第一章 新商業模式的典型類型與定位

一、傳統經營模式的誤區

傳統的戰略理論是：“我不如別人時，一定要做得比別人更好。”

我們從小接受的教育是：我成績不如別人的時候，我一定要更加努力，在別人玩耍的時候，就是我超過別人的時候。但是做企業沒有這么簡單，“只要你努力，只要你勤奮，世上無難事，只怕有心人，你就會如何如何……”這樣的說法對做企業卻未必實用。

比如，企業為了提高服務質量，追求六西格瑪品質管理（每百萬個產品中僅出現三四個品質不好的）或者克勞士比的質量管理；加強執行力和團隊精神，組建學習型組織，創造企業文化，深入細節化管理，等等。這些都是為了做得更好，這些都有用，但不會有太大的作用。真正有作用的是與眾不同的定位。做得比別人更好就意味著去做追隨者，而我講的打造核心競爭力，就是一定要做領導者。

傳統戰略就是發現消費者的需求，然后提供比競爭對手更優質的產品、更便宜的服務來滿足消費者的要求。他們沒有把注意力集中在成為第一或在差異化的基礎上創造一個類別成為第一。這就是他們落伍的原因。

那么質量完善的產品是否就是好產品？高檔的產品是否就是好產品？高科技的產品是否就是好產品呢？

在許多企業家的頭腦中另一個根深蒂固的觀點是：更優質的產品才是核心競爭力。他們想法的背后是“事實會檢驗一切”、“是金子在哪里都會發光”。換句話說，如果你擁有優質產品，只需尋找一家優秀的廣告代理商，讓廣告代理商來完成產品與顧客的溝通就行了。

這是愚蠢的做法。廣告和促銷絕不會那么容易動搖消費者已經形成的印象。在今天的市場營銷戰略中，你所做的唯一白費力氣的事，就是企圖改變人的印象。印象一旦形成，幾乎是很難改變的。

因為企業過去的歷史會對現在的產品形象產生影響，并會在消費者心目中形成一個固有的模式，這個模式一旦形成，就不會輕易改變。

人們的觀念一旦形成，要想再改變就很難。人們總是相信自己愿意相信的東西，人們也總是去品嘗自己愿意品嘗的東西。

下面以幾個實例來說明。

1.摩托羅拉

摩托羅拉全力追求六西格瑪品質。但是再完美的品質表現也無助于摩托羅拉發展電腦事業。1985年，摩托羅拉推出一系列個人電腦，可是銷售量很差，不過質量真的不錯。1990年，工作站計劃無疾而終。1992年嘗試大型主機電腦業務，亦不見成果。1994年，摩托羅拉宣稱有意建立一個廣泛的桌上型電腦系統，但后來的情況也不好。因為做得更好是個陷阱。

摩托羅拉是全球最領先的“全面質量”管理的楷模，執行六西格瑪精確質量控制，生產、管理中每百萬僅有三四個失誤，這種質量控制體系已經非常苛刻了。但所有對質量的重視，都無法阻擋諾基亞對其手機業務的搶奪。產品線相對單一的諾基亞，憑借專注的形象，成功瓦解了摩托羅拉手機的領先優勢和質量優勢，成為全球手機銷量最大的品牌。

摩托羅拉的品質真的不如諾基亞嗎？20世紀90年代不是這樣的。但是，現在身邊的朋友，基本上都這么認為了。品質成了消費者對領導品牌的犒賞；品質，也只屬于領先品牌。

2. TCL

國產家電品牌在20世紀90年代開始了風風火火的“學習標桿”運動。TCL當時提出了要做“中國的三星”的目標，但經過這么多年來的模仿式學習，TCL依然是TCL，沒有成為第二個三星，反而在最近的彩電銷售排行榜上跌落出前五名。

同樣，在跨國管理咨詢公司的“教導”下的其他國產家電品牌，曾經也在“學習標桿”運動中，看同樣的書、做同樣的事。十幾年后，并沒有一家企業脫穎而出，反而品牌之間的區別變得更模糊了。品質戰略，并沒有救中國家電企業一把。

3.奧迪

奧迪曾經做過一個廣告，為了證明自己汽車的品質和性能的卓越，本能地將自己的車與奔馳、寶馬進行比較，用德國汽車專家的話說：奧迪車的品質和性能要優于奔馳和寶馬。誰會相信呢？消費者不相信，市場也不相信。

