序言

業務架構方法論是新質生產力嗎？

一提到新質生產力，大家通常會聯想到各類顛覆性技術，比如人工智能、量子計算、核聚變等，但是新質生產力包含的內容絕不僅是顛覆性技術，按照對新質生產力的標準解釋，勞動者、勞動資料、勞動對象及其優化組合都屬于新質生產力的基本內涵。由此，方法論也是新質生產力，尤其是以優化和組合為研究對象的方法論，這就是本書介紹的內容——以業務架構為核心研究對象的方法論。

業務架構簡單而言，就是業務的結構，但與通常涉及業務結構設計的各類戰略分析、組織分析及流程分析方法論不同的是，它對全局性、結構化的要求更高，對數字化的指向性更強，處于業務和技術之間思維銜接、設計銜接的關鍵位置。它既不是單純的業務分析方法，也不是單純的技術分析方法，我們不能僅以其中一邊的視角去看待它，而是要站在真正能夠兼容兩者的角度來理解它。

業務架構方法論大約誕生于21世紀初期，其通常作為企業架構方法論的一部分。企業架構方法論誕生于20世紀80年代末期，Zachman框架是公認的首個企業架構方法論，其中包含對企業業務進行澄清的內容和訴求，但是直到21世紀初，業務架構方法論才算正式在企業架構方法論中占有一席之地。企業架構方法論原本指如何在企業內部進行合理的系統分析與設計，也就是如何確定在一個企業內做多少系統及分析系統之間的關系，這一原始愿望一直延續到了之后誕生的各類企業架構方法論中。不過，隨著持續研究與實踐，以及對康威定律這類指導系統實踐的經驗性理論及其作用的認知不斷深化，業務架構對于企業級系統格局的影響愈發得到公認，其體現在影響力最大的企業架構方法論——TOGAF（The Open Group Architecture Framework，開放組體系結構框架）中業務架構的出現及地位的持續上升。在TOGAF中，業務架構元模型的占比不僅是四個架構分支（業務架構、數據架構、應用架構和技術架構，即常見的“4A架構”）中最大的，而且大到幾乎不成比例。

業務架構方法論的誕生和發展是非常符合邏輯的，畢竟，企業開發、購置業務系統是為了滿足其業務發展的要求，那么，以業務架構為指導進行業務系統的企業級規劃、演進就是合情合理的。并且，通過結構化的方式對業務加以澄清，才能把業務目標、業務流程、業務規則、業務數據、業務經驗轉化為可以納入數字化系統加以實現的業務需求；通過全局性、結構化的方法，才能對眾多的業務需求進行合理分析、整合、排序，從源頭上開始建立“清澈”的開發工作流，讓業務信息更好地流動到技術開發中。正因如此，如果說企業架構領域有所謂的“第一性原理”的話，筆者認為，“架構間融合一致”一定會是其中一條。因為離開了各架構間的一致性，信息就很難通過架構傳導，企業的整體概念一致性也幾乎無法達成，企業架構方法論宣傳的很多價值點也就無法實現了，而“架構間融合一致”正是從業務架構及其各組成部分的融合一致開始的。

數字時代的企業終將是業務結構與技術結構高度對稱的知識型企業，只有這樣，業務變動才能以最高效率傳遞到技術實現上，結構的對稱將最大限度地降低溝通成本。這是企業在開發模式上需要關注的問題，也就是通常講的“業技融合問題”。業務訴求是否能夠很快地解釋給技術人員，是否能夠高效地定位需求、快速地分析影響范圍、確定合適的解決方案、盡可能地應用企業已有能力等，這些問題都需要通過一定的“結構”進行討論、分析和確定，就像在地圖上找路一樣，沒有一張共同的地圖，業務和技術雙方各自“心目”中的位置可能會相差甚遠，對問題的定位可能就會失之毫厘，差之千里。雖然一致的理解非常重要，但是很多方法論依舊在研究如何說好業務、技術各自的“方言”，而非建立真正的共同語言，過于強調技術鴻溝，偏重各自的習慣，沒有相向而行。

如果業務側和技術側的“結構”偏差過大，那么，信息需要進行的分析、轉換、確認量就會更多，溝通效率會降低，差錯概率會增大，導致業技融合變難，所以，對“結構”的溝通問題才是思考業技融合發展路徑時最應該關注和解決的問題。業務側要有一個業務結構，技術側也要有一個技術結構，但是兩者在總體上應該是技術結構繼承和支持業務結構，兩者需要具有內在邏輯的一致性，而不是需要大量轉換才能對應上的兩個結構，高效的數字企業應該是對稱結構。未來基于人工智能的智慧型企業，也應當是這樣的結構，畢竟，當人工智能可以自己作為工程師直接實施代碼開發時，其對業務部門的支持與今天靠軟件工程師支持的開發邏輯并無本質不同，人工智能也不可能脫離企業的業務目標進行系統開發。

