第一章 IBM轉型“四部曲”

《孫子兵法·計篇》中說道：“夫未戰而廟算勝者，得算多也，未戰而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”這里的“算”在企業管理中指“戰略”，不管從短期還是長期來看，企業興衰與其戰略的正確與否是息息相關的。每個時期不同的戰略，體現著企業的變革方向。IBM在這方面就是一個很好的例證，事實也證明IBM在經過數次轉型后，走得更穩、更好、更快。

1914年，IBM由托馬斯·沃森接管，當時從事的業務是制表機和考勤鐘。1947年，IBM開始進入計算機行業，并在1953年和1983年成功推出了大型機和PC，進入了自己的黃金時代。借助PC興盛起來的IBM正因為一開始的“開放”政策而導致很多兼容機廠商的興起，最終采取的“封閉”政策導致其失去已有的地位。從1993年起，IBM開始由以生產為中心的硬件制造商向以客戶為中心的服務提供商轉型，歷經10年左右的時間，完成了向服務提供商的轉型。2002年，IBM進入全球整合時期，并開始把戰略重點轉移到高價值領域（見圖1-1）。

第一節 從“打孔機”到“計算機”

最初，IBM的前身CTR公司專注于生產所有與屠宰業相關的工具，如秤、切片機、研磨機、打孔機等。80多年前，當托馬斯·沃森將計算-制表-記錄（CTR）公司改為國際商業機器公司的時候，沃森漸漸地找到了公司的發展方向，把IBM變為一家真正意義上的“打孔機”公司。沃森的遠見、信念對公司的初期發展起了關鍵性的作用，使IBM抓住了其歷史上第一次重要的潮流與機遇。

為挽救萎靡不振的CTR公司，沃森大膽變革戰略，集中精力為各個公司、政府部門設計適合它們需要的制表統計方法。與此同時，IBM極力推銷公司制造的打孔卡制表機，而把其他小型辦公設備的市場留給其他公司去做。

在大蕭條時期，執著、樂觀的沃森做出了以下重要的決定。一是繼續生產，不解雇任何人。在那個時候，盡管市場對公司的產品需求量非常小，但是，沃森卻下令要繼續生產儀器和零部件，并將它們存放在庫房里。他認為需求在大蕭條過后會重新爆發，到了那個時候，IBM會做好充分的準備來利用這個需求。二是他于1932年在恩迪科特建立了IBM的第一個企業實驗室，進行一些研究和開發，這個實驗室在20世紀30年代的研發讓IBM遠遠領先于其他任何競爭對手，并為IBM以后的研究和開發奠定了堅實的基礎。

在整個大蕭條期間，IBM一直致力于新產品的研發和投資，它的產品比別的任何公司都要更好、更可靠，在此之后的差不多半個世紀里，IBM幾乎占據著數據處理行業的領先地位。

創立于19世紀20年代的IBM曾一度壟斷了打孔機的全球市場，第二次世界大戰期間大量制造機槍、瞄準器、發動機等軍火，積累了大量資金，增強了公司的實力。但是，面對時代的發展以及戰爭的結束，原先的打孔機已經遠不能滿足客戶的需求。像數百萬計的其他行業一樣，IBM也必須及時地從戰時生產轉向和平時代的生產。沃森不打算把IBM縮小到戰前的規模，因為那意味著要關閉新建的工廠、辭退新招聘的員工。用來生產戰爭物資的IBM2/3的車間所擁有的市場在美國勝利的那一天就消失了。IBM應該怎樣讓工廠在戰后重新運轉起來？這個問題讓態度最樂觀、想法最積極的老沃森也感到很憂慮，當時的他已經在依賴工程師開發和平時代的新產品了。

第二次世界大戰結束后，小沃森重新回到IBM，他在一次出差中參觀了賓夕法尼亞大學的第一臺電子計算機ENIAC。這是最早的一臺計算機，它的發明者是普羅斯帕·埃克特（Presper Eckert）和約翰·莫奇利（John Mauchly），采用電子線路而不是制表機采用的機械傳遞，因為它的原理與制表機的原理完全不同，沒有活動的零部件，只有電子在真空管內以接近光的速度在運轉，這開辟了新的領域，用于解決科學問題，但它體積龐大、操作原始、運行時會發出“嘎吱”的聲響。

戰爭晚期老沃森聽說了埃克特和莫奇利的發明，而且海軍要求IBM提供輔助ENIAC的數據輸入和輸出的打孔卡設備。這件事又讓小沃森再度參觀了ENIAC，與此同時他還得知埃克特和莫奇利正在談論申請專利的事情，如果電子計算機獲得長足的發展，那么IBM將要支付巨額的專利使用費。

然而，小沃森當時并沒有意識到這臺計算機的發展前景，沒有想到這是IBM公司的未來，沒有把這臺龐大、昂貴且不可靠的器械看成一種商業設備，也沒有仔細想想把電子線路的速度加以改造后用于商業活動將會產生什么樣的結果。

