作為一家充滿活力的企業(yè)，麥克萊恩卡車運輸公司很快就在這個非常沉悶的行業(yè)里出了名。到了1954年，該公司已經(jīng)成了美國最大的卡車運輸企業(yè)之一，其營業(yè)收入排在第八位，稅后利潤排在第三位。隨著麥克萊恩車隊發(fā)展到了617輛自有卡車，公司的資產(chǎn)也從1946年的728 197美元增長到了1954年的1 140萬美元。要想如此迅速地增長，唯一的辦法就是借錢。麥克萊恩卡車運輸公司的長期債務，在1946年是20萬美元，而隨著他們訂購的卡車越來越多，到了1951年他們的長期債務已經(jīng)達到了620萬美元，增長了30倍。“他是一個非常善于舉債經(jīng)營的家伙；他懂現(xiàn)金流。如果你到一家鐵路公司去，跟他們談現(xiàn)金流，他們根本聽不懂你在說什么。”從1954年開始代表國家城市銀行（National City Bank）向麥克萊恩放貸的沃爾特·里斯頓（Walter Wriston）回憶說。11后來，當國家城市銀行變成了全球最大的花旗銀行時，沃爾特·里斯頓成了該銀行的總裁。

當然，高負債是非常冒險的。收入增長的減速可能會讓他們難以支付債務的利息。一家高負債的企業(yè)必然要專注于效率，而這恰恰是馬爾科姆·麥克萊恩和他負責日常運營的兄弟吉姆所熱衷的。他們對公司的業(yè)務了如指掌，因此也知道該怎樣壓縮成本。一位公司的前員工回憶說：“當你報到上班的時候，你開著卡車通過大門，接受稱重，然后卡車會被封起來。他們啟動測速儀，而你會得到具體的指示：‘你將沿著3A公路到達塞孔蒂的加油站，然后你將繼續(xù)前往……’你根本沒有任何行動自由。”但是在經(jīng)過了多年的親自控制之后，麥克萊恩家族認識到，要控制成本，最簡單的方法就是讓員工參與進來。例如，要縮減保險費和維修費，就意味著要雇用有安全意識的司機。新手要接受訓練，在他們從溫斯頓-塞勒姆開車前往亞特蘭大的途中，會有老司機隨行指導。如果新司機在第一年的運輸工作中沒有出任何事故，那么輔導他的老司機會得到一筆獎金，數(shù)額是一個月的工資。這些獎勵是非常有效的：老司機想拿到豐厚的獎金，更有動力把新手培訓好；新司機心里清楚，如果他想留下來，他最好非常小心地駕駛。

馬爾科姆·麥克萊恩不是一個坐下來享受成功的人。對成功的商業(yè)人士來說，參與社會和慈善活動是少不了的，但他卻不感興趣。他是一個不安分的人，喜歡競爭和盤算，時刻想著經(jīng)營。“你想讓他安靜地待上五分鐘都不可能，”一位老同事在麥克萊恩去世前回憶說，“你要么陪他玩兒金拉米，要么就得跟他討論經(jīng)營。8如果你想和他一起去打鵪鶉，你就得同他打賭，看誰第一個打到，或者看誰打到的最多或最大。”他那有創(chuàng)造力的大腦會一個接一個地想出賺錢的點子。

一次這樣的突發(fā)靈感是在1953年。當時，麥克萊恩既為高速公路上日益嚴重的交通堵塞而煩惱，同時又擔心國內(nèi)的輪船公司可能會搶走他的生意，因為這些輪船公司能以非常便宜的價格從政府購買戰(zhàn)后剩余的貨船。既然沿海的高速公路如此擁擠，為什么不直接把卡車的拖車裝到能夠在沿海地區(qū)運載它們的輪船上去呢？到了1953年年底，麥克萊恩提出要建造碼頭區(qū)貨運站場，讓卡車能夠沿著斜道開上專門設計的輪船并卸下拖車。這些輪船會在北卡羅來納、紐約市以及羅德島之間運送拖車，從而避開當時日益惡化的交通堵塞。在達到港，其他的卡車會去接走拖車，并把它們拉到目的地。

在20世紀50年代的背景下，麥克萊恩的計劃是革命性的。法律和管制確保卡車和輪船互不相干：卡車運輸公司使用卡車，而輪船運輸公司使用輪船。在麥克萊恩有了這個計劃的時候，的確也有一些輪船公司和駁船公司在船上運載卡車，但他們只是簡單地向任何付錢的卡車司機提供水上運輸。一家卡車運輸公司用自家的卡車把自家的拖車拉到自家的船上，沿著海岸運送拖車，然后在達到港仍然使用自家的卡車把拖車拉到目的地，這種打算違反了州際商務委員會的基本規(guī)則。卡車和輪船聯(lián)運的計劃之所以令人吃驚，還因為當時近海航運被普遍看成一個垂死的行業(yè)。20世紀50年代早期，紐約港的碼頭所處理的國內(nèi)貨物量僅為經(jīng)濟蕭條的20世紀30年代的一半。在其間的大約30年里，沒有人對近海航運做過重大的投資。麥克萊恩的興趣完全在于成本的問題。州際商務委員會擁有國內(nèi)航運的管理權(quán)；他們允許輪船的運價大大地低于火車和卡車，以補償更加不景氣的航運服務。通過水路運送自家的卡車，這能讓麥克萊恩以更低的運價同北卡羅來納與東北部地區(qū)之間的其他卡車運輸公司競爭。

