前言 大變局時代，追求高韌性增長

多年以來，我一直聚焦于研究企業如何利用戰略轉型與組織變革來推動自身的可持續增長，一個基本的觀察結論是，競爭優勢是增長的核心推動力，企業若想持續增長就必須擁有持續的競爭優勢。然而，在高度動態的環境中，尤其是在大變局時代，構建持續競爭優勢對任何企業而言都是一項艱巨的任務。

變革與創新是推動企業在大變局時代保持競爭優勢的重要手段，影響企業變革創新的因素有很多，既有來自外部環境的因素，也有企業內部的因素。這些因素相互交織在一起，成為企業推動變革與創新的一道道難關。

變革與創新的第一個挑戰，是如何達成共識。領導者在推動企業變革與創新的過程中，首先需要凝聚企業管理者的共識，唯有上下同欲，變革方能成功。然而，變革帶來的不確定性，以及可能造成的動蕩，常常讓內部管理者對變革產生分歧，難以達成一致。基于對英特爾（Intel）、惠普等公司戰略轉型的研究，斯坦福大學羅伯特·伯格曼教授提出并發展了戰略拐點（strategic inflection point，SIP）理論。所謂戰略拐點是指影響公司持續增長的關鍵時間節點。在這個節點上，企業的高層領導者面臨是否轉換新舊模式的挑戰。如果在戰略拐點之后，企業仍然沿著舊模式繼續發展，則會陷入增長困境，進而走向衰落；如果在戰略拐點之后，企業能夠通過變革與創新，采用新的模式發展，就能獲得新的增長動力，進而保持持續增長。問題是，當企業的增長過程處在戰略拐點時，會出現戰略分歧（strategic dissonance）：企業高層管理者對當前所處的戰略環境無法達成共識，并對需要采取的重要戰略行動產生分歧。

也就是說，在戰略拐點時期，企業內部會出現兩股不同的力量：變革派和保守派。變革派主張采取積極的變革手段，支持創新，認為只有利用新模式才能為企業帶來新的增長；保守派則捍衛當前的模式，拒絕變革，認為堅持現有的模式依然能夠給企業帶來持續的增長。分歧帶來沖突，沖突會向兩個方向演化：對抗性沖突和建設性沖突。如果高層管理者在戰略拐點時期因戰略分歧產生了對抗性沖突，就會導致董事會以及管理層之間出現紛爭和矛盾，甚至在高層管理團隊中發生激烈的人事動蕩，這將給企業的戰略轉型帶來災難性影響。在戰略拐點時期，構建基于建設性沖突的戰略領導力機制是應對戰略分歧的最好方法，這種機制重視不同的意見，鼓勵開放式討論。建設性沖突可以提高決策層和高級管理者的戰略認知能力，這種能力能夠快速感知外部經營環境發生的變化，決定需要采取戰略行動的時機，并說服他人共同適應和擁抱變化，從而讓決策者和高層管理者共同接受新的戰略轉型方向，促進在戰略目標與戰略行動之間保持一致。

變革與創新的第二個挑戰是如何在變革的同時保持業績的持續增長，實現“在轉型中發展，在發展中轉型”。變革不是目的，持續增長才是目的，然而，現實中，不少企業因變革不善而導致了業績的下滑，甚至因變革而倒閉。這背后的原因是，變革是一個系統工程，它需要在戰略、組織、人才、文化、能力上形成一致性，否則，僅有戰略方向上的調整是不能推動變革與創新的。而且，更為重要的是，當企業從一種戰略模式轉型為另外一種戰略模式時，會出現組織、人才、文化、能力上的沖突，如果企業不能有效管理這些沖突，變革往往就會失敗。