幸運的是，這種目光短淺的認識是短暫的。在小沃森第二次參觀完ENIAC后的幾個星期，他碰巧陪著老沃森參觀各個辦公室，在貼有“專利研究室”的屋子里有一名工程師正在把高速運轉的打孔卡串聯在一個用黑色金屬包起來的盒子上。他在經過一番詢問后得知，這是在用半導體管做乘法，它的運算時間是打孔卡的1/10，在9/10的時間內，盒子都是在等待，這是由于電子運算的速度極快而機械運算的速度太慢。在他和父親離開房間后，他興奮地說道：“爸爸，我們應該把它投放市場！即使我們只賣出8臺、10臺，也可以做廣告說，我們用了世界上第一臺商用電子計算器。”

這就是為什么IBM會進入電子市場。隨后，把那個黑色的盒子稱為“IBM603電子乘法機”。從技術的角度講，它不能稱為純粹的電子計算機，因為它沒有儲存的程序和經過處理的數據。

但是，老沃森起初并沒有認識到電子計算機會對IBM的業務方式造成沖擊，在他看來，打孔機和電子計算機是風馬牛不相及的兩個領域。這并不是說老沃森無視計算機所構成的挑戰，他曾把制造MarkⅠ的工程師聚集起來，要求他們研制一臺新的“超級計算機”，它要是最好的、最快的、最大的，并且比MarkⅠ要好，比ENIAC更好。最后誕生的這臺計算機被稱為選擇順序電子計算機（SSEC），它是電子和機械零件混雜在一起的古怪而龐大的東西，一半是計算機，一半是打孔機。它被業內人士稱為“技術恐龍”，比一個全部由電子運算的ENIAC速度慢。

ENIAC的發明者埃克特和莫奇利離開賓夕法尼亞大學后在費城租了一間店鋪，開設了一家公司，變成了IBM的競爭對手。他們給自己的新機器取名為“通用自動計算機”（universal automatic computer，UNIVAC）。UNIVAC的問世贏得了美國人口普查局和美國保德信保險公司的資金支持，IBM認為這是對它產品的侮辱。埃克特和莫奇利曾說卡片已經不適合于現代電子設備，而磁條才是儲存數據的新媒介。

后來，小沃森從他的朋友雷德·拉蒙特（華盛頓辦公室的工作人員）那里了解到當時正在進行的大規模計算機項目大多數都在使用磁帶，從IBM的客戶哪里知道打孔卡正在從辦公室消失。這個時候，小沃森才真正地意識到公司當時引以為豪的制表技術最終會被淘汰，計算機才是IBM的未來，公司必須進入計算機和磁帶領域。這個全新且大膽的建議立即遭到大家的一致反對，老沃森也不能相信當時蒸蒸日上的打孔機會成為“明日黃花”。

IBM在探索電子計算領域的過程中遇到了很多根深蒂固的抵制。曾經有個絕好的機會可以讓IBM順利進入計算機領域，但是錯過了。那是在1949年，埃克特和莫奇利的公司的主要支持者在飛機失事中遇難，兩位發明家很快陷入了危機，便向老沃森求救。然而，老沃森拒絕了他們。幾個月后，這個公司被吉姆·蘭德（Jim Rand）收購。雷明頓·蘭德公司是IBM在打孔機市場上的老對手。由于老沃森拒絕幫助這個公司，而使IBM在后面的一段時間里遭遇到雷明頓·蘭德公司的挑戰。

1949年，小沃森當上副總裁后，回顧了IBM所有的研發項目，發現還是處于模糊不明確的領域。于是，他開始著手準備大量招聘電子技術方面的人才。為此，他提拔沃利·麥克道爾（Wally MacDowell）為工程部主任，由他來負責招聘這些人才。在麥克道爾的努力下，在6年的時間里，IBM的技術和工程隊伍從500人增加到4000人。

在朝鮮戰爭爆發之際，IBM開始制造計算機。小沃森認為如果能與政府簽訂合同為其制造計算機，那么工作就容易開展。于是他派人調查研究了大量與國防相關的領域（原子能、彈道導彈、軍事演習等），發現科學家非常需要準確且高效的計算機。最后IBM與政府簽訂了合同，組織科學家研發出了“國防計算機”（IBM 701），它及時地把IBM轉移到生產適合消費者需求的商用計算機中來，它的主機板和系列機型在市場中占據了主導地位，并由此在計算機領域占據了霸主地位。

但是后來，一家規模很小的數據公司出人意料地成功制造出了CDC 6600巨型機，它的功能比IBM的Stretch巨型機多三倍。IBM受到了來自市場的威脅，公司必須跟上時代的腳步，隨時做出應變。IBM的管理層拿公司當賭注，開始研發創新的大型計算機。

隨著被媒體戲稱為“50億豪賭”的成功（它的研發經費高達50億美元），小沃森把IBM帶入計算機領域，并于1964年成功推出了IBM 360計算機，這一舉措震撼了整個世界的計算機市場。

