◎如何擁抱互聯網時代

目前，很多企業都是競爭導向，總想打敗對手，所以一些人喜歡探討互聯網老二能否打敗老大的問題，這是一種好戰的思維，總是想著要么維持自己的老大地位，要么把競爭對手拉下來，自己成為老大。這是“皇權思想”在作怪，以為成為獨一無二的供應商，就實現了壟斷，就掌握了話語權，就可以讓客戶臣服。這種“有我沒他”的思維模式限制了部分企業的健康發展。企業之間為什么不能和平共處？各做各的目標市場，各有各的特色，從競爭導向轉變為客戶導向不是更好？為什么非要爭老大？看看寶馬、奔馳，他們誰是老大？誰都是，誰都不是，因為他們都是自己所選定的目標客戶心目中的首選，這就是小眾思維，為目標客戶創造獨特價值，這才是正路。要知道市場經濟的終極狀態是有限選擇，各有特色！

我從1996年開始做市場營銷戰略的培訓，到現在已經講了近30年了，可是大家對市場營銷的理解還是沒有到位，大多數人沒有真正理解4P的內涵，更沒有做到4P的均衡發展，大家把關注點放在市場宣傳（promotion）和渠道建設（place）上面，而忽視了產品創新（product）和市場定位（pricing），多少有點本末倒置。就是小米和360，也同樣沒有擺脫這種傾向。模仿、跟隨，有些人甚至走向了山寨化的不歸路。很多企業信奉“差不多就行”，認為傳統的營銷4P之首——產品就是做一個跟別人一樣的同質化產品，這是大錯特錯的誤區。真正的產品應當追求差異化創新，是基于利他理念做出的一款令消費者無法抗拒的極致產品。真正的產品能夠創造獨特的客戶價值。當然這里說的產品是指完整產品，既包括核心產品（功能與性能），也包括外圍產品（服務與配套），還包括外延產品（感覺與體驗）。企業只有把產品做到極致（即遠遠超越對手，讓對手無法接近），才能贏得粉絲，甚至信徒。

當然，要做到讓客戶追捧，就要聆聽客戶的聲音，過去我們做產品創新時，有標準化的流程和節點，一共要跟客戶有五次正式的互動：從市場調研到產品概念，從概念測試到產品定義，從雛形設計到客戶試用，從第一批樣品到小批量試產，我們始終讓選定的目標客戶全程參與，提供反饋意見，以確保產品功能、性能、外觀、體驗、操作達到或超越客戶的期望值。在這方面，傳統企業基本上沒有體系和流程，而小米卻做得非常出色，與傳統企業相比，有了質的飛躍。蘋果開發一款產品要5年，而小米只需要半年，為什么呢？因為小米強調快，用的是巧勁，是微創新。

總之，從營銷4P的角度看，360通過免費模式把定價做到了極致，小米通過模式炒作把宣傳做到了極致，騰訊通過全民微信把渠道做到了極致。但是，企業不要把希望寄托在運氣上，有誰能保證買彩票就可以中大獎？有誰可以在賭場一直贏錢？那都是可遇不可求的事！

當前，與國際接軌程度較高的行業之一就是IT行業，所以這個圈子里的人的思維方式與其他行業的人不同，自然走在了各行各業的前面。

IT行業競爭充分，客戶選擇余地多，高層次人才密集，是一個典型的以白領員工為主導的行業，所以尊重知識、崇尚創新、環境寬松是自然而然的事情。而在這種文化氛圍內，年輕人的創新熱情得到了釋放和發揮。

其實，在大家看來超級成功的企業都有其偶然性，就算你掌握了他們90%的成功秘訣，也不會成為超級成功的企業，因為那10%的機密才是成功的關鍵，只不過他們永遠不會告訴別人。不管哪個專家分析成功企業的案例，那都是局部的、片面的。所以不要總想著成為別人，只有堅持做自己才會成功。成功者的經驗可以借鑒，不可以照搬，可以學習，卻不可以迷信。

我堅信，一家沒有頂層設計的企業肯定走不遠，即使能取得短期的輝煌，也不會持久，那種認為在互聯網時代看不清未來，半年之后的市場情況都無法預測的人一定是短視的，他們會為對戰略規劃的誤讀和急功近利的思維模式付出代價。在我看來，中國的互聯網企業中，騰訊公司是有頂層設計的，也是行事最低調、說話最保守的一家企業，他們是那種多干少說的類型，盡管他們沒有告訴大家將來怎么做，但是我相信他們自己一定很清楚。

只要踏踏實實地把基礎打好，基于利他的理念去善待客戶，把市場營銷的各項工作做好，給客戶提供具有創新精神的優質產品，企業就有希望。一家企業在學習優秀企業的做法時，首先，要搞明白別人這么做背后的邏輯是什么，即為什么這樣做；其次，要知道前提條件和邊界條件，明白什么情況下才能做；最后，要根據行業，對企業自身特點進行評估，懂得如何借鑒和學習。