第一編 定戰(zhàn)略目標(biāo)正確，結(jié)果才能正確

一個企業(yè)要想發(fā)展，必須有一個戰(zhàn)略目標(biāo)，只有戰(zhàn)略目標(biāo)定得準(zhǔn)確，才能保證企業(yè)有一個正確的行動方向。

在西方，許多企業(yè)家稱當(dāng)今的時代是一個戰(zhàn)略制勝的時代。戰(zhàn)略問題是關(guān)系到企業(yè)方向性、長期性和全局性的重大決策問題，是企業(yè)為了在競爭中求得長期穩(wěn)定發(fā)展而制定的全局性行動方案；是在把握了企業(yè)成功的關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上制定出來的，在企業(yè)經(jīng)營管理中居于高屋建瓴的地位。沒有方向就沒有未來，不謀長遠就沒有立世的根基。

埋頭拉車，體現(xiàn)的是一種踏實肯干的精神。抬頭看路，體現(xiàn)的是一種從戰(zhàn)略高度考慮企業(yè)的發(fā)展，決定企業(yè)未來的走向。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者要獲得更好的決策，適當(dāng)“拉車”是必需的，但不要一味“拉車”，而忘了作為領(lǐng)導(dǎo)的根本使命——從戰(zhàn)略高度上決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。

在這個競爭激烈的時代，忙碌成了領(lǐng)導(dǎo)者的生活常態(tài)。在這樣的忙碌中，他們常常只顧著埋頭拉車，卻少了抬頭看路，少了思考、總結(jié)、再前行這重要一環(huán)。所以，企業(yè)家要多從戰(zhàn)略上思考企業(yè)的未來，把“拉車”盡量交給員工去完成，這既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是一種好的管理方法。

【做正確的事與正確地做事】

企業(yè)的管理經(jīng)營之道是要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。

做正確的事就像是船上的帆，正確地做事則像船上的槳。船帆可以左右船兒前進的方向；而最終達到預(yù)定的目標(biāo)，則離不開提供動力的船槳。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定解決“做正確的事”，管理機制解決“正確地做事”。

正確地做事是以做正確的事為前提的，如果沒有這樣的前提，正確地做事可能變得毫無意義。因此首先要做正確的事，然后才是正確地做事。

先瞄準(zhǔn)，再射擊！沒有瞄準(zhǔn)的射擊沒有意義！做正確的事決定方向，而正確地做事則決定最終的成敗。

英國某家報紙曾舉辦了一項高額獎金有獎?wù)鞔鸹顒樱}目如下：

在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運的科學(xué)家。

第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救人類因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運。

第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。

第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離因饑荒而滅亡的命運。

此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學(xué)家？

問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片般飛來。

在這些信中，每個人皆竭盡所能地闡述他們的見解。

最后結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。

他的答案是——將最胖的那位科學(xué)家丟出去。

朋友，你答對了嗎？

當(dāng)人們在討論應(yīng)該丟掉哪位科學(xué)家時，無論選擇哪一位科學(xué)家，他們都有理由認(rèn)為自己是正確的。可是小男孩卻是最終的勝利者，他的答案也是最令人信服的。

氣球即將墜毀，我們最急需解決的是如何減輕氣球的重量。因此，我們最該做的事是將最胖的那位科學(xué)家扔下去，這才是我們要做的最正確的事。而只有在確保氣球不會墜落的情況下，再討論其他的才會有意義，即才能夠正確地做事。

在確定做正確的事以后，為了達到目標(biāo)，我們需根據(jù)事情的重要性和緊急程度對事情加以細(xì)分，并據(jù)此安排處理的先后順序和工作日程，實現(xiàn)卓越和高效。而如果沒有選擇正確的事，我們的行動就會變得沒有目的，更糟糕是我們也許在錯誤的路上越走越遠。