敢于革新、拼搏和冒險，在領先時間內獲得持續的核心能力是IBM成功的關鍵。

第二節 從“兼容之失”到“平臺重構”

20世紀70年代，IBM迫于外部的壓力開始研制個人電腦，那時的IBM在個人電腦領域已經晚了一大步。為了追趕競爭對手的步伐，它在起初的研制過程中沒有控制住PC最有價值的兩個關鍵部分——操作系統和微處理器，而是把這些組件外包給微軟和英特爾。糟糕的是，1987年4月，IBM公司出人意料地走錯了一步棋，推出了“微通道結構”總線技術，使得新研制的IBM PS/2電腦與原來的ISA總線不兼容。IBM所采用的新總線結構，本意是想防止兼容機仿造，然而卻使自己的PS/2無法被用戶廣泛接受。就在PS/2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機廠商共同宣布采取與原總線兼容的新標準，在很大程度上削弱了IBM的市場領先地位。從此以后，從PC開發策略中獲得巨大利潤的“藍色巨人”關上了開放的大門。正是由于IBM研制PC的“開放”策略，讓大批兼容機公司奪走了市場份額，沉痛地失去了發展的歷史機遇。IBM收回PC開放標準的政策很快便在其收入上面得到了“報應”——20世紀80年代早期的收入達到或超過50億美元，而在1989年卻下降到了30億美元。此外，公司開始全面縮減規模。到1993年，IBM公司的年度凈虧損達到創紀錄的80億美元。成本管理和精簡成為IBM主要關心的問題。這時的IBM陷入極度的困境當中。

在這個時期最為幸運的事情發生了。一位外來的“醫生”——郭士納，發現了病因并開出了正確的藥方，使IBM這只大象重新開始跳舞。他首先采取了一些精準而有效的措施初步扭轉了虧損局面，然后定位于互聯網，并提供系統解決方案，最后搭建編織整合解決方案的技術平臺和樞紐——中間件。為了實現郭士納所描繪的圖景，IBM進行了很多大規模的并購和業務重組，諸如斥資35億美元強行收購蓮花軟件公司、并購普華永道商業咨詢部、構建全球服務部等，以此來增強它的系統整合能力。為了能夠更好地無縫連接IBM所提供的系統解決方案，IBM打造了中間件平臺——位于業務流程和基礎架構之間，這樣可以讓整個系統成為一個有機體，而不是孤立地排列在一起。

IBM重構的業務平臺使其成功地從“兼容之失”的陰影中走出來，并且昂首闊步地走向未來。

第三節 從“硬件”到“服務”

1991～1993年是IBM歷史上最困難的一段時期，在此期間，IBM公布的凈虧損將近160億美元。1993年1月19日，IBM宣布在1992年的財務年度中虧損了81億美元，這在當時是美國歷史上虧損最多的公司。當時，幾乎所有的專家和媒體都認為IBM的一只腳已經踩入墳墓中。那時的IBM內外都陷入困境。

一、大象的困境

在郭士納上任之前的幾個月，IBM正深深地經歷著它整個發展歷程當中最漫長可怕的寒冬。當時，位于阿蒙克的總部如同鋼筋混凝土的框架結構，毫無生氣，上班的人越來越少。明顯的沉悶敗壞氛圍籠罩著IBM總部，那時的IBM已經山窮水盡了。1990～1993年，股價下跌了近三成，將近60億美元的資產化為烏有。在埃克斯擔任CEO的最后幾年，他裁掉了近1/4的員工，關閉了10個生產車間，大量地壓縮了生產能力。

出現當時那種情況，原因可以歸結為以下幾方面：電腦主機、重復和臃腫的組織機構、盲目追求公司分立、失去了顧客的信任、品牌混亂、過時的文化以及缺乏對領導藝術的關注。

電腦主機。對于20世紀90年代初的IBM來說，電腦主機的命運就是IBM的命運，公司90%以上的利潤全來自這些大型服務器及其軟件業務。然而，當時的電腦主機正在面臨著走向沒落的趨勢，要想挽救IBM就必須從電腦主機入手。公司大出血的根源在于S/390主機，因為處于困境中的IBM在榨取S/390的最后一滴利潤。

重復和臃腫的組織機構。變革前，IBM組織機構的缺陷表現在重復和臃腫的等級制度，突出表現在“管理委員會”。每一位IBM高級經理所夢寐以求的就是在管理委員會中有自己的職位，這可以算是他們事業的頂峰。公司所有的重大決策都需要經過這個委員會的討論才能執行。郭士納來到IBM后，希望自己擁有更大的決策權，并把這個管理委員會撤銷掉。按郭士納的話來講，在某種程度上，管理委員會的興起和消亡，是IBM公司刻板的等級制度興起與消亡的寫照。

