在戰爭中，“奇”和“正”并不是絕對的，相反，“奇”和“正”之間是一種辯證的關系。孫子在分析“奇”和“正”的關系時，著重用了一個“變”字。他說：“故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。終而復始，日月是也；死而復生，四時是也。聲不過五，五聲之變，不可勝聽也；色不過五，五色不變，不可勝觀也；味不過五，五味之變，不可勝嘗也。戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端，孰能窮之？”

奇正相生，“奇”可以變為“正”，“正”也可以再變為“奇”。這就是戰爭中的奇正之道。《李衛公問對》對此有非常精彩的論述：“以奇為正者，敵意其奇，則吾正擊之；以正為奇者，敵意其正，則吾奇擊之。”進攻者的“奇”一旦被對手識破，這時候對手就可以轉移力量進行阻擊，進攻者的“奇”也就變成了“正”。但是，當對手被攻擊者的奇兵所吸引因而轉移力量、對攻擊者的“正”兵疏于防范的時候，攻擊者原來的“正”就可以順勢突然發起真正的攻擊，正好可以出其不意，一變而為“奇”兵。如此“以奇為正，以正為奇，變化莫測”，通過奇正的變化多端，使敵人摸不清楚我的真實意圖，摸不著我用兵的規律，使其如墜五里云霧中，直到被殲滅，還不明白仗是怎樣打的。

“變”是“奇正”的靈魂。奇正之變，關鍵在于敵情在變，就必須敵變我變。因此，奇正的運用是一個反復的、連續的博弈過程。用兵者必須不斷地出奇，才能讓對手沒有辦法做出有效的反應。在作戰中，固定不變的打法很容易被對手找到規律，“奇”一旦固定下來，為對手所掌握，就不再是“奇”，就成了“正”，就會成為對手反擊的目標。因此，“五行無常勝，四時無常位，日有短長，月有死生”，一次出“奇”所帶來的優勢，往往只能是暫時的。正因為如此，孫子才給將軍們發出了一個警告，就是“戰勝不復”。曾經帶來優勢與勝利的模式一旦被對方所識破，就不可以繼續重復使用。只有根據實際情況不斷創造出新的取勝模式，才能“應形于無窮”，才能不存在可以讓對手識別出來的模式，才能始終出乎對手的意料之外，從而始終勝敵一籌。

在作戰中，孫子的“奇正之變，不可勝窮也”，強調的是取勝必須依靠策略的連續性運用，來主導對手、控制對手、塑造對手。就像拳擊一樣，有效的進攻一定是通過不斷變化的組合拳來形成多點的進攻。奇正的變化就是要讓對手永遠也無法猜出我下一拳的進攻路線。奇正的變化目的就是給對手制造混亂，使對手陷入到只有招架之功、沒有還手之力的被動之中，用孫子的話來說，就是“所謂古之善戰者，能使敵人前后不相及，眾寡不相恃，貴賤不相救，上下不相收，卒離而不集，兵合而不齊”，使其戰斗力根本就沒有辦法發揮出來，而我卻可以乘機“亂而取之”，發起最致命的一擊。這也就是孫子所強調的“運兵計謀，為不可測”。

競爭優勢的獲取與維持，是企業能夠在競爭中取勝的關鍵，因而企業都非常重視自己的競爭優勢。然而動態競爭理論提醒競爭者：“狡猾的競爭對手無時不在尋求能夠擺脫競爭劣勢的途徑，尋求新的競爭優勢。”所有的競爭優勢都只能是暫時的，都會被復制和被瓦解。企業所犯的最大的錯誤往往是認為過去那些有效的戰略在將來會依然有效，而事實上，“那些過去效果非常好的戰略和策略往往會成為力圖重新定義市場的競爭對手的攻擊目標”。達韋尼曾經以銀行自動柜員機為例說明這個道理。第一家引進自動柜員機的銀行取得了巨大的競爭優勢，然而競爭對手很快跟進，也引進自動柜員機。在這種情況下，自動柜員機已經不能再為銀行制造競爭優勢，相反因為幾乎每一家銀行都設有了自動柜員機，現在的情況是：銀行必須具備自動柜員機，才能維持其基本的競爭力，并且需要另外尋找競爭優勢的新來源。達韋尼因此說：“只要競爭對手成功復制某項優勢，這項優勢就不再是優勢，而是做生意的必備條件。”