此外，在數據要素大行其道的時代，如果企業希望實現從經驗驅動轉向數據驅動，就必須在兩者之間搭建一個橋梁，也就是知識，只有按照“經驗—知識—數據”的建設邏輯，總結知識并沉淀到系統中，才能通過知識發揮數據的驅動作用，發揮數字經濟“X”的效應，而知識的總結需要結構化的方法，知識的管理需要全局性的視角，這正是以全局性結構化思維為底色的業務架構方法論的強項。

經過工業時代的長期發展，人們懂得了不能用“種地”的套路去管理工廠，而應該用機械化的方式重新思考“種地”。但是，數字化的發展還沒有真正在企業中引發類似的思考，究其原因，應該是企業還沒能用數字化的視角重新看待企業的知識和以知識為基礎的業務能力。

業務架構方法論以對業務能力的研究為核心，揭示了業務和技術在關注業務能力這一點上的內在同質性。基于內在同質性可以建立高效的表達、溝通方式，這種內在同質性也是企業管理學進行數字升級的過程中需要思考的關鍵問題，是傳統管理學匹配數字企業的關鍵點。營銷領域在21世紀最大的變化就是完成了對4C理論的數字升級，企業管理也該深入思考自己的升級邏輯了。從18世紀末延伸至今的企業管理學需要真正步入數字企業時代，在此過程中，國內企業管理實踐領域需要彌補“重實操、輕理論”的不足，方法論是新質生產力，而且是企業更容易把握住、更容易實時更新的新質生產力。

面向新質生產力，深入研究業務能力是非常重要的。在對業務能力研究不夠深入的情況下，軟件實現速度越快，軟件業務含金量就會越低，速度與價值會成反比。由此延伸，一定條件下，架構能力與系統數量也會成反比，對此在企業數字化進程中我們要充分關注。“快”并不總是“好”，沒有不以實力為基礎的“快”，而實力的增強需要時間，“等不了”不該成為項目失敗的理由，更不該成為數字化轉型效果不理想的元兇。

以筆者自身的觀察，極少見到企業達到了所謂“過度設計”的程度，“設計不足”才是更普遍的現象。“過度設計”一詞被過度使用了，戰略規劃、設計文檔、開發文檔不會因為對“過度”一詞的追捧就成為無用之物、可以無限“減重”之物。在使用“過度設計”一詞之前，使用者應當首先捫心自問，是否所追求的目標、愿景是過度的，如果是，“減重”的對象應當是“目標”“愿景”，如果這些不是過度的，為何對它們的深入思考會是過度的？如果因為考慮欠妥，導致合理的目標、愿景失敗，不是更過分嗎？在筆者看來，好項目和壞項目最大的共同點就是時間消耗速度是一樣的，最大的區別可能是在相同的時間消耗中，是否讓企業過度提升自己的能力。

今時今日的業務架構方法論已然非常有實用價值，不再只是理論層面的探討，而是具有中國特色的實踐。國內一批大型企業，以銀行業為主，已經深入實施以業務架構為核心的企業架構方法論達十余年，其中不乏持久的超大型工程實踐。其他采用該方法論的還包含航空航天、電子制造、消費品等諸多領域的企業，在國家政策中也有對企業架構方法論價值的肯定和推廣要求。企業架構方法論，尤其是其中的業務架構方法論，是在企業中推廣系統思維，實現頂層設計、整體轉型的良好抓手，業務架構提倡的全局性結構化思維正是系統思維的具體體現，與其他架構類方法論相比，也更容易被大多數業務人員接受。

綜上，本書旨在討論一個世紀之交就已誕生，而且面對未來生產力發展亦不會輕易過時的方法論，其當前的實施案例極具中國特色，是值得在數字時代深入了解、靈活實踐的方法論。

本書共十七章，分為三篇。

第一篇為“初識業務架構”，其中，第一章以筆者自身的工作經歷為開端，回顧筆者自己與業務架構的初識，幫助讀者更快地感受業務架構的工作內容、環境；第二章介紹傳統的業務架構方法論、業務架構的價值、演進趨勢及與新質生產力的關系等。

第二篇為“業務架構設計方法與實踐”，涵蓋了業務架構設計和應用的各個環節，其中，第三章至第九章為業務架構的設計方法，從戰略設計一直講到具體模型的設計過程，以完整的業務架構項目為背景進行充分的方法論介紹；第十章至第十二章為業務架構驅動的IT開發過程，包括對架構治理原則和元模型的介紹；第十三章集中討論基于業務架構工程項目的成敗因素；第十四章為本篇回顧，這是由于第二篇內容較多而特意設置的回顧章節。

第三篇為“業務架構師的工作”，其中，第十五章為業務架構師的工作環境、方法論改良、工具設計等內容的介紹；第十六章以筆者最新工作經驗為基礎，討論在實施條件不足以支撐完整的業務架構設計時，如何通過邏輯數據實體模型進行快速的業務架構分析與設計；第十七章為對全書理念的總結和擴展。