盲目追求公司分立。20世紀80年代中期，出現了新的電腦產業模式，這種模式是以專項公司為主，新興的信息技術公司只提供一攬子業務中的小范圍和橫向的部分產品，而且這些公司做得非常成功，譬如微軟和英特爾。在這種新環境下，IBM遭受了挫折，公司內外專家也想把IBM分成幾個獨立的事業部來適應所處的境況。

失去了顧客的信任。IBM走到生命危險盡頭的原因之一就是：不去了解客戶的需求，只以公司能生產什么為標準，從而成為聾子和瞎子，不了解市場。

品牌混亂。1993年的IBM共有70多家廣告代理機構，每個機構都是獨立的，這些機構中間沒有任何的中央調控。在同一份業內的雜志里會看到很多種不同版本的IBM廣告，并且這些廣告的設計、措辭以及標志都各不相同。

過時的文化。“沃森信念”是沃森時代的產物，它們只能在那個時代發揮它們的作用。隨著時代的發展，盡管還沿用了數十年，但是，它們已經合法地演化為無法理解的條款，只能看作陳詞濫調的道德說教。

缺乏對領導藝術的關注。IBM的高層領導人缺乏流動性，而且公司早期的一些高層經理人本身明顯并不具備領導才能。

這些問題是導致IBM的一只腳走入墳墓的原因，誰來醫治這個“大企業病”呢？藥方又是什么？

二、郭士納的藥方：戰略轉型之舞

1993年4月1日，“扭虧能手”郭士納受命于危難之際，開始了他在IBM的傳奇生涯，擔任治療“大企業病”的主治醫師。他對IBM進行了大刀闊斧的改革，由一家以生產為中心的硬件制造商向以客戶為中心的服務提供商轉變，并實行了一系列使IBM從根本上好轉的關鍵戰略決策。這些決策有以下幾種。

• 大幅下調電腦主機的價格。一個IBM主機處理單元的價格從1993年5月的6.3萬美元下調到2000年的不到2500美元（數據來源于《誰說大象不能跳舞》）。在這個降價過程中，最突出的是S/390事業部的技術團隊采用了全新的技術——雙級技術轉向CMOS。正是這個技術在S/390中獲得的成功使S/390的降價不僅沒有造成利潤的喪失，而且提高了其在同類產品中的競爭力。正是該舉措拯救了IBM。
• 調整組織結構支撐服務轉型。把原來等級眾多的組織結構調整為矩陣式組織結構，還創建了獨立的全球服務部來支持業務的發展。
• 保持公司的完整性，并且確保公司不分立，使其廣泛的產品、服務和技術成為最有力的競爭武器。因為每個產業都有一個整合者，所以IBM利用其獨特的位置和獨特的行為能力成為整個產業鏈中最后整合者的角色。
• 一切以客戶為導向，把IBM轉變成為一家以市場為驅動力的公司，而不是一家關注內部的、以流程為驅動力的企業。
• 在品牌管理方面，采用“一個聲音，一個機構”，只聘用一個廣告代理機構來代理IBM的廣告業務，隨后為品牌復興發動了幾次重要的戰役，以表明IBM是全球的，并堅決團結在一起成為一個世界級的集成者。
• 為了改變過時的文化，郭士納在1993年9月起草了成為IBM新文化核心支柱的8個原則。這8個原則是：①市場是我們一切行動的原動力；②從本質上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質的科技公司；③我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現股東價值；④我們是一家具有創新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產力；⑤絕不要忽視我們的戰略性遠景規劃；⑥我們的思想和行動要有一種緊迫感；⑦杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此；⑧我們將關注所有員工的需要以及我們的業務得以開展的所有社區的需要。
• 領導藝術集中表現在IBM的領導模式中。領導藝術成為公司對每一位高級經理進行評估的依據。
• 把經營重點從硬件生產轉移到服務上來，由原來的單獨賣產品轉移到為客戶提供最佳解決方案。
• 通過收購和出售來提升服務能力。例如，IBM以35億美元收購蓮花軟件公司，進而增強了IBM比較薄弱的軟件業務研究與開發能力；以兩億美元的價格賣掉了位于曼哈頓市中第57大街的43層摩天大樓，還以4800萬美元的價格賣掉了佛羅里達州博卡拉頓556公畝的綜合建筑。⁶
• 徹底打破終身雇用制，引入競爭淘汰機制。

這些策略不僅使IBM生存下來了，還使IBM得到了長足發展。但郭士納并沒有滿足于現狀，還把目光投向了擁有巨大商業前景的網絡業務，IBM把戰略定位在成為解決互聯網需求的主要供應商上。

以上是郭士納所提出的醫治大象的藥方。有了藥方，還需要具備調制藥方的程序，而這個程序就是郭士納提出的戰略轉型的三個過程。在這個過程中，大象實現了華麗的轉身，舞步越來越輕盈。