戴爾電腦公司經(jīng)過20年的努力從1000美元起家發(fā)展為年營業(yè)額達410多億美元的全球性大企業(yè)。這個商業(yè)奇跡的創(chuàng)造者——現(xiàn)年39歲的戴爾電腦公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在談到戴爾電腦公司成功的秘訣時說：“我們?nèi)僦饕且驗槲覀儞碛幸粋€更好的商業(yè)模式。”而這個模式就是著名的“戴爾模式”，或曰“直銷”模式。正是依靠這種模式輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化的成本控制管理，使戴爾公司在個人電腦市場取得了成功。

戴爾選擇了做正確的事——直銷模式，其目的是想獲得這些競爭優(yōu)勢：

第一，按單生產(chǎn)。戴爾根據(jù)顧客通過網(wǎng)站和電話所下的訂單來組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。公司則根據(jù)訂單訂購配件，無須囤積大量配件，免去了資金的占用。

第二，直接與顧客建立聯(lián)系。戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過中間環(huán)節(jié)銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個穩(wěn)定的顧客群體。

第三，高效流程降低成本。戴爾通過建立一個超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本。

第四，產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。戴爾所經(jīng)營的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。

在確定這樣一個標(biāo)準(zhǔn)后，戴爾開始正確地做事。在全體員工的共同努力下，通過低成本、高效率，以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)這三大法寶來保證其戰(zhàn)略目標(biāo)的完美實施。

低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實現(xiàn)。戴爾的生產(chǎn)和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。

力求精簡是戴爾提高效率的第一準(zhǔn)則。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產(chǎn)線全天候運轉(zhuǎn)，配件從生產(chǎn)線的一端送進來，不到2小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務(wù)中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認(rèn)為，這些專利也正是其他公司無法真正復(fù)制貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。

此外，注重樹立產(chǎn)品品牌和提高服務(wù)質(zhì)量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有一個嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，而且還建立了一個強大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。戴爾的工作人員不僅通過網(wǎng)站和電話為顧客提供全面的技術(shù)咨詢和維修指導(dǎo)服務(wù)，而且在售出產(chǎn)品后會主動向客戶打電話，征求意見。

首先確保做正確的事，然后再正確地做事以確保目標(biāo)的最終實現(xiàn)。聽起來很容易，但是做起來卻不那么簡單。

一位朋友曾經(jīng)說起這樣一件事。有一次，他有幸地現(xiàn)場聆聽邁克爾·波特演講。盡管時不時波特會有驚人之語冒出，但抱著在最短時間內(nèi)得到大師真?zhèn)鞯乃]有聽到什么驚天動地的見解和手到病除的良方。

問題在于，從來就沒有什么“一抓就靈”的經(jīng)營之道。當(dāng)赫赫有名的管理大師波特走下講臺，企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)他們并沒有從波特那里得到什么靈丹妙藥而悵然離開的時候，錯的不是波特，也并非那些虔誠的企業(yè)家。原因就在于理論與現(xiàn)實之間總是存在差距的，而這個差距需要我們自己去縮短。

【得戰(zhàn)略者得天下】

諾曼底戰(zhàn)役結(jié)束后，美國大批高級軍官脫下軍裝，說：“我們得去打另一種仗。”他們從軍界轉(zhuǎn)入商界，并進入企業(yè)決策層。而在戰(zhàn)爭中形成的戰(zhàn)略思維特質(zhì)亦隨之移植于經(jīng)濟活動之中，與企業(yè)發(fā)展需要相融合，從而萌發(fā)了企業(yè)戰(zhàn)略思想。20世紀(jì)五六十年代美國企業(yè)戰(zhàn)略尚處啟蒙階段，七八十年代進入戰(zhàn)略管理階段。許多大企業(yè)引入戰(zhàn)略管理而獲得了巨大成功，如微軟、可口可樂等。日本通過學(xué)習(xí)借鑒，在戰(zhàn)略管理上更提升一步——于80年代率先進入戰(zhàn)略經(jīng)營階段，并創(chuàng)造了世界經(jīng)濟奇跡。