本書適用人員范圍較廣，因為筆者認為全局性結構化思維是數字時代的基本思考模式，是數字公民數字素養提升的重要內容，需要全員充分掌握。如果需要細分的話，企業領導者（含技術管理者）、業務側中層管理者、技術側中層管理者應該通讀本書，以建立對數字企業的深刻認識，筆者認為本書是企業管理者的數字化轉型必讀書籍。領導層學習架構思維是企業打通業技融合的第一步；業務骨干至少應閱讀本書的第一篇、第二篇以及第三篇的第十五章；需求分析師、產品經理應通讀本書；項目管理師、技術側骨干應閱讀本書的第一篇、第二篇及第三篇的第十五章、十六章；業務架構師及有志于成為業務架構師的讀者應通讀本書。此外，作為一種探究世界、觀察世界的方法，很多與本領域直接工作無關的人，也可以嘗試了解這種思維模式，也許會觸發一些意外的靈感。

本書中涉及對多種架構類方法論的介紹，無論企業架構、業務架構還是業務建模，都涉及多種同類方法論信息，但由于篇幅的限制，無法完全展開介紹，需要讀者自行補充相關信息。

在行文次序上，本書改變了之前拙作偏重方法邏輯闡述的特點，以更接近項目實操順序的方式介紹方法論，因此，部分章節會令讀者有“反復”之感，尤其是在介紹業務建模的部分，實際項目通常就是在這種“反復”中推進的，遠非“飛流直下”“一氣呵成”。筆者對方法論操作的經驗、思考也都融入其中，既有給人以鼓勵之處，也有打破幻想之處，希望讀者在閱讀時會有更強的臨場感和代入感，引起更多針對實踐的思考。

由于敘事視角更接近實操提示與復盤，因此，對有該類工程實踐經驗的讀者而言，可以產生更強的共鳴；對沒有該類工程實踐經驗的讀者而言，可以在縱覽全局的同時，為未來實踐預置更多思考點；對希望改變職業方向的讀者而言，可以預先了解業務架構方向的工作難點；對擬開展該類工程的企業而言，可以了解更好的選型思路和招標問題；對提供該類工程服務的供應商而言，可以進行更多對服務改進的思考。

本書的思考充分結合筆者實踐，對業務架構方法論的價值也有頗多論述，這些論述并非宣揚它是包治百病的“靈丹妙藥”，而恰恰是在說明，作為工具，它更需要基于反思而“靈活妙用”。筆者在此領域工作已有十二年左右的時間，算是把“十二生肖”閱過一遍，希望通過此書把所見所聞化作所感，同讀者盡可能地分享出來。對于讀者而言，業務架構師也許會成為一種非常重要的職業，也許不會一直是一種職業，所以，選擇業務架構師這個方向，更像選擇了業務架構師的思維方式，選擇了業務架構師觀察世界的方式。這種方式可以融入更多職業中，也許讀者當前的工作、生活，正好需要加入這種方式。

時隔多年之后，筆者能夠有勇氣再次動筆撰寫業務架構圖書，實在應當感謝各位讀者、客戶及眾多架構從業者、愛好者的支持！正是各位的熱情溝通和反饋，為本書提供了方向。本書的撰寫也需要特別感謝電子工業出版社的各位老師，劉少軒老師為本書的出版提供了契機，王欣怡老師擔任了本書的責任編輯，張思辰老師為本書提供了人工智能工具應用支持，康旭老師協助整理了本書案例信息。筆者的重要合作伙伴，伙伴云公司為本書采用的零代碼架構管理工具提供了平臺和技術支持，在此對伙伴云公司CEO袁兆江、伙伴云公司副總裁羅國文、伙伴學院院長胡楠致以誠摯的謝意！最后，自2023年年初筆者獨立創業以來，家人的鼓勵與支持一直是筆者最溫暖的心靈港灣和信心源泉，感謝家人的付出和陪伴。

零代碼平臺的實現能力已經今非昔比，筆者合作伙伴的產品——“伙伴云”就是一款很靈活的零代碼平臺，筆者正是基于該平臺自研了聚糧數字企業極簡管理平臺（簡稱聚糧架構平臺），書中大量的架構制品截圖也是通過該平臺生成的（這些截圖僅為示例，與任何真實項目無關）。該平臺已經于2024年6月19日，由中國版權保護中心正式授予軟件著作權。“聚糧”一詞來自《莊子·逍遙游》，“適千里者，三月聚糧”，這也是筆者公司名稱中“天潤聚糧”的來源，筆者還為此注冊了商標。聚糧架構平臺整體架構圖、聚糧數字企業極簡管理平臺軟件著作權登記證書、聚糧數字企業極簡管理平臺能力檢驗證書見圖0-1、0-2、0-3。