郭士納醫治IBM的過程其實就是IBM由硬件生產商向服務提供商的轉型過程，這大概經歷了三個階段（見圖1-2）。

第一階段：處理遺留問題

這個階段的主要舉措是財務止血、取消公司拆分計劃、重塑品牌以及重新定義IBM的基本價值觀。

1993年的IBM虧損紀錄已經創了新高，財務存在嚴重的問題。與其他競爭對手相比，IBM存在70億美元的開支問題。由此，IBM做出了兩項重要的財務決策：一是把分給股東的年底分紅減半，從每股2.16美元調到每股1美元；二是削減開支89億美元，支持這項決策的舉措就是要不得不裁掉3.5萬員工。此外，IBM還籌集資金，并出售非生產性資產。

針對當時拆分公司的聲音，郭士納上任后立即做出“保持公司完整性”這一決定，他認為IBM的競爭優勢就在于巨大的整合能力，如果把IBM拆分成一個個獨立的單元，那么就如同大海中的一條條小魚一樣微不足道，那是一種錯誤的決策。

當時IBM的業務單元各自為政，因為在品牌方面有自己獨立的廣告公司做代理，所以沒有統一的品牌形象，給消費者造成一種混亂。IBM需要一個聲音、一個機構來說明IBM是一個整體的、全球化的公司。公司選擇了奧美公司作為IBM唯一的一家廣告代理公司，此后，開始了一系列的廣告公關活動，重振IBM的品牌形象。

公司的價值觀也發生了一定的改變。1993年以前，IBM公司的信條是尊重個人、竭誠服務、追求卓越。然而，在IBM轉型期間，郭士納根據當時的情形，與員工討論擬定出了新的價值觀：力爭取勝、快速執行、團隊精神。前后價值觀的差別，代表了公司也應該與時俱進，緊跟時代的步伐，找到屬于自己的立足點。

第二階段：找準未來的定位

IBM原先是一家以生產大型主機等硬件產品為主的公司，而經過了瀕臨滅亡的處境，以及依據行業發展趨勢，它把自己定位于集成方案的服務提供者，還重點關注軟件領域，尤其是中間件。

將IBM定位于綜合服務提供商（如企業內部整治）：

微軟、英特爾和思科在計算機領域形成的三角陣勢為客戶提供的是提升效率的工具，而IBM則是通過信息系統的整體解決方案提升客戶價值（見圖1-3）。

在任何一個方面，IBM可能都不是最出色的，但只有IBM能提供綜合性的整體服務來為客戶解決問題。

IBM把自己定位于綜合服務提供商的關鍵在于1996年它成立了全球服務部，如果建立這個部門的努力失敗了，那么IBM的改革也將會隨之消失。但是，事實證明全球服務部的建立是成功的。1992年，服務在IBM中的價值是74億美元，而2009年，全球服務部門的收益是550億美元，占總收入的58%（數據來自IBM年報）。

為了能夠提供整合的解決方案，IBM還開拓自己的軟件業務。1995年年初，IBM擁有4000多種軟件產品，它們是在全球30個左右不同的工廠生產出來的，這些工廠沒有相應的管理系統、缺乏獨立銷售軟件產品的能力。為此，IBM隨后招募和培訓了5000多名軟件銷售專業人員。IBM通過收購蓮花軟件公司和智能管理軟件系統公司（Tivoli）來增強自己在軟件領域的實力。

IBM把握住重生的絕好機會，于1996年11月提出和實踐了以網絡計算為核心的“電子商務”這一概念，這極大地鼓舞了員工的士氣，并使IBM的相關產品在全球名聲大振。

第三階段：成為IT行業的領軍者

2001年，IBM公司全球服務部的年收入是350億美元，第一次超過硬件收入，成為公司最大的收入和利潤來源。自2002年收購了普華永道咨詢部門后，它的咨詢業務急速擴大，并超過了安達信咨詢公司，成為全球最大的咨詢公司。IBM在2002年的收入達到890億美元，重新成為IT行業的領袖。

IBM通過收購和出售來增強服務客戶的能力主要表現在以下幾方面。

在咨詢方面，2002年，收購了普華永道會計事務所的咨詢部門，這給IBM公司增加了約50億美元的收入，并帶來了30000名在垂直行業中有豐富經驗的咨詢師隊伍。

在軟件方面，1995年，收購了蓮花公司，并將其整合成IBM現有的五大軟件之一；2002年，收購軟件工具開發商瑞理軟件公司，此舉使得IBM公司能提供完整的軟件開發環境；2004年，收購了提供服務器和存儲設備管理軟件的坎德爾公司，加強了IBM公司Tivoli系統管理工具的組合。

在硬件方面，2002年，出售了連年虧損的硬盤部門；2004年，出售了缺乏行業競爭能力的PC部門；通過兩次出售，使得IBM能夠將資源集中于核心業務，專注于核心業務的能力提升。

