理邁進了一大步。

1.3.3 電信企業信息系統建設的現狀和問題

國外電信巨頭進入中國電信市場只是時間問題，雖然有中國政府的政策限制，但是中國的電信市場是如此巨大，如此引人注目，國外電信巨頭們一旦進入，必然要求分一杯羹。他們的企業信息化建設比較好，信息化程度很高，再加上在全球化的形勢下，他們已經拼殺多年，對中國的電信企業來說，無論是信息化優勢、資本優勢，還是經驗優勢，都將是殺向中國電信企業的一把鋒利的劍。國內的電信企業大多脫胎于國有企業，由于長期的壟斷，存在著競爭意識和競爭能力不夠、服務意識薄弱、服務質量低下等諸多問題，而這一切都歸結于未能建立起現代企業制度?？梢哉f，企業的信息化程度極低。雖然我們已經打破壟斷，引入競爭，例如中國聯通的成立、中國電信的數次分拆、移動公司的成立等，國內的電信市場已經開始逐步向國際市場靠攏，但是，壟斷的局面容易打破，壟斷的思維難以更新。在政治、歷史、經濟的大背景下，無論是管理者還是一般員工，很難完全消除在他們的思想中的這樣那樣的“壟斷思維”，尤其是管理者，如果他們的思維沒有及時更新，則對企業的危害更大。

企業競爭環境的變化促使企業向信息化尋求出路，信息技術的成熟及成本下降也激發了企業提高信息化水平的積極性。電信網絡的發展可以為其他企業搭建通信平臺，為實現信息化創造條件，因而本身的信息化建設也是為其他企業，特別是本地的中、小型企業樹立樣板。隨著市場化壓力的逐漸增大，各個電信運營企業對信息系統重要性的認識在不斷提高，對于信息化可以促進企業發展基本上達成共識。各地電信運營企業在制定中、長期發展規劃時，都把信息化建設作為今后幾年要抓好的重點任務。但在實際操作上的重視程度，各類電信運營企業卻相差很大。

1．企業信息化的基礎參差不齊

電信企業盡管比一般企業具有更好的信息化基礎，但在各類電信企業之間，信息化的基礎是大不相同的。成長型企業（如移動通信公司）信息化建設的起點高，而中國電信等老企業信息化基礎相對薄弱。電信重組后，新成長起來的企業由于技術裝備智能化水平高、人員知識結構合理、市場觀念和現代管理意識強，信息化建設基礎就較好，很多企業在創建時就把信息化建設考慮在內。這些企業無論在信息化水平還是在信息化應用效果方面都比當地原來的電信企業具有明顯優勢。

企業競爭環境越復雜，競爭壓力越大，越要求企業信息化達到較高水平，但企業經濟效益的好壞往往決定了企業在信息化建設方面的投入保證程度及其實施效果。這一點也是顯而易見的。

2．基礎應用的普及面較寬、重大信息系統工程建設相對滯后

目前，我國全部電信運營企業在業務管理方面都采用了信息系統，可以利用計算機技術進行信息處理和輔助管理。不少大、中城市的電信運營企業擁有相當多的信息技術設備，也培養和儲備了一些自己的信息人才隊伍。但是，重大信息工程建設，如電信綜合信息管理系統、電信管理網（TMN）、企業運營支持系統（BOSS）、企業應用集成（EAI）等，由于認識不統一，系統普及率低，水平也相對落后，有些企業的應用效果不好。

3．企業內各個層次的信息化出現“斷層”

目前，電信運營企業在各個管理層次上的信息化投入和運用的分布很不均衡。企業的運作層和技術層，尤其是財務、計費和項目施工已經實現了計算機管理，但企業的中層以上的管理部門信息化建設依舊很薄弱，基本停留在“形象工程”上，相關的報表滿天飛，實際作用難于看到。例如，財務系統雖然建立了，但是僅僅是作為一個報賬管理系統，而且企業財務管理的很多內容，包括固定資源管理系統、工資系統等都是單獨割裂的，無法做到數據共享。對于企業來說最重要的成本控制、預算管理無法實現，例如，在做好年度銷售預算、成本預算、各部門費用預算后，每季度、每月、每日的銷售預算卻無法動態得出，同樣，企業的生產成本、各部門的費用使用情況也無法得出。這一切問題，僅通過技術手段建立信息系統是無法解決的，更重要的是管理者觀念、管理者思維的轉變。

