第1章 緒論

1.1 研究背景

1.1.1 管理現象

管理現象1光輝合益管理咨詢公司調研數據顯示：將近1/3的下屬認為，上級并沒有將團隊目標有效地反饋并傳達出來。有超過40%的報告顯示，下屬并沒有從他們的上級那里收到過關于如何做好自身工作的明確而正式的反饋。

管理現象2“我們公司領導與下屬之間的溝通非常少，我來公司2年了，卻從來沒有收到過一份業績評價，也從來沒有人告訴我，我的工作目標是什么，我應該怎么做，我做得怎么樣，我應該如何提高，等等”。一位員工如是說。

管理現象3基層部門領導僅依靠自身經驗，對某位親近下屬妄加稱贊，并沒有依據事實對績優下屬提出相應的表揚，使得正向反饋這一“潤滑劑”反而變成下屬彼此間產生矛盾的“催生劑”。這不僅會給領導自身的威信帶來損害，還會傷害那些應該得到表揚的績優下屬。比如，一位上級因隨意夸獎下屬而受到教訓。

管理現象4現實職場中，更多的基層上級領導并不知道如何批評下屬，“只是提醒她一下，她就哭起來了”“對下屬進行了嚴厲的批評指導后，他第二天就離職了”“在大家面前批評下屬，大家就說我是職權欺凌”等現象頗為常見，這也就使得很多上級開始害怕給予下屬負向反饋，更不用說去利用負向反饋提升下屬績效了。

上述四個關于組織日常反饋工作的描述可以簡單地概括為兩個問題：一是缺乏反饋，正如光輝合益管理咨詢公司最新調研數據所體現的那樣，有相當比例的下屬并沒有及時收到自身所需要的反饋信息；二是不知如何做好反饋，尤其是基層管理者并不知道如何科學地使用正向反饋與負向反饋去激勵下屬。這也正是現階段管理實踐中關于反饋工作的兩個重大挑戰。

1.1.2 現實背景

黨的二十大報告強調：當前，世界百年未有之大變局加速演進，新一輪科技革命和產業變革深入發展，國際力量對比深刻調整，我國發展面臨新的戰略機遇。時代在變，環境在變，要求也在變。企業所面臨的外部競爭環境愈加動態化、復雜化、模糊化與多元化，這無疑給企業不斷提升績效產出、獲取競爭優勢、實現可持續發展帶來諸多挑戰（Wu et al.，2019；Gunasekaran et al.，2017；Jones et al.，2018）。員工作為企業最基本的組成單元，任何與企業相關的業績指標均需通過員工來實現，員工儼然成為企業最重要的資產與最根本的動力來源。這也就要求，一方面，企業要幫助員工完成自身所應承擔的角色任務，通過提升員工個體任務績效促進企業戰略的實現，進而改進企業整體績效（De Clercq et al.，2018）。另一方面，企業還要鼓勵員工主動參與那些非強制性要求、從長遠上看能夠促進企業績效提升的角色外活動，如創新活動、知識分享活動等（Verburg et al.，2018；蘇偉琳，林新奇，2019）。因此，如何持續調動員工的積極性，激發他們主動承擔角色任務并積極參與角色外活動，進而不斷提升組織績效，已逐漸成為每個企業不可忽視、亟待解決的重點和難題。

伴隨著5G、自媒體、AI與物聯網等戰略技術的不斷發展，當今社會已經步入一個嶄新的數字化時代，現代信息技術越來越深入地影響著人們的生產生活方式及社會組織的運作方式，也逐漸將組織管理溝通工作推進到一個全新的階段，正如英特爾公司前任首席執行官安迪·格魯夫所說的：“領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通?！倍答佔鳛楣芾頊贤ǖ囊环N具體形式（Eichhorn，2009；Fransen & ter Hoeven，2013），在組織中的戰略性地位也更加凸顯。一個優秀的領導者完全可以通過有效的反饋影響甚至改變下屬對工作及生活的態度，使下屬在工作中更加積極主動，從而表現出相應的自發性與創造性。然而，美國加利福尼亞州立大學研究小組證實：來自上級領導層的信息只有20%～25%能夠被下級感知并正確理解，而僅有不足10%從下到上反饋的信息能夠被上級清楚知曉。也就是說，現實中，上下級進行反饋溝通存在諸多阻礙，這些阻礙很可能讓上下級彼此間在不理解、不贊同的基礎上產生一定程度上的對抗，長此以往也會給組織帶來傷害。