1953年年底，一家為麥克萊恩卡車運輸公司服務的地產(chǎn)公司開始給貨運站場選址。他們所選的時機實在是好得不能再好了，當時，由紐約州和新澤西州共同成立的紐約港務局正渴望擴展其立足未穩(wěn)的港口業(yè)務。該機構(gòu)在1947年接管了新澤西州紐華克港的虧損碼頭，他們渴望給這個死氣沉沉的木材港口拉來新的業(yè)務。果然，坐落在紐約城對面的紐華克港成了唯一一個被麥克萊恩卡車運輸公司相中的地方。這里有充足的空間可供卡車集結(jié)，而且前往1951年通車的新澤西收費高速公路也很方便。從麥克萊恩的角度來說，甚至更為有利的是，港務局有權(quán)發(fā)行收益?zhèn)凰麄兛梢越ㄔ爝@個貨運站場，然后再把它租借給麥克萊恩卡車運輸公司，這樣一來，麥克萊恩的公司就不用再去籌集那么多的資金了。紐約港務局非常喜歡麥克萊恩的設想，他們的常務董事奧斯汀·托賓和航運站場主管萊爾·金，都變成了用火車和輪船來運載拖車這一想法的重要倡導者。

在紐約港務局為麥克萊恩卡車運輸公司準備新貨運站場的同時，馬爾科姆·麥克萊恩又有了新點子。他在1953年提出的計劃包括收購一家小的駁船經(jīng)營者SC洛夫蘭公司，借此獲得沿海的經(jīng)營權(quán)。現(xiàn)在，他有了更大的設想。1954年，盡管仍舊在尋求收購洛夫蘭公司，但他又在一本《穆迪財務指南》上偶然發(fā)現(xiàn)了沃特曼輪船公司。沃特曼公司設在亞拉巴馬州的墨比爾，是一家根基穩(wěn)固的大型航運經(jīng)營者，經(jīng)營著開往歐洲和亞洲的航線。它們有一家很小的子公司—泛大西洋輪船公司，在波士頓與休斯敦之間的海岸沿線經(jīng)營著4艘輪船。麥克萊恩立刻就發(fā)現(xiàn)了這兩家公司的誘人之處。1954年發(fā)生在紐約的碼頭工人大罷工給泛大西洋輪船公司造成了沉重的打擊，以至于它們?nèi)曛煌瓿闪?4次航行；不過，它們?nèi)耘f擁有服務于16個港口的寶貴經(jīng)營權(quán)。它們的母公司沃特曼輪船公司沒有債務，其資產(chǎn)包括37艘輪船和2 000萬美元的現(xiàn)金。麥克萊恩預先做了些調(diào)查和試探，然后得知了沃特曼公司可以用4 200萬美元買下。

接下來發(fā)生的就是一次史無前例的財務和法律運作。首先，為了避開“一家卡車公司擁有一家輪船公司需要獲得州際商務委員會批準”的規(guī)定，1955年1月，麥克萊恩創(chuàng)建了一家全新的公司—麥克萊恩工業(yè)公司。盡管麥克萊恩工業(yè)公司有公開上市交易的股票，但它顯然是一個家族控制的企業(yè)：馬爾科姆·麥克萊恩是總裁，他的弟弟詹姆斯·麥克萊恩是副總裁，他的妹妹克拉拉·麥克萊恩是秘書兼財務助理。然后，馬爾科姆、詹姆斯和克拉拉把卡車運輸公司的控制權(quán)交給了一家信托機構(gòu)，而他們都是這筆信托的受益人。馬爾科姆·麥克萊恩保留了價值500萬美元的股份，而信托機構(gòu)得到授權(quán)，可以出售其余的股份。這些信托文件剛剛簽署完，麥克萊恩三兄妹就立刻辭去了卡車運輸公司董事的職務，然后在一個小時之內(nèi)，麥克萊恩工業(yè)公司就接管了泛大西洋輪船公司。就這樣，這個全國最著名的卡車運輸巨頭離開了他所營建的企業(yè)，為的就是重新建立一個，盡管后者的基礎(chǔ)只是一些未經(jīng)檢驗的航運設想。

有幾家鐵路公司對這筆交易提出了抗議，他們聲稱，麥克萊恩家族事實上正在控制著麥克萊恩卡車運輸公司和泛大西洋輪船公司，已經(jīng)違反了法律。州際商務委員會最終同意了這種說法，但他們又強調(diào)說：“麥克萊恩所遵循的程序是根據(jù)法律顧問的建議，并不是故意違反法令。”不管怎么說，信托機構(gòu)在1955年9月賣掉了麥克萊恩卡車運輸公司的股份，這讓那些法律上的爭論變得沒什么實際意義了。對馬爾科姆·麥克萊恩而言，整個過程進行得還算順利，卡車運輸公司的出售讓他凈得1 400萬美元。1955年，他的個人資產(chǎn)凈值是2 500萬美元，這相當于2004年的1.8億美元。后來每當有人問他是否考慮過怎樣讓自己的部分個人財富避開進入航運業(yè)的風險時，他總是毫不含糊地回答說：“沒有。”麥克萊恩解釋說：“你必須完全徹底地投入進去。”