談起企業(yè)戰(zhàn)略不得不提及可口可樂公司進入中國時在北大校園里的一次促銷活動。那兩個冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因為任何人都可以在午餐、晚餐時免費享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產(chǎn)品——可口可樂。外國公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳里排起了長長的隊伍，當(dāng)莘莘學(xué)子手持那個現(xiàn)在已遍布各角落的紅色紙杯走向飲料機時，雖然其中的大多數(shù)會懷著一種復(fù)雜的心情來評價這次促銷活動的創(chuàng)意，甚至?xí)Q道洋人的精明，但更為外國企業(yè)的戰(zhàn)略眼光所折服——15年之后，可口可樂已經(jīng)占領(lǐng)了我國碳酸飲料市場份額的16.3%，那個印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般地席卷了各個城市的街頭巷尾。

無獨有偶，繼可口可樂促銷活動之后，雀巢公司又帶著它的袋裝咖啡來拜訪這座象牙塔了。“免費大贈送”足以把人群吸引過去。雖然北大的學(xué)生們在品嘗了幾次“燒煳了的鍋巴”的口味后未必會上癮，但事實上，此后學(xué)生們的桌面、床頭的咖啡多了起來，也許是為了考托提神，也許是出于對時尚的追求，也許……

總之，人們不但知道了洋貨的存在，而且逐漸對洋貨留下了好印象。

之后，又走來了Lee Cooper、P&G、惠普、摩托羅拉等洋公司。免費大贈送、低價大甩賣、高額獎學(xué)金。每一招，每一式，無不潛移默化地影響著人們的觀念，并大有蔓延之勢。而洋公司則帶著人才與知名度心滿意足、溫文爾雅地離開燕園……這就是跨國公司的戰(zhàn)略眼光。

中國的市場實在太大了，13億人每人消費10元一年就是15億美元。無怪乎德國一位企業(yè)家說過這樣一句話：我們的企業(yè)現(xiàn)在在中國還不能賺錢，但我們必須在中國投資，我們要給我們的后代在中國市場上留下一個戰(zhàn)略份額。雖然，中國人并不希望自己的市場被別人領(lǐng)導(dǎo)，然而，擺在我們面前的現(xiàn)實卻是摩托羅拉的市場競爭者并非中國企業(yè)，而是松下、諾基亞、NEC等外資公司。

改革開放，外國企業(yè)給我們上了一堂深刻而生動的市場經(jīng)濟課，讓我們領(lǐng)略到經(jīng)濟戰(zhàn)爭的慘烈與殘酷、優(yōu)勝與劣汰的關(guān)系，也讓我們重新認(rèn)識了自己。

戰(zhàn)略的力量是巨大的，今天，我們驚異地發(fā)現(xiàn)：吃的是“麥當(dāng)勞”、“肯德基”，喝的是“可口可樂”、“百事可樂”，穿的是“金利來”、“皮爾卡丹”，踏的是“耐克”、“阿迪達斯”，洗頭用的是“飄柔”、“力士”和“花王”，坐的是“豐田”、“凱迪拉克”、“奔馳”，住的是喜來登假日賓館……吃喝拉撒加行消費的全是洋公司的東西。人們不禁要問，中國企業(yè)，你怎么了？

昔日飛黃騰達的南國“巨人”，如雷貫耳的北國“飛龍”，曇花一現(xiàn)的“標(biāo)王秦池”，等等。中國輝煌一時的企業(yè)，大都逃不過“好不出三年，活不過五年”的怪圈。這一現(xiàn)象，無不發(fā)人深省，催人思考。

中國企業(yè)十分需要戰(zhàn)略，中國企業(yè)更需好戰(zhàn)略。這是因為，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)的企業(yè)，是很容易迷路的；迷路了的企業(yè)，很難不誤入歧途；迷路后走入歧途的企業(yè)，失足是必然的——這就是造成許多中國企業(yè)輝煌不再的根由。