此外，在企業的運行過程中，上級領導作為日常工作的“掌舵者”，其行為選擇、領導方式和領導風格均會對其下屬的思想、情感和行為產生重要影響，尤其在高權力距離的情境下，上級領導的“權威”和輻射力更高（Chen et al.，2002；張珊珊，張建新，2014），其在工作中的一言一行對下屬的工作態度、行為及績效的影響也就更明顯。在此形勢下，如何選擇有效的領導行為方式，讓下屬的工作表現更為積極，并不斷提升組織整體績效，也成為每個組織的領導者與管理者都必須面對的問題。而反饋作為組織重要的行為矯正與激勵工具（Ilgen et al.，1979；Chun et al.，2018），正逐漸成為上級領導者普遍使用的行為方式與管理工具，它在企業管理實踐中最為常見且扮演著重要角色。具體來看，組織中的上級反饋大體可劃分為正向反饋與負向反饋兩種類型（Herold et al.，1987；Zheng et al., 2015；李磊等，2010；林新奇，蘇偉琳，2018），可以簡單理解為“上級對其下屬的表揚”和“上級對其下屬的批評”。一般來講，上級通過正向反饋所傳遞給下屬的肯定、贊許等積極信息，能夠促使下屬更為積極主動地工作，進而帶來下屬績效的提升；而上級負向反饋所體現的否定、批評或不支持等消極信息，會傷害下屬的工作積極性，也就帶來下屬績效的降低。

綜上，上級反饋毫無疑問會影響下屬績效，它的影響過程是值得管理者思考的。本書認為，這種影響關系一定存在著管理學、經濟學和心理學上的原因，有必要對上級反饋與下屬績效之間的關系展開深入探討與研究，以期為組織管理中，上級如何利用自身正向反饋與負向反饋去提升下屬績效提供借鑒與幫助。

1.1.3 理論背景

組織中的“人”可以分為上級與下屬兩類，關于上級與下屬關系的研究，尤其是上級對下屬的影響一直是學界備受關注的議題，被學者們廣泛討論（Zhou，2003；London，2015；Dahling et al.，2017；張振剛等，2016）。上級反饋作為上級干預下屬工作與影響下屬工作表現的重要工具，逐漸成為新的學術研究熱點（Kuvaas et al.，2017；尹晶，鄭興山，2011；李東方等，2013；王智寧等，2017；蘇偉琳等，2018；隋楊等，2019；耿紫珍等，2020）?，F有研究表明，上級通過反饋不僅能夠向下屬傳遞與其績效相關的信息，幫助下屬更為清晰地了解自身的工作表現與進度，及時總結自身工作成功或失敗的經驗，更好地完成工作任務，進而促進下屬績效的提升（Zheng et al.，2015）。同時，還能夠增進與下屬的交流與溝通，塑造和諧的企業文化氛圍，促進企業內部人際關系的改善，通過外部環境促進下屬績效的提升（Eichhorn，2009；Evans & Dobrosielska，2019；張燕紅等，2017；林新奇，蘇偉琳，2018）。

盡管上級反饋越來越受到重視，但如何科學地使用反饋一直是領導者面臨的一個難題。來自上級的反饋分為正向反饋與負向反饋兩種類型，其中上級正向反饋指的是“上級采用肯定、積極的方式對待其下屬員工”，強調對下屬的工作態度、行為、結果等的積極評價，是一種下屬感知的，來自其上級的認可、鼓勵或支持的強化性反饋（Waldersee & Luthans，1994；Belschak & Den Hartog，2009；林新奇，蘇偉琳，2018；耿紫珍等，2020）；而上級負向反饋則指的是“上級采用否定、消極的方式對待其下屬員工”，強調對下屬的不良或無效工作行為的糾正，是一種下屬感知的，來自其上級的否定、批評或不支持的糾正性反饋（Herold et al.，1987；Zheng et al., 2015；李磊等，2010）?，F有諸多研究已經證實，雖然上級正向反饋與負向反饋對下屬的影響效果存在差異，但大多數的研究結論支持學者Ilgen等（1979）關于上級正向反饋與負向反饋對下屬影響的假設，即相對于負向、消極的反饋，下屬更愿意接受來自上級正向、積極性的反饋（Bannister，1986；Nease et al.，1999；Tonidandel et al.，2002；Layous et al.，2017）?；诖丝梢酝茰y，相比于負向反饋，來自上級的正向反饋似乎更能帶來下屬績效的提升（Dahling et al.，2017）。

然而，就上級正向反饋與負向反饋對下屬績效的具體影響而言，Kluger和DeNisi（1996）的元分析表明，62%的研究證實，上級反饋對下屬績效具有積極、促進作用，而38%的研究則指出上級反饋對下屬績效具有消極、抑制作用。學者Podsakoff和Farh（1989）從目標設置的角度提出，來自下屬直接上級的負向反饋，能夠使下屬充分認識到自身可能存在的不足，幫助下屬設置更高、更科學的目標，其對下屬績效的促進作用也就更加明顯。學者Waldersee和Luthans（1994）通過一個準實驗研究發現，下屬所感知的上級正向與負向反饋對其績效的影響并不顯著，這可能是由于存在潛在調節變量所造成的。也就是說，現階段學界關于上級正向反饋與負向反饋對下屬績效影響的研究結論并不一致，其背后深層次的原因具有一定的研究價值，值得探討。