泛大西洋輪船公司僅僅是道開胃菜。1955年5月，麥克萊恩工業(yè)公司開始出價購買沃特曼輪船公司。麥克萊恩和他的銀行家策劃了一樁非常復雜的財務交易。麥克萊恩工業(yè)公司會支付7.5萬美元，讓沃特曼公司停止所有國內(nèi)業(yè)務并交還州際商務委員會發(fā)放的營業(yè)執(zhí)照；他們這樣做的意圖是消除州際商務委員會對這樁收購的管轄權(quán)。

然后，麥克萊恩工業(yè)公司會向國家城市銀行貸款4 200萬美元，這個數(shù)額已經(jīng)接近了該銀行單筆貸款的法定上限。麥克萊恩工業(yè)公司還通過發(fā)行價值700萬美元的優(yōu)先股來籌集另外的資金。當這樁交易敲定時，沃特曼公司的2 000萬美元現(xiàn)金以及其他各項資產(chǎn)會被用來償還一半的貸款。然而，一想到銀行還有2 200萬美元的貸款會有收不回來的風險，沃爾特·里斯頓在國家城市銀行的上司就大為光火。誰知道會不會有人使用麥克萊恩的卡車輪船聯(lián)運服務呢？誰會出錢給他購置那些設備呢？船上裝載的拖車會不會被風暴刮到海里去呢？在最后一刻，這些銀行家下令取消了交易。當時，麥克萊恩正在他在紐約開的艾塞克斯旅館中，里斯頓趕緊給他打電話，告訴他說：“你最好親自來一趟，這事兒要夠嗆。”當麥克萊恩趕到國家城市銀行設在華爾街的總部時，里斯頓建議他必須親自去說服銀行的最高借貸主管批準這筆貸款。銀行的兩個主管對麥克萊恩說，這筆貸款風險太大了，里斯頓太缺乏經(jīng)驗了。“他還是一個新手。”他們當中的一個說。“他可能的確還是個新手，但他肯定很快就會成為你們兩個的上司。”麥克萊恩反擊說。正如麥克萊恩后來所回憶的，“他們說：‘或許，我們應該再考慮考慮。’”最后，這筆貸款被批準了。

但是這筆交易還沒完：另一個同樣由國家城市銀行提供資金的買家對沃特曼公司的興趣越來越大。為了避免任何失手的可能性，律師決定要讓整樁交易同時完成。1955年5月6日，沃特曼的董事會以及麥克萊恩的銀行家和律師在墨比爾的一間會議室里聚到了一起。到這時他們才意識到，沃特曼的董事會竟然不夠法定人數(shù)。一個華爾街的律師迅速地坐電梯下樓，叫住一個路人，問他想不想賺一筆50美元的外快。那個人立刻就被選為了沃特曼公司的董事，于是董事會就達到了法定人數(shù)。然后，沃特曼的董事會成員一個接一個地辭職，而每次接替他們的都是麥克萊恩提名的人。新成立的董事會立刻投票表決，向麥克萊恩工業(yè)公司支付2 500萬美元的補償金，然后一個電話，這筆錢就被劃給了國家城市銀行。就在他們要散會的時候，代表競標對手的律師趕來向董事會出示了法律文件，想要阻止補償金的過戶，但是國家城市銀行已經(jīng)拿到了那筆錢，麥克萊恩也已經(jīng)擁有了沃特曼輪船公司。通過后來被人們稱為“融資收購”的方式，麥克萊恩自己只掏了1萬美元就取得了一家全國最大的輪船公司的控制權(quán)；這充分地體現(xiàn)了他敏銳的財務觸覺。“從某種意義上來說，沃特曼公司是第一例融資收購。”里斯頓回憶說。

麥克萊恩的戰(zhàn)利品是一家從前沒有債務的公司，但是在1955年年底，他們的銀行貸款以及船只抵押已經(jīng)猛增到了2 260萬美元，幾乎是稅后收入（230萬美元）的10倍。在一次為后來的融資收購樹立了典范的行動中，麥克萊恩處理掉了沃特曼公司多余的資產(chǎn)用來償還一部分債務。接著，他賣掉了一家旅館、一座干船塢以及其他生意，在接管后的兩個月內(nèi)就籌集到了大約400萬美元。現(xiàn)在，身負重債的麥克萊恩開始設法獲得政府的救濟。聯(lián)邦政府已經(jīng)開始對可以運載拖車的輪船感興趣了，于是泛大西洋輪船公司獲得了6 300萬美元的政府貸款擔保，用于購買7艘專為裝載拖車而設計的新型滾裝船。這些新的船只每艘可以運載288輛拖車，能讓貨物裝卸成本降低75%以上。