迷惘時的航標——“人生哲學”

引導人們走上正確道路的單純的原理原則，也可稱之為哲學。但它不是課堂上高深的學問，而是產生于經驗和實踐的“活生生的哲學”。

為什么必須確立這種哲學呢？因為在人生的各種關頭，當我們迷惑、煩惱、痛苦、困頓的時候，這些原理原則就成為我們抉擇和行動的判斷基準。

在我們的人生中，我們要對各種事情做出判斷和決斷。就業、婚姻、家庭、工作等等，我們被迫不斷地做出選擇和決斷。可以說人生就是判斷的積累，就是決斷的連續。

就是說，過去判斷累積的結果就是我們現在的人生，今后如何選擇，將決定我們今后的人生。因此，有沒有一個明確、正確的判斷基準，我們人生的結果將完全不同。

沒有基準的判斷，就像沒有燈光而在漆黑的夜里行走，就像沒有航海圖而在茫茫大海里航行。哲學這個詞如果難懂，也可以換成人生觀、倫理觀或者理念、道德。這是我們生命的基軸，當我們迷惘時，它能把我們領回事物的原點。

現在的KDDI是我創辦的DDI（第二電電）與國際通信的老大KDD及豐田系列的IDO三家企業合并而成的。2000年秋季，在大團結的口號之下形成了可與NTT分庭抗禮的新的通信公司。

當時，DDI和IDO在移動通信領域業務形式完全相同，但全國服務區域卻處于兩者分割的狀態，這樣就無法與巨人NTT docomo展開真正的競爭。這種狀況下，市場競爭原理無法啟動，實質上NTT docomo仍然保持壟斷地位，消費者無法充分享受服務提高、費用降低的好處。

這時候我提出了合并的議案。但如何合并，是搞所謂“對等合并”還是“吸收合并”，這個調整工作極為困難。過去銀行的合并有不少這樣的案例，開始時雙方都主張“對等”，但好不容易合并成局，各方卻為爭奪主導權爭吵不休。

經過考慮我提出一個方案，不是三者對等，而是希望由DDI主導合并。當然，這既不是我的霸權主義，也不是要求我們公司利益優先。為了合并后新公司能順利運行，應該讓三個公司中經營業績最好、管理基礎最扎實的DDI掌握主導權。這就是我冷靜判斷的結論。

事業的“原理原則”在哪里？不在公司的利益或面子，而是看怎么做對社會和世人有利。為消費者提供優質的產品和服務才是企業經營的根本，也就是所謂“原理原則”。

如果是這樣，單純形式上的合并并不能履行使命，合并必須明確經營責任，才能讓新公司盡快走上軌道，企業才能長期穩定運行，才能促進公平的市場競爭，才能給客戶和社會帶來利益。

從這個角度進行客觀的判斷，最好的結論就是讓DDI執掌經營主導權。同時，我還提出了未來日本通信信息產業應有的前景。我誠心誠意把自己的想法告訴對方。

而且我還提出，IDO和KDD的最大股東豐田，成為合并后持股略低于京瓷的第二大股東。

我的熱情和誠意為對方接受，合并案順利談妥。后來KDDI的飛速發展眾所周知。

不是把自己的利益、而是把他人的利益放在首位——貫徹這一經營的原理原則，最終使我們走向成功。