當然在轉型過程中也面臨著來自方方面面的障礙，有來自微軟、SUN、SAP等傳統競爭對手在軟件、硬件領域的挑戰；EDS（被HP收購）、埃森哲等新對手在服務領域的挑戰；隨著業務的擴展和轉型，IBM與原有客戶發生了一些利益沖突，丟失了部分客戶；此外，如何讓新業務取得市場信任，贏得客戶的信賴與合同也是公司面臨的一大問題。

在這個醫治過程結束后，IBM實現了從硬件制造商到軟件和提供服務的公司的轉型，大象跳出了“硬-軟”舞步，舞步越來越輕快、嫻熟。在10年轉型過后，IBM進入了新的全球整合時期，這個時期的IBM更具智慧、更加龐大，也更加靈活，同時還提出了更具挑戰性的新戰略，轉向高價值領域。

小閱讀

IBM戰略轉型經驗總結

IBM經過這么大的變革，或多或少會有一些值得學習的地方并予以借鑒。從總體上看IBM的服務轉型，可以看出它的關鍵點在于重新定位市場、塑造整體優勢、穩中求進、調整人才結構和企業文化以及充分運用信息技術，這使得它完美地展現了華麗的轉身。

IBM（中國）全球企業咨詢部運營戰略首席顧問白立新曾在“IBM的華麗轉身：解決方案整合者”一文中提到IBM服務轉型的經驗。①準備長期的業務和文化變革。IBM的服務業務（除了維修服務）直到1994年才開始盈利，如果不是有長遠的戰略眼光，或許早就放棄了。②投資于人員和流程。在服務行業，人就是品牌，所以IBM每年投入10億美元用于員工教育和培訓，特別是低成本的遠程教育。③打開窗子，打破鏡子，也就是說，要永遠傾聽客戶的聲音而不是自己照鏡子，然后根據客戶的需求部署公司的資源。④發揚自己的核心專長并且保持戰略上的專注。IBM堅信電子商務的本質仍然是業務，當市場從互聯網的泡沫中回歸到正確軌跡之后，IBM已經準備好了為客戶提供全面的解決方案。⑤建立并拓展廣泛的業務協作平臺，與商業伙伴及同行建立競爭-合作的良性關系。⑥預測、調整和創新服務模式，就像IBM從產品到服務、再到“服務產品化”一樣密切把握市場的脈搏，與時俱進，不斷創新。

當前，IBM的產品以服務、軟件、硬件為主要內容，致力于為各行業的客戶提供全面的解決方案。2009年全年，IBM總收入為957.58億美元。

• 服務：主要包括了咨詢及外包（占2009年總收入的58.0%）。
• 軟件：包含了Lotus、WebSphere、DB2、Rational、Tivoli五大系列（占2009年總收入的22.5%）。
• 硬件：服務器、存儲及大型機等（占2009年總收入的17.1%）。
• 全球融資：提供貸款、贊助（占2009年總收入的2.4%）。

第四節 從“單線條技術”升級到“系統整合”

郭士納成功地把IBM轉型為綜合服務提供商后，彭明盛進一步深化延伸并擴展了服務領域，在更多的領域里創新，更透徹地理解綜合服務，對“軟”的內涵進行了深加工，帶領IBM走向整體解決方案的創新與集大成者。此外，IBM還在制造硬件領域中的高價值產品，它的“硬”沒有完全剝離掉。IBM開始了從“單線條技術”升級到“系統整合”的變革之旅。

十幾年前，企業和技術是分離的。技術在過去是追求自己的利益，或者埋藏在實驗室里。然而隨著時代的發展與人們需求的多樣化，IBM需要重新確立企業和技術的平衡關系，企業和技術的關系不是單向的，技術是人們意向和選擇的產物，所以，IBM應當運用技術來解決客戶的問題，并且應用市場知識來幫助塑造它們的研究議程。這就引出了IBM考慮在未來戰略中需要引起注意的問題。IBM的新戰略還是關注于“軟”實力，它已經轉變了自己的業務組合，為此IBM在過去的10年已經收購了100多家公司，補充和擴大了它的產品組合，并且退出了商品化領域，轉向集中于軟件、服務以及整體解決方案的高增長、高價值領域，進而使大象跳出更加優美、輕快的“軟+硬”舞步。

IBM在郭士納時代經歷了10年的轉型而恢復了元氣后，在時任CEO彭明盛的領導下，為了實現重新成為“一家偉大的公司”這一目標，又進行著新一次的轉型。這次轉型的關注點是高價值領域，而不是單純追求向軟件或是服務的轉型。轉型的根本驅動力來自市場和客戶的需求。