在戰爭中，曾經有效的打法一旦成為常規，就不可能再給你帶來勝利。在競爭中，一種取勝模式一旦被對手識別出來，對手也就會提前知道你的行動，從而采取反制行動。競爭者往往會發現，過去成功的策略與取勝的招數，隨著時間的推移，效果必然會越來越差。其原因就在于，一旦取勝的招數為競爭對手所識破、所復制，就不可能再為你帶來競爭的優勢。因此，就像孫子警告將軍們要“戰勝不復”一樣，達韋尼也警告競爭者們：“每個招數一經使用就會喪失功效，因為競爭對手已經摸清了這個招數的底細，所以勝利還要靠許多的替代方案、發明新招數的想象力，然后再加上要以別人料想不到的彈性方法，施展這些招數。”也就像孫子強調“奇正之變”一樣，達韋尼也強調，競爭者要想發起有效的攻擊，就必須運用“同時和一連串的策略出擊”。

在關于“超優勢競爭”的論述中，達韋尼強調，公司一定要“采用更動態、更難預料的策略”。這種策略與單一策略的差異在于，是“同時對競爭對手發動兩個或更多的策略出擊（同時出擊），或事先計劃的一系列策略出擊（一連串出擊），或是兩者并用”。在達韋尼看來，“由于很多公司只針對一連串出擊的第一波攻勢展開反攻，或預期同一方向的出擊只有一個，不會有很多個，所以同時和一連串的出擊破壞力特別強。當競爭對手的預期只有一個穩定不變的策略方法時，同時和一連串出擊的效果更是顯著”。達韋尼并認為，“即使競爭對手知道公司會運用同時和一連串的出擊，這些戰術一樣可以造成破壞”，因為“只有主動出擊的公司才知道它所規劃的一系列出擊的真實內容，還有它打算如何運用這些同時的出擊”，因此，“當公司展開一連串出擊的第一步時，競爭對手無法得知下一波攻擊會是什么，還有這一連串的攻擊會發展成怎樣。競爭對手只能猜測，而猜測正是制造不確定性和破壞的元兇”。通過用一連串的出擊攻打競爭對手，或是從幾個不同的方向同時進攻，可以騷擾、鉗制、阻止競爭對手，使競爭對手陷入錯愕和混亂之中，就像戰爭中通過“奇正”的靈活變化，使對手難以招架一樣。

波特認為：“利用多于一種的進攻路線通常能提高進攻領導者的成功機會。”管理學的實證研究結果也表明：競爭者如果能夠同時以多種競爭性行動來攻擊對手，且攻擊持續夠久，往往就可以壓制其對手，并使其陷入無力回擊的狀態。因此，就像戰爭中的勝利不可能建立在單一的“奇”或“正”一樣，持久的競爭優勢也不可能建立在某個特定的行動類型上。領先者的市場地位，來源于連續的、多樣的競爭行動。

然而，具有諷刺意義的是，管理學的研究同時發現，競爭者的行為往往表現出路徑依賴的特征。企業往往更愿意選擇利用自己熟悉和擅長的行動技能來組織和實施競爭行動，成功企業的管理者，也往往會把行動的范圍局限在以往曾帶來成功的行動類型中。隨著時間的推移，這種傾向必然會帶來企業競爭戰略的簡單化，從而使企業的戰略很容易被競爭對手所預測，進而加以模仿和超越，而這是成功的組織由成功走向衰落的重要原因。

正因為如此，動態競爭的研究者們警告企業的管理者，要想持續地成功，就必須克服行為的慣性，不斷創新，不斷破壞現有的優勢，推出新的行動，創造新的優勢。邁克爾·波特也強調：“企業要保持競爭優勢，本身必須成為一個不定向的飛靶，在競爭者趕上舊的優勢前已發展出新的優勢”，“甚至必須適時放棄現有的優勢以成就更高層次的新優勢”。也正因為如此，孫子所強調的“戰勝不復”，對于追求持續取勝的企業來說，也就更加值得品味。