總序

定位理論：中國(guó)制造向中國(guó)品牌成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

歷史一再證明，越是革命性的思想，其價(jià)值被人們所認(rèn)識(shí)越需要漫長(zhǎng)的過程。

自1972年，美國(guó)最具影響力的營(yíng)銷雜志《廣告時(shí)代》刊登“定位時(shí)代來臨”系列文章，使定位理論正式進(jìn)入世界營(yíng)銷舞臺(tái)的中央，距今已40年。自1981年《定位》一書在美國(guó)正式出版，距今已經(jīng)30年。自1991年《定位》首次在中國(guó)大陸出版（其時(shí)該書名叫《廣告攻心戰(zhàn)》）距今已經(jīng)20年。然而，時(shí)至今日，中國(guó)企業(yè)對(duì)定位理論仍然知之甚少。

表面上，造成這種現(xiàn)狀的原因與“定位理論”的出身有關(guān)，對(duì)于這樣一個(gè)“舶來品”，很多人還未讀幾頁就迫不及待地討論所謂洋理論在中國(guó)市場(chǎng)“水土不服”的問題。根本原因在于定位所倡導(dǎo)的觀念不僅與中國(guó)企業(yè)固有思維模式和觀念存在巨大的沖突，也與中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿——日韓企業(yè)的主流思維模式截然相反。由于具有地緣性的優(yōu)勢(shì)，以松下、索尼為代表的日韓企業(yè)經(jīng)驗(yàn)一度被認(rèn)為更適合中國(guó)企業(yè)。

從營(yíng)銷和戰(zhàn)略的角度，我們把美國(guó)企業(yè)主流的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)稱為A（America）模式，把日本企業(yè)主流的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)稱為J（Japan）模式。總體而言，A模式最為顯著的特點(diǎn)就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。簡(jiǎn)單討論二者的孰優(yōu)孰劣也許是仁者見仁的問題，很難有實(shí)質(zhì)的結(jié)果，但如果比較這兩種模式典型企業(yè)的長(zhǎng)期贏利能力，則高下立現(xiàn)。

通過長(zhǎng)期跟蹤日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，我們發(fā)現(xiàn)，典型的J模式企業(yè)贏利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業(yè)在1999～2009年10年間的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)：

日立銷售收入84200億美元，虧損117億美元；

松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；

索尼銷售收入6960億美元，稅后凈利潤(rùn)80億美元，銷售凈利潤(rùn)率為1.1%；

東芝銷售收入5630億美元，稅后凈利潤(rùn)4億美元；

富士通銷售收入4450億美元，虧損19億美元；

三洋銷售收入2020億美元，虧損36億美元。

中國(guó)企業(yè)普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經(jīng)營(yíng)成果居然是虧損108億美元，即使是利潤(rùn)率最高的索尼，也遠(yuǎn)低于銀行的貸款利率（日本大企業(yè)全仰仗日本政府為刺激經(jīng)濟(jì)采取對(duì)大企業(yè)的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持）。與日本六大電子企業(yè)的虧損相對(duì)應(yīng)的是，同期美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)平均利潤(rùn)率高達(dá)5.4%，優(yōu)劣一目了然。由此可見，從更宏觀的層面看，日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低迷的根源遠(yuǎn)非糟糕的貨幣政策、金融資產(chǎn)泡沫破滅，而是J模式之下實(shí)體企業(yè)普遍糟糕的贏利水平。

定位理論正由于對(duì)美國(guó)企業(yè)的深遠(yuǎn)影響，成為“A模式背后的理論”。自誕生以來，定位理論經(jīng)過四個(gè)重要的發(fā)展階段。

20世紀(jì)70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻(xiàn)是在營(yíng)銷史上指出：營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)關(guān)于心智的競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)不是工廠也不是市場(chǎng)，而是心智。心智決定市場(chǎng)，也決定營(yíng)銷的成敗。

20世紀(jì)80年代：營(yíng)銷戰(zhàn)。20世紀(jì)70年代末期，隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，艾·里斯和杰克·特勞特發(fā)現(xiàn)，企業(yè)很難僅通過滿足客戶需求的方式在營(yíng)銷中獲得成功。而里斯早年的從軍經(jīng)歷為他們的營(yíng)銷思想帶來了啟發(fā)：從競(jìng)爭(zhēng)的極端形式——戰(zhàn)爭(zhēng)中尋找營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)律。（實(shí)際上，近代戰(zhàn)略理論的思想大多源于軍事領(lǐng)域，戰(zhàn)略一詞本身就是軍事用語。）1985年，《商戰(zhàn)》出版，被譽(yù)為營(yíng)銷界的“孫子兵法”，其提出的“防御戰(zhàn)”、“進(jìn)攻戰(zhàn)”、“側(cè)翼戰(zhàn)”、“游擊戰(zhàn)”四種戰(zhàn)略被全球著名商學(xué)院廣泛采用。

20世紀(jì)90年代：聚焦。20世紀(jì)80年代末，來自華爾街年復(fù)一年的增長(zhǎng)壓力，迫使美國(guó)的大企業(yè)紛紛走上多元化發(fā)展的道路，期望以增加產(chǎn)品線和服務(wù)的方式來實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。結(jié)果，IBM、通用汽車、GE等大企業(yè)紛紛陷入虧損的泥潭。企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)力？艾·里斯以一個(gè)簡(jiǎn)單的自然現(xiàn)象給出了答案：太陽的能量為激光數(shù)十萬倍，但由于分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光，激光則通過聚焦獲得力量，輕松切割堅(jiān)硬的鉆石和鋼板。企業(yè)和品牌要獲得競(jìng)爭(zhēng)力，唯有聚焦。