在眾多上級反饋影響下屬的研究中，諸多學者明確提出上級反饋能夠通過個體的動機影響下屬的態度、行為與績效等（Harackiewicz & Larson，1986；Fedor et al.，2001；李磊等，2010；尚玉釩等，2016；隋楊等，2019）。這些研究聚焦上級反饋激發下屬個體動機的重要性，卻沒有充分探討與揭示上級反饋激發下屬動機的內部作用過程和外在邊界條件（Kark& Van Dijk，2007）。調節焦點作為個體動機與行為的核心影響因素，逐漸成為動機理論的研究前沿（Kark et al.，2018；曹元坤，徐紅丹，2017；毛暢果，2017）。具體來看，個體存在兩種不同的自我調節傾向，即對積極結果較為敏感的促進型調節焦點和對消極結果更為敏感的防御型調節焦點（Higgins，1997）。促進型調節焦點能夠引導人們采取趨近策略，追求理想目標與不斷取得進步，達到期望狀態或目標。防御型調節焦點能夠引導人們采取回避策略，強調追求責任目標與避免失敗達到的期望狀態或目標（Brockner & Higgins，2001）。而且，個體的促進型調節焦點系統與防御型調節焦點系統可能同時存在，那么哪種調節焦點占主導，取決于個體自身的特質傾向或所處的組織外部情境因素（曹元坤，徐紅丹，2017），因此，可將調節焦點進一步劃分為特質型調節焦點與情境型調節焦點（Higgins，1997；Crowe & Higgins，1997；Wallace & Chen，2006；Manczak et al.，2014）。

調節焦點理論認為，上級可以通過喚起下屬不同的情境型調節焦點來對下屬施加影響（Kark et al.，2007）。學者Brockner和Higgins（2001）研究指出，上級作為“意義制造者”，能通過使用特定類型語言和符號來影響下屬的情境型調節焦點。學者Kark和Van Dijk（2007）認為，上級能夠通過反饋激發下屬的促進型或防御型情境調節焦點，來影響下屬認知策略、情緒體驗、決策傾向等。因此，調節焦點理論能夠幫助我們更好地理解上級反饋影響下屬的過程，即上級如何通過喚起下屬不同類型的情境型調節焦點影響其態度、行為、結果及績效等。同時，還有學者指出，外部情境性因素對于個體情境型調節焦點系統的引導和塑造作用，還會受到人格特質等個體層面因素的影響（Shang et al.，2019；許灝穎等，2014），即對于不同的下屬來說，上級反饋對其情境型調節焦點的影響程度是不一樣的，有些下屬更容易受到上級反饋的影響，而有些下屬則不太容易被上級所影響。有研究表明，反饋傾向這一與個體反饋反應最為緊密相關的個體特征變量（London& Smither，2002；胡曉龍，王結，2018）是調節上級反饋與下屬反饋反應的重要調節變量，能夠幫助我們更好地理解上級反饋對下屬情境型調節焦點影響的邊界條件。

調節焦點理論還指出，個體特質型調節焦點作為一種長期特質，相對穩定且不易改變（Higgins，1997；Musante & Bojanic，2018）?，F有研究主要將其作為調節變量來探討上級領導風格、組織情境等要素對個體態度、行為、績效等影響的邊界條件。如學者Van Dijk和Kluger（2004）的研究證實，個體特質型調節焦點能夠調節其所感知的反饋對其動機的影響，具有特質促進型調節焦點的個體往往更能接受積極、正向的反饋，而具有特質防御型調節焦點的個體往往更加在意消極、負向的反饋，當個體所感知的反饋與其調節焦點相匹配時，更能激發其動機水平。我國學者王永麗和時勘（2004）的實驗說明，個體調節焦點特質對反饋干預所產生的效果起到一定的調節作用，具有促進型調節焦點的個體在面臨積極反饋時，其績效水平反而降低了，而具有防御型調節焦點的個體在面臨消極反饋時，其績效水平卻得到了提升。因此，個體的特質型調節焦點可能會在上級反饋與下屬績效關系間起調節作用，這也能夠更為清晰地反映上級反饋對下屬績效影響的邊界條件。

綜上所述，上級正向反饋能夠激發下屬的斗志，是否與誘發了下屬的促進型調節焦點有關？負向反饋會導致下屬畏首畏尾，是否與誘發了下屬的防御型調節焦點有關？上級正向反饋和負向反饋對下屬角色內績效與角色外績效又會產生哪些不同的影響？這些影響是否又會受到下屬特質型調節焦點與反饋傾向的影響？這些問題都是管理實踐和學術研究亟待解決的問題。因此，本書擬以調節焦點理論為切入點，聚焦上級反饋如何影響下屬績效這一關鍵問題，深入剖析上級正向反饋與負向反饋對下屬角色內績效與角色外績效影響的過程機制及邊界條件。