4. 阿瑪尼服裝

有一個衣服牌子叫做阿瑪尼。這幾年在國內慢慢火起來了。阿瑪尼是意大利的首席設計師，這個人出場只穿黑色，從來不穿第二種顏色，他的頭發是銀灰色的，從來不打領帶，這也是他在服裝設計界形象的自我定位。

阿瑪尼本是建筑設計師，但是他怎么成為意大利最頂尖的服裝設計師了呢？因為他知道品質是需要顧客認定的。顧客如何認定衣服是名牌？很簡單，名牌當然就是名人穿的！所以阿瑪尼每天都在設計衣服嗎？不是的。阿瑪尼每天都在自己的山莊開晚宴，每天花很多錢請電影明星到他山莊來，然后告訴他們奧斯卡金像獎頒獎典禮我免費贊助你，萊昂納多、湯姆漢克斯、湯姆克魯斯、茱莉亞·羅伯茨、理察基爾、史泰龍都在穿阿瑪尼的服裝，然后雜志、電視都在轉播，所有的好萊塢明星100個有75個都穿阿瑪尼，這樣就使其成為世界第一名牌的服裝。

所以只要你的產品品質能夠達到中上層，你就可以想辦法塑造出它最好的價值了。

5.沃爾沃

沃爾沃是非常安全的汽車。在消費者心中，沃爾沃就是“安全”的代名詞。只要你抓住了消費者心中的這個字眼，就沒有人可以偷走，哪怕事實上并不“安全”。

本田公司做了很多市場營銷活動來強調他們汽車的安全性；豐田也有很多廣告是針對“安全”的；尼桑宣稱是五星級安全性的汽車，大量的安全測試結果也證明他的安全性最好；此外奔馳也做了類似的工作；福特也一樣，他被評為美國最安全的汽車。但是，在人們的心目中，沃爾沃還是最安全的。

實際上，車型的安全測試結果根本就不重要，關鍵是他是否抓住了人們心中 “安全”這個字眼。安全車沒有評上，這根本不重要，消費者一想到沃爾沃就想到了“安全”，他已經占據了消費者的心。

記住：如何讓顧客信服你的產品比領導品牌更好？

如果你制造出更優質的手表，那么你如何說服消費者，認為你的手表比勞力士更好？

如果你生產出更好的可樂，你如何說服消費者，認為你的可樂比可口可樂更好喝？

如果你再去生產一種更安全的汽車，你如何說服消費者，認為你的汽車比沃爾沃更安全？

如果你研究出更好的管理理論，你如何說服學者們，認為你的研究比彼得·德魯克更深入？

不是不可能，是不太可能！而且業界也沒有這樣的先例。

不以品質為重，但是不等于一點都不在乎品質的質量。很多人會說，一流品牌的品質非常不錯。但是，市場上的第一品牌、第二品牌、第三品牌的品質可能都差不多。記住：當品質一定的時候，品牌就決定了一切。

大家千萬不要誤會，提高品質絕對是正確的事情，每個企業都應該以最好的品質呈現出產品和服務。

但是，建立產品品質和建立對品質的印象是完全不同的兩回事。因此要想成為第一品牌，你首先必須擁有一流的品質，這個品質只需要是行業中前五名或前十名的平均值。

這個世界上為什么有這么多才華橫溢的失敗者？為什么很多才能平平的人卻能取得輝煌成就？很多產品質量上乘的企業沒有生存下來，或者經營慘淡，處境艱難；而一些產品或服務質量較次的企業卻做得很大，如魚得水，甚至成了行業老大。

不要怨老天爺不公平，首先要改變你的觀念，正確的戰略才是關鍵。

戰略就像數學，高級的戰略就像高等數學。升級到高等數學之后，不再需要管每一個細節，重要的是觀念（微分里面幾乎用不到數字）。戰略也是這樣。在策略性比較高的產業中，戰略本身就是觀念的競爭，而不是細節的競爭。

鷹要想飛得遠，首先必須要飛得高，這叫做大處要壯闊。我們要有目標，要有高度，沒有高度就飛不遠；但同時僅僅有高度是不夠的，還要求鷹能夠飛得足夠低，才能抓到東西吃，這叫做小處要鋒利。不頂天走不遠，不立地走不動。

因此打造核心競爭力及創新商業模式，最需要的是遠見，搞戰略最需要的是改變自己的觀念。