追求快速成長、引領客戶轉型、完善自身建設是IBM發展的三大戰略方向。為了使這三個戰略方向穩步持續向前發展并得到真正的落實，IBM正在進行一場從內到外、全方位的創新運動并致力于幫助客戶實現創新。在行業應用方面，IBM認為，時代的進步帶來的客戶需求變化和市場的波動，促使各行業必須通過企業轉型來提高自身的核心競爭力和業務能力，這個過程不僅需要對創新的解決方案進行投資，還需要采用創新的投資理念和結構帶動行業的轉型。在IT基礎設施領域，IBM正在努力解決巨額IT開支和資源不充分利用、管理負荷過重之間的矛盾，以便實現IBM簡化IT基礎設施的創新觀念，基礎設施得以簡化將打破計算機系統多個層次的傳統模式，使其更高效，最終形成一個簡化、性能更好、更易于管理的運作環境。在軟件領域，IBM則正在進行戰略轉移，將大部分投資和資源轉移到行業特定的軟件解決方案上，以幫助客戶實現自動化，并管理其所在行業的特定業務流程，最終通過12個重點行業及60余個行業解決方案為客戶需求服務。在服務領域，IBM則將加強從商業咨詢到技術實施層面、從業務流程到技術流程的整合，戰略重點將會轉向提供整體企業業務轉型外包服務。IBM的業務模式將從以前的客戶需求路線轉向走主動的行業路線，實施典型的化被動為主動的服務策略。

IBM的新戰略從大的方面來講主要在產業模式、商業模式、計算模式和市場模式中得到創新和轉型（見圖1-4）。

一、新的產業模式：創新與整合

20世紀60年代和70年代的技術產業垂直整合已經被20世紀90年代早期的許多專業公司所取代，這些公司專做個人電腦、數據庫和應用軟件等業務。創業熱潮和技術創新是IT行業持久生存力的試金石。然而，單獨的專業技術公司迫切需要一些人來幫助它們弄懂IT行業中零散的技術如何更好地得到應用。因此，在過去十幾年出現了技術整合商——大量的傳統專業服務公司開始開展電子商務咨詢服務。

今天，最重要的是把技術整合融入到業務生命線中的能力。幫助客戶把技術應用到轉變其影響力日益增加的各個領域中，這些領域涉及的范圍很廣，從模式、標準到硬件、軟件的選擇與合作伙伴。

當前，IBM適應這種新模式主要是通過綜合業務和IT創新為企業客戶創造價值，以及加強開發新興增長市場來實現。

1. 通過綜合業務和IT創新為企業客戶創造價值

市場變化使IBM的客戶在技術結構及他們的業務模式中尋求靈活性和創新。作為回應，IBM一直致力于給客戶提供整合與創新，為他們提供支持真正創造價值的技術和服務。

IBM在大型企業業務轉型方面有很長的歷史傳統，由此它贏得了全球創新合作伙伴和全球集成商的信賴。它擁有廣泛的全球資產和能力，應用這些資產和能力可以改善IBM及其客戶的服務盈利能力。

2. 加強開發新興增長市場

IBM公司的增長市場包括智慧地球和行業架構、增長市場、業務分析和云計算。每個市場代表了重要的增長機會，這個機會對IBM的利潤來說是非常有吸引力的。

二、新的商業模式：服務導向

IT服務正在迅速擴大，在以令人驚訝的方式演變。現在，它不僅包括勞動密集型咨詢，還包括像計算機應用、處理和存儲這樣的形式。在網絡上這一趨勢已經開始了，在IBM的“隨需應變的電子商務”中可以發現，顧客不買電腦，而是通過網絡獲得基于付費的計算機服務。

IBM公司有豐富的IT服務經驗，但在其舊的商業模式中，它被埋藏在一個依賴于硬件銷售的收入流中。隨著科技的發展和客戶需求的變化，IBM不得不把它的服務業務提取出來，并把它們轉變成利潤中心。那需要反復試驗，以從失敗中找到解決方法。但今天，IBM全球服務部已經發展成為世界最大且最具創新的顧問、系統集成商和戰略外包的領導者。

如圖1-5所示，IBM主要依賴于服務、軟件、系統與金融這三個模塊及其相互間的整合來給客戶提供產品和服務，并實現盈利。依據新戰略的指導，IBM主要通過業務組合轉移到高附加值的軟件和服務領域中和成為最好的全球整合企業來實現戰略目標。

1. 業務組合轉移到高附加值的軟件和服務領域中

新計算模式的出現取代了基于PC的客戶機/服務器的方式。這種新模式是網絡化、模塊化、開放性并代表公司客戶的技術要求的根本性轉變。IBM已經做好準備給它的企業客戶提供開放的技術和高價值的解決方案。相對于高端產品而言，PC是低端的，但是IBM的PC在低端產品中又是高端的。為了集中于高附加值領域，IBM把其PC剝離出去，賣給中國聯想（具體內容詳見本書第十一章）。

IBM利用它在軟件和服務、服務導向架構、虛擬化、商業智能和分析領域中的領導地位，繼續從純商品化領域轉到具有更好獲利機會的高價值領域。

IBM仍然是開源解決方案的領導力量，這樣可以使它的客戶實現更高水平的操作性、更高水平的成本效率和更高水平的質量。

2. 成為最好的全球整合企業

當全球網絡和技術能力改變了商業運作模式時，傳統的商業設計會很快變得不具有競爭性。IBM相信全球整合企業（為新的形式而設計的商業模式），可以有效地競爭并從提供的機會中獲益。