另外，由于通信行業的發展，各個計算機和軟件供應商都把它看成自己的利潤增長點，提出了五花八門、層出不窮的電信企業信息系統解決方案，如客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、企業資源計劃（ERP）、運營支撐系統（OSS）等，令人眼花繚亂。這使得企業在決定采用系統的時候，面臨著非常困難的選擇。如何從實際出發，以提高效益為基本準則，而不是搞花架子，為信息化而信息化，成為企業決策者的兩難問題。檢驗企業信息化是否成功的標準，不是看它采用什么最新的系統，而是是否提高了企業的運作效率，是否為企業帶來了更大的效益。當前，如何結合業務流程重組、管理流程再造和管理模式改革，統一規劃，突出重點，把信息化貫穿到企業管理的全過程，是擺在每個運營企業面前的迫切問題。

4．技術實現與管理理念的結合出現斷裂

企業的信息化建設能否取得成功，除了相關的技術因素之外，更大的因素取決于能否將先進的管理理念與企業的具體實際良好結合。企業信息化建設與其說是技術問題，還不如說是管理問題。管理缺乏科學性、業務流程的隨意性、“人治”與“法制”的混淆，是國內某些企業的通病，也是電信運營企業信息化建設普遍存在的問題。管理者對信息系統研究不夠，導致了電信企業通過信息系統進行管理也會引來問題。例如，物資倉儲系統建立后，如果不和財務系統共享數據，則物資和財務系統每月需要用手工對賬?？梢栽O想，如果把財務和物資管理系統整合，就可以形成這樣一個流程：購貨合同生成后，貨物到倉，倉庫形成入庫單；依據領料單形成出庫單；在系統中，可根據出、入庫單直接形成財務憑證；在倉庫對到貨物資進行驗收后，可以直接形成財務應付款依據，供應商可直接到財務提交發票，財務可以直接形成應付款和已付款。再舉一個例子，如果財務系統和人力資源系統沒有共享數據，會形成當人力資源系統根據員工屬性制定工資標準時，由于財務系統沒有共享數據，則工資數據要形成文本文檔后導入財務系統，再進行扣稅等財務處理。對于以上問題，技術上實現并不困難，但涉及到管理的整合問題，而管理整合問題實際上是管理理念的問題。因此，如何運用良好的時機，整合企業的管理，不是某個領導或信息集成商所能解決的，而是取決于企業領導層如何更新觀念。

5．已經形成“信息孤島”問題

隨著企業計算機技術運用的不斷深入，不同軟件間，尤其是不同部門間的數據信息不能共享，設計施工、生產管理、通信生產、人力資源等各個功能領域的數據不能進行交流，數據無論在定義上和格式上都出現脫節，即產生了“信息孤島”，勢必給企業的運用帶來信息需要重復多次輸入的弊病，信息存在很大的冗余，系統中滯留了大量的垃圾信息，使得信息交流的一致性無法保證等問題產生。“信息孤島”問題已經嚴重地阻礙了企業信息化建設的整體進程，使企業在進行新一輪投入時，瞻前顧后，難于決斷；而解決“信息孤島”問題的關鍵不只在軟件的技術方面，更重要的是在企業的流程管理和相關的技術標準化等方面。

1.3.4 電信企業信息化建設應當注意的問題

企業信息化是一項龐大的工程，尤其是集團企業的信息化更是紛繁復雜。在進行企業信息化建設的過程中，最重要的就是要結合企業的實際去運作。作為集團化企業，電信運營商在企業信息化建設過程中尤其應重視以下問題。

1．進行總體規劃

信息化具有綜合性、系統性、整體性等特點，是一項系統工程，涉及企業的各個方面。在制定規劃時應包含兩方面：為整體項目制定一個合理的系統實施目標，為整體項目制定一個科學的實施計劃大綱。