新世紀(jì)：開創(chuàng)新品類。2004年，艾·里斯與勞拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。書中指出：自然界為商業(yè)界提供了現(xiàn)成模型。品類是商業(yè)界的物種、是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵力量，消費(fèi)者“以品類來思考，以品牌來表達(dá)”，分化誕生新品類，進(jìn)化提升新品類的競(jìng)爭(zhēng)力量。他進(jìn)一步指出，企業(yè)唯一的目的就是開創(chuàng)并主導(dǎo)新品類，蘋果公司正是開創(chuàng)并主導(dǎo)新品類取得成功的最佳典范。

經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)以來不斷的發(fā)展和完善，定位理論對(duì)美國(guó)企業(yè)以及全球企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，成為美國(guó)企業(yè)的成功之源，乃至成為美國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。

過去40年的實(shí)踐同時(shí)證明，在不同文化、體制下，以“定位理論”為基礎(chǔ)的A模式企業(yè)普遍具有良好的長(zhǎng)期贏利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

在歐洲，20世紀(jì)90年代初，諾基亞公司受“聚焦”思想影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電（當(dāng)時(shí)諾基亞為歐洲第二大彩電品牌）等大部分業(yè)務(wù)，聚焦于手機(jī)品類，僅僅用了短短10年時(shí)間，就超越百年企業(yè)西門子成為歐洲第一大企業(yè)。（遺憾的是，諾基亞并未及時(shí)吸收定位理論發(fā)展的最新成果，把握分化趨勢(shì)，在智能手機(jī)品類推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽車公司在全球范圍內(nèi)取得的成功，其關(guān)鍵正是在發(fā)揮日本企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)方面優(yōu)勢(shì)的同時(shí)學(xué)習(xí)了A模式的經(jīng)驗(yàn)。以豐田為例，豐田長(zhǎng)期聚焦于汽車領(lǐng)域，不斷創(chuàng)新品類，并啟用獨(dú)立新品牌，先后創(chuàng)建了日本中級(jí)車代表豐田、日本豪華車代表雷克薩斯、年輕人的汽車品牌賽恩，最近又將混合動(dòng)力汽車品牌普銳斯獨(dú)立，這些基于新品類的獨(dú)立品牌推動(dòng)豐田成為全球最大的汽車企業(yè)。

同屬電子行業(yè)的兩家日本企業(yè)任天堂和索尼的例子更能說明問題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業(yè)務(wù)分散，屬于典型的J模式企業(yè)。任天堂則是典型的A模式企業(yè)：依靠聚焦于游戲機(jī)領(lǐng)域，開創(chuàng)了家庭游戲機(jī)品類。盡管任天堂的營(yíng)業(yè)額只有索尼的十幾分之一，但其利潤(rùn)率一直遠(yuǎn)超過索尼。以金融危機(jī)前夕的2007年為例，索尼銷售收入704億美元，利潤(rùn)率1.7%；任天堂銷售收入43億美元，利潤(rùn)率是22%。當(dāng)年任天堂股票市值首次超過索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

中國(guó)的情況同樣如此。

中國(guó)家電企業(yè)普遍采取J模式發(fā)展，最后陷入行業(yè)性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在“滿足顧客需求”理念的引導(dǎo)下，逐步進(jìn)入黑電、IT、移動(dòng)通信等數(shù)十個(gè)領(lǐng)域。根據(jù)海爾公布的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)估算，海爾的利潤(rùn)率基本在1%左右，難怪海爾的董事長(zhǎng)張瑞敏感嘆“海爾的利潤(rùn)像刀片一樣薄”。與之相對(duì)應(yīng)的是，家電企業(yè)中典型的A模式企業(yè)——格力，通過聚焦，在十幾年的時(shí)間里由一家小企業(yè)發(fā)展成為中國(guó)最大的空調(diào)企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)了5%～6%的利潤(rùn)率，與全球A模式企業(yè)的平均水平一致，成為中國(guó)家電企業(yè)中最賺錢的企業(yè)。

實(shí)際上，在中國(guó)市場(chǎng)，各個(gè)行業(yè)中發(fā)展勢(shì)頭良好、贏利能力穩(wěn)定的企業(yè)和品牌幾乎毫無例外都屬于A模式，如家電企業(yè)中的格力、汽車企業(yè)中的長(zhǎng)城、煙草品牌中的中華、白酒品牌中的茅臺(tái)和洋河、啤酒中的雪花等。

當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于極其艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)期，成敗的關(guān)鍵從微觀來看，取決于中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式能否實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品貿(mào)易向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，更進(jìn)一步看，就是從當(dāng)前普遍的J模式轉(zhuǎn)向A模式。從這個(gè)意義上講，對(duì)于A模式背后的理論——定位理論的學(xué)習(xí)，是中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家們的必修課。

令人欣慰的是，經(jīng)過20年來著作的傳播以及早期實(shí)踐企業(yè)的示范效應(yīng)，越來越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)投入定位理論的學(xué)習(xí)和實(shí)踐之中，并取得了卓越的成果，由此我們相信，假以時(shí)日，定位理論也必將成為有史以來對(duì)中國(guó)營(yíng)銷影響最大的觀念。如此，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成功轉(zhuǎn)型，乃至中華民族的復(fù)興都將成為可能。

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里斯伙伴中國(guó)公司總經(jīng)理