發展規劃的全新視角

逐漸掌握領導梯隊各階段后，你自然會以全新的視角思考自己的職業發展，比如路徑選擇、成長規劃、晉升節奏及績效評估等。更重要的是，你還會以全新的視角規劃組織的人才培養，比如板凳深度如何、人才流動如何、哪里有堵點等。領導梯隊不僅能幫你做好流程搭建，做到各個組織層級、各個領導崗位的人崗匹配，還能幫你指導正處于各個轉型升級階段的領導人才更好地完成轉型升級，更好地為組織創造價值。

對于個人發展，有一點特別提醒：圖1.1是領導梯隊的示意圖，而不是個人職業發展的路徑圖。并非所有人都要躋身金字塔的塔尖，既機會渺茫，也沒必要。大多數領導者會停留在中級經理人的角色，有些會成為職能負責人，甚至是業務一把手。職業發展的路徑有很多，晉升并非唯一的方向。有時，同一角色不同崗位的橫向調動，比如不同職能、不同地區，也會讓人受益良多。有時，有人被破格提拔，比如沒做過初級經理人，就跳級到了中級經理人的職位。這樣的跳級，雖不推薦，但也時有發生；關鍵在于到了新崗位，中間跳過的領導角色所需完成的功課還得補上。有些初級和中級經理人做了一段時間后，還會選擇重回專家崗。當今時代，職業發展的選擇有很多。有了領導梯隊模型，明確了各領導角色的職責和要求，能幫助大家更好地思考，設計更適合自己的職業規劃。

對于組織梯隊建設，有了領導梯隊模型，你會更容易發現問題。試想一下，如果組織中有一半領導人才不能根據其角色的要求完成必要的轉型升級，還抱持著過去的工作理念，沿襲著此前的時間分配，仰仗著以往的領導技能，那么即便這些人有潛能，恐怕也發揮不出來。這些身處更高領導崗位，心智還在此前領導角色的人，就是梯隊堵點。從組織的角度看，人崗匹配是關鍵。

人才選拔，是重要的業務決策；干部晉升，是關鍵的組織投資。如果使用得當，領導梯隊模型能幫你更好地收集事實依據，更可靠地分析判斷，顯著提升決策質量及投資回報。

對比領導梯隊模型，你還會發現傳統“勝任力模型”的缺陷：僅強調領導技能，沒有根據不同領導角色的不同職責、不同要求，從工作理念、時間分配及領導技能三個維度進行系統性的全面分析。正因如此，只靠勝任力模型，很難做好領導力測評、培養及后備繼任規劃。勝任力模型是很好的管理工具，但作為組織人才培養及梯隊建設的基石，還不夠全面和系統。

依據領導梯隊模型的轉型升級三要素，更容易洞察表相背后的根本原因。比如，領導者業績不佳，究竟是什么原因？想要幫助領導者提升，應從哪里入手？領導者遲遲不做下屬的個人發展計劃，究竟卡在哪里？很多時候，深挖下去，你會發現根源還在工作理念，還在時間分配，而不是領導技能。這就是為什么我們反復強調三要素是個有機整體，只看能力，偏廢其他，很難真正解決問題。

在考察領導者及決策晉升時，領導梯隊模型還能幫你更好地評價候選人。比如，如何評價初級經理人是否有潛力成長為中級經理人？不妨對照這兩個領導角色的職責定位，以及在工作理念、時間分配與領導技能方面的升級要求，客觀評價該候選人是否真正完成了初級經理人的轉型升級，深入分析其是否展現了中級經理人的特質潛能。沒有領導梯隊模型的指引，這種分析判斷往往比較抽象，比較主觀；有了極具實操性的模型指引，再做這種分析判斷，就會更為具體，更加客觀，更有把握。