但是，六位“海歸”精英的熱情在冷酷的現實面前很快就遭到嚴峻的考驗。陳崢回憶說，雖然在創(chuàng)業(yè)之前已經對公司運作過程中的幾乎每個環(huán)節(jié)和可能出現的困難進行了詳細的準備，但是現實卻遠非當初設想的那樣簡單。

首先是本來已經談好的投資者的投資一直沒有按協(xié)議一次到位，而是分很多次注資，并且每次只注入很少的資金。這就讓維訊從成立之日起就陷于巨大的資金壓力之下，無法真正起飛。最后，這個投資者還成為維訊獲得更大發(fā)展的障礙。同時，公司把電子商務平臺作為主要的產品，但是現實卻證明這是個錯誤的決定。他們發(fā)現國內的很多企業(yè)和機構，發(fā)展電子化的條件尚不成熟。比如國內某機構，在全國各站點都購置了價值至少6萬美金的計算機設備，然而，他們并沒有實現電子化，他們的設備的主要用途是打印文件貼在宣傳板上。陳崢說，發(fā)展電子商務和電子辦公的基礎是機構或企業(yè)內部規(guī)范化的信息管理和業(yè)務流程。所謂電子化，簡而言之，就是將這些流程進行有機的整合，并通過計算機將這些流程部分或全部自動化，實現自動化的信息管理和傳遞。他們發(fā)現，在國內紙上文檔尚存在不健全的問題，實現電子化更是無從下手。而且，電子商務神話作為互聯(lián)網經濟泡沫的重要特征，在2000年已經隨著互聯(lián)網泡沫的破滅而煙消云散，影響所及，中國的網絡公司也紛紛倒閉。而維訊這個時候在國內搞電子商務，也很難有所作為。由于電子商務平臺這個原來確定的主要目標難以實現，也就無法實現企業(yè)的發(fā)展，維訊的生存和發(fā)展受到了致命的打擊，一種灰心喪氣的情緒在維訊內部傳播著。有的創(chuàng)始人無法從絕望中擺脫出來，因此離開了維訊。后來，連當年帶領大家回國創(chuàng)業(yè)的領頭人也離開了維訊。

陳崢說，當時擺在維訊面前的路只有兩條，一是宣布破產倒閉，二是尋找新的發(fā)展方向。當時，經過剩下的幾個合伙人商議，決定堅持下來，殺出一條路來。

我們無法知道陳崢和他的伙伴們是如何度過那段難忘的日子的，也無法知道那個時期他們度過了多少個不眠之夜，因為他們的努力將決定自己親手創(chuàng)辦的維訊的命運——生存還是毀滅，這是一個緊迫的問題。陳崢說，那段日子，大家都不斷地翻閱資料，進行市場調研，然后激烈地進行討論，每個人都度過了許多不眠之夜。大家一有想法，就把它寫在公司里到處都放著的小黑板上，然后其他人對這個想法進行論證或者反駁。許多個想法就是這樣不斷地匯聚，不斷地被否定，不斷地被改造……

天道酬勤。通過長時間的市場跟蹤和調研，他們發(fā)現通訊市場的一個子市場——IP視頻通訊市場是一個大有可為的市場。這是20世紀80年代末、90年代初剛剛興起的一個新產業(yè)。如今，正在從最初的兩點之間的專線連接的模式，走向IP化。

維訊的創(chuàng)業(yè)者都是在硅谷中成長起來的技術精英，對硅谷的狀況了如指掌。他們知道在硅谷里有三分之一是中國人，而美國更有一種說法：大陸人做軟件，臺灣人做硬件。同是中國人為什么就只能在國外做自己的軟件，而不能在自己的祖國做自己的軟件呢？這需要在中國找出比美國更先進的東西，于是他們選擇了基于lP的視頻通訊。盡管在美國視頻通訊應用已經很久了，但在lP通訊方面卻也只是剛剛起步，而中國卻反而比美國走得更快些，這就像是中國的嬰幼兒最先看到的是手機而不是普通電話一樣。

在幾年前，全球在這個領域的總投入就達到36個億，到2007年將會超過98個億，每年增長達22%左右。而全球數據會議的服務性收入在2000至2001年僅有6800萬美元，按照傳統(tǒng)的運營模式，到2007年預計全球的數據會議收入可預計達到10個億。由此可見，視頻通信運營市場發(fā)展?jié)摿薮蟆＿@將是在世界上任何一個國家都不可能具備的市場容量。更加讓維訊人興奮不已的是，這個市場至今還沒有出現大的壟斷公司，只有幾家硬件廠商在零星地分割著這個誘人的大蛋糕。他們欣喜地感到，這個市場急需的恰好是一家軟件公司，它能將不同廠家的硬件產品進行統(tǒng)一的管理，而這一點難道不正是維訊的商機和出路嗎？