電信企業相對于一般企業來說，自身已經具有許多信息系統，因此，在制定規劃時應該考慮目標的合理性和計劃的切實可行性。首先，對企業內部的信息系統進行調查，然后進行診斷，發現其中存在的問題，根據信息系統的現狀制定一個長期、短期規劃；其次，對企業內部各層次、各部門的需求進行調查，結合信息系統的規劃，制定一個長期、短期規劃。

2．建立嚴密有效的項目組織

對于集團化企業，項目的組織和管理是系統實施的重要關卡，項目組織機構是實施策略和實施方法的貫徹者，有效的項目組織機構是項目實施成功的必備條件。

項目組織包括構筑一個包括實施雙方在內的“自頂而下”的項目實施組織，落實并向所有項目成員明示重要角色（如集團高層主管、項目經理、集團中各實施點的項目負責人）在項目組織中的職責和權利；為組織成員制定明確的目標、工作計劃、職責分工、激勵機制；建立制度以確保項目實施中的溝通渠道暢通；保證組織中骨干的質量和穩定性，減少溝通成本。

集團化企業在實施過程中，由于機構龐大，地域分散，很容易造成溝通上的困難，但項目要求組織內的成員高度協同工作，所以建立制度以確保項目實施中溝通渠道的暢通非常重要。在實踐中，要堅持把定期會議作為溝通的必要手段。

3．采取科學、完整的信息系統建設方法

科學、完整的信息系統建設方法，是指采用的軟件產品具有一套完整的、科學的“實施方法論”和行之有效的“實施工具”。這是信息系統建設專家在總結了無數企業實施案例和成功經驗的基礎上提煉而成的。集團化企業具有跨區域、跨行業的特性，把“實施方法論”和“實施工具”作為一種工作規范，可以使跨區域實施團隊的工作保持協調和默契。

另外，對于集團化企業的實施方案，還需分析實施項目，并針對項目中可能遇到的技術和實施的難點制定相應的解決方案。需要特別指出的是：解決方案應是參與信息系統建設的各個方面人員，包括集團級（或最高級）在內的項目建設領導小組共同的工作成果。完整的、可操作的解決方案，需要在項目全面啟動前完成，以規避項目實施的技術風險。

4．認真細致的培訓

信息化的建設過程，是對企業管理理念、管理模式、管理手段和管理方法的重組，具體落到實處是對組織中成員進行從觀念到行為的全面系統的培訓（包括原理培訓、流程培訓和產品培訓三方面）分別采取集中培訓通用知識和單獨培訓個性知識的手段，使他們能全面深入了解產品和業務流程，確保軟件實施的成功。

然而，集團化企業的組織機構分散和人員層次參差不齊，使培訓的組織和實施困難重重，為此，需要研究切合實際的培訓方案，建立專項的培訓制度和計劃，確保培訓的質量。

需要特別指出的是：應十分重視對集團企業的項目核心小組成員的技術培訓和項目管理能力的培訓，以使集團的持續發展擁有一個自己的支持隊伍。

5．建立企業管理模型

企業信息化是企業管理全面整合的過程，不能把企業現有的經營模式用計算機的手段依葫蘆畫瓢就地全盤“數字化”，這樣是沒有意義的。建立網絡環境下企業管理的新型模式，進行管理創新，是信息系統實施的新要求。

管理模型的建立包括以下幾個步驟：對企業現行業務進行整理、分析；從企業經營發展的戰略定位及新系統實施的目標出發，定義新系統功能；對新系統功能模型進行原型測試；整理、總結管理模型；為新型管理模式制定管理流程和操作規范；在系統環境下，導出先進、科學、適用的管理模型和新系統管理的標準規程，以實現統一的集團化的管理模式。

6．做好基礎數據工作是關鍵

電子商務時代的經營管理是以數字的方式表現企業的各項資源，并利用網絡技術的模式及時處理和跟蹤企業的運營，以量化的形式評價企業的狀況，并及時預測和調整企業的各項業務。

企業對經營管理的駕馭能力，表現為對信息流、資金流、物流、知識流等數據的駕馭能力，數據的準確問題對集團化企業的電子商務系統來說是重中之重。信息系統建設中有一句老話：“三分技術，七分管理，十二分數據”?；A數據的正確、完整是企業信息化的基石。