為了重塑全球業務，IBM用橫向整合團隊取代了縱向的等級。在這個業務中，IBM大量投資于新興市場，把原來的區域管理轉變為全球整合模式。

三、新的計算模式：普遍存在的基礎設施

20世紀90年代中期，個人電腦驅動的客戶機/服務器計算模式已經走到盡頭，并正在被基于網絡的分布式計算模式所取代。這意味著，在天平的一端，工作量轉向了基礎設施——高工業強度的服務器、存儲器、數據庫和事務管理系統的生產。在客戶這一端，它促進了各種網絡連接設備的大量生產：PDA、手機、視頻游戲系統、機頂盒——整個普遍運算的世界涉及每一個領域，從家用電器、醫療設備到汽車。把所有的一切聯系在一起是一種新興的軟件種類，這個軟件的名字描述得非常貼切——中間設備。

站在這個角度可以推理，在分布模式中，利潤也將會被分散開。因此，IBM把目光聚焦在三個新的計算領域：企業系統、整合中間件和專業化高價值組件（如自定義芯片）。

這絕對不是投資組合的方式。IBM的選擇是關于企業積極追求的是什么和該什么時候退出（例如企業應用軟件和網絡硬件）。

• 在企業系統方面，IBM改革了存儲器系列，完全翻新和鞏固了服務器產品線。另外，IBM沒有放棄主機。同IBM一樣，主機也轉變過來了——通過轉型變得更加強大和做得更好。
• 在軟件方面，通過收購、兼并和內部發展，IBM創建了世界上最大的中間件業務。這是幸運的，因為中間件（它幫助客戶整合他們的應用和流程）已經成為軟件產業中增長最快的部分。作為一個開發平臺，與操作系統相比，它變得越來越重要。而這反過來又幫助IBM軟件比以往任何時候都更深入地融入到更廣泛的軟件業，更好地定位其未來的增長份額。
• 在組件技術方面，作為尋找新的收入流來支持研發費用的組件技術變成了重要的增長驅動力——OEM、原始設備制造商、業務。IBM對這個業務的未來發展有信心，這個業務是基于專業組件的，在后個人電腦時代，對專業組件的需求量是非常大的。

IBM聚焦的三個計算領域在新的計算模式中具有重要的作用。新的計算模式不是IBM能單獨設計的，需要其他公司的共同參與。這個新計算模式歸結起來是兩個原則，即互用性和共同標準。

四、新的市場模式：開放競爭領域

很多公司（包括IBM的很多競爭對手）仍然沒有承認或完全理解在網絡世界里共同標準是必不可少的，以及沒有人會再次通過專利技術來控制客戶。IBM已經把以前從專利技術中獲得利潤的業務轉變成從開放的市場中獲取利潤的業務。可能正是因為IBM如此敏銳地意識到專利控制的警笛，使得IBM學會抵制它。然而，有件事是很明顯的：在客戶驅動的世界里，開放的架構和共同的標準是必不可少的。

今天，IBM關注自己所有的技術專長和市場能源（以前致力于創造和定位于市場自給自足的系統），在開放的平臺中，重新設想和建立它們。IBM分享他們自己新開發的軟件產品；許可他們的技術和專利；從Linux、Java到網絡服務，在所有層次上支持共同的標準。最重要的工作是：他們承諾開放他們的技術架構。今天IBM硬件和軟件的每一部分與10年前相比都是完全不同的。

把這些模式整合在一起，可以看到在動態變化的競爭環境中將會出現不同的贏家和輸家陣容。在這個團體的前面，具有完全新型企業文化的企業會出現。IBM用了將近10年的時間正在建立這樣一個公司：規模大但是反應迅速；具有創業精神和紀律；科研和市場驅動；能夠在全球范圍內創建知識資本并把它們傳遞給客戶。這種新型企業需要繼續學習、改變和更新自己。這類拒絕官僚、拆解和政治的活動，它獎勵結果，它尤其渴望得到人才和擁有做每件事情的激情。

一個企業只有不停地創新和轉型才能持續不斷地鑄就輝煌。IBM大中華區董事長周偉焜曾經指出，企業轉型應該考慮的要素有：①戰略管理；②把公司變成一個市場導向的公司；③商業驅動；④找到專注的領域；⑤營運跟技術的配合，如何提高效率；⑥市場跟產品如何創新；⑦人才專業化；⑧建立企業的戰略伙伴、策略聯盟；⑨建立一個環境和體系，不斷給企業的股東創造價值。

戰略與執行必須相互銜接、相互依托，它們是魚水關系。真正目標明確、愿景清晰的公司，都會在制定戰略的同時思考戰略的執行性，并在事前、事中和事后進行相應的監督和控制。