人有病，必須醫(yī)治，才能強身；無病，也需要長期保健，才能壯體。企業(yè)又何嘗不是如此。而現(xiàn)實是企業(yè)有病不知，或是治標(biāo)不治本，更況保健乎？殊不知，大發(fā)展帶來大隱患，小發(fā)展、不發(fā)展已是病魔藏身，我們?yōu)榇怂冻龅某林卮鷥r已經(jīng)使我們無法再覺得輕松。

得戰(zhàn)略者得天下。令人高興的是部分中國企業(yè)的戰(zhàn)略已日臻成熟，如真誠的“海爾”、永固的“長城”、絢麗的“長虹”、高飛的“小天鵝”，更有那毫不屈服的“樂凱”與豪情萬丈的“用友”……雖然，企業(yè)戰(zhàn)略在中國還很年輕，甚至被很多企業(yè)所忽視，然而，人們堅信：星星之火，可以燎原。

【戰(zhàn)略決策要有大思路】

還記得希臘傳說中的奧德修斯和阿伽門農(nóng)嗎？阿伽門農(nóng)率領(lǐng)希臘軍隊圍攻特洛伊城，10年未能攻破。奧德修斯接替阿伽門農(nóng)后，向特洛伊人呈獻了一匹潛伏了希臘士兵的巨大木馬，希臘軍隊在一夜之間就取得了戰(zhàn)爭的勝利。小思路使戰(zhàn)爭陷入10年的僵局，而“木馬戰(zhàn)略”則是一個打破僵局的大思路。

做人要有遠大的理想和抱負(fù)，要有勇氣去探索和實踐未知的領(lǐng)域。做企業(yè)也是如此。領(lǐng)導(dǎo)者的思路決定著企業(yè)的出路，這不是一句空話，而是有其實際意義的。

2001年9月，牛根生高調(diào)制訂了一個未來“五年規(guī)劃”，將2006年的銷售目標(biāo)鎖定為100億元。此議一出，輿論沸騰，大家都以為老牛又要搞大躍進。因為蒙牛2000年的銷售收入不到3億元，2001年前三季度也只做到5億元左右的樣子。家底如此之薄，怎么可能做到5年“放衛(wèi)星”到100億，這個相當(dāng)于中國乳業(yè)2000年總銷售收入的半壁江山啊！

最后的結(jié)論是，大家都很理性地認(rèn)為這個目標(biāo)“太夸張”。而牛根生卻力排眾議，他說：“這也是我當(dāng)總裁‘膽子小’，如果換了別人當(dāng)總裁，那可能就不是100億，而是200億！”在一片懷疑聲中，牛根生耐心地做董事們的工作，做高管們的工作，勉勉強強，大家通過了這個“五年規(guī)劃”。

然而到了2002年，當(dāng)蒙牛銷售收入達到16.7億元的時候，大家才開始真正信服牛根生的眼光。到了2004年，蒙牛銷售收入已經(jīng)躥升到了72.138億元。這時候，大家又仿佛覺得當(dāng)初定的規(guī)劃“偏小”了。

還是在2001年的下半年，組建才兩年的蒙牛在自己的管理層組建了考察隊伍，他們的澳大利亞、新西蘭之行，點燃了打造全球樣板工廠的一個導(dǎo)火索。在新西蘭，管理層清晰地看到：是乳業(yè)支撐了這個國家。這更加堅定了他們早些時候提出的建設(shè)“中國乳都”的決心和野心。于是，一個偉大的夢想產(chǎn)生了：把由呼和浩特通向盛樂經(jīng)濟園區(qū)的209國道兩側(cè)，變成一望無垠的“人工草原”。澳新之行后，蒙牛初步定下了建設(shè)“千噸工廠”的思路。