為了研究企業在變革創新中如何解決戰略分歧，跨越戰略拐點，以及在變革中實現增長，本書以中國本土軟件企業——金蝶集團為案例，深入研究這家企業如何在高度不確定的環境中持續構建競爭優勢。眾所周知，軟件產業是技術革新非常快速的產業，為了獲得持續的競爭優勢，企業需要持續變革與創新，否則，就會被快速變化的市場淘汰。金蝶集團（以下簡稱金蝶）自1993年創立以來，在其30年的成長歷程中，先后成功突破了多次戰略拐點，利用變革與創新獲得了持續競爭優勢，現在已經成長為中國領先的SaaS（軟件即服務）云服務領導企業。

本書在內容結構上共包括三個部分。

第一部分主要是第1章。在這一章，首先，我將韌性理論和變革理論進行融合，發展出了韌性變革理論框架，解釋了韌性變革與競爭優勢的關系。從韌性變革到競爭優勢是一個復雜的過程，韌性變革先需要克服外部環境的動態性和內部系統的復雜性帶來的挑戰，才能夠給企業帶來敏捷能力和探索能力，進而塑造企業的競爭優勢，推動企業獲得持續增長。其次，我詳細展示了金蝶從1993年到2023年的變革歷程，解釋了金蝶在變革中如何克服外部環境和內部系統所帶來的變革挑戰。最后，基于對金蝶轉型的解碼，我提出了韌性變革實踐模型（resilience-change practical framework，簡稱RPF模型），這一模型涵蓋了影響韌性變革的五大核心要素：戰略聚焦、組織敏捷、人才至上、技術創新以及“以心為本”的文化。這些要素共同克服了外部環境動態性和內部系統復雜性的挑戰，提升了企業的敏捷能力和探索能力，從而塑造了企業的可持續競爭優勢。

第二部分包括第2章至第6章，這也是本書的核心內容。我分別從戰略、組織、人才、技術、文化五個變革要素入手全面剖析了金蝶的變革實踐。在寫作時，這5章遵循了相似的結構：首先解釋每一個變革要素對競爭優勢的影響機制，其次分析金蝶在變革要素中的具體實踐，最后呈現我與金蝶創始人、董事會主席徐少春先生的深度對話，這一系列的深度對話能夠幫助讀者更加全面地了解金蝶在變革中所遇到的挑戰、困惑以及所采取的重大戰略舉措。

第2章聚焦于戰略聚焦與競爭優勢。戰略贏，則大贏；戰略輸，則大輸。這一章全面分析了金蝶發展歷史上的三個成長階段，以及兩次大的戰略轉型。從1993年到2023年的30年間，金蝶在戰略上實現了從財務管理軟件企業向ERP軟件企業，以及從ERP軟件企業向SaaS軟件企業的轉型，兩次重要的戰略轉型不僅成功地實現了業務的重新組合，而且幫助金蝶在業績上獲得了韌性增長，這得益于金蝶所實施的獨特戰略模式，我將這種戰略模式稱為“精一戰略”，這種戰略模式的特征和我對其他高韌性企業戰略變革研究的結論高度一致。精一戰略的本質是在一致性與靈活性之間取得平衡，可以提高企業的戰略韌性，而擁有戰略韌性的企業不僅能夠從危機當中復原，而且能夠推動企業獲得持續增長。在深度對話部分，徐少春先生深刻地回答了金蝶如何在戰略變革中識別“危”與“機”。

第3章聚焦于組織變革與競爭優勢。在這一章，我從組織結構、組織流程和組織機制三個維度解釋了金蝶如何利用組織創新來獲得競爭優勢。在結構演變上，金蝶實現了從科層制到平臺制的轉型；在流程上，金蝶以構建客戶中心型組織為目標，開展了IPD（產品集成開發）流程和客戶全旅程體驗流程的再造；在機制上，金蝶實現了從“硬控制”到“軟賦能”的轉變。在深度對話部分，我與徐少春先生深入探討了組織創新中的“變”與“不變”。

第4章從人才戰略的視角解讀了金蝶在戰略變革過程中如何克服人力資源帶來的挑戰。在變革中，人才的能力、結構和動機會對變革成果產生重要影響。戰略目標發生變化時，需要人力資源的整個體系做出相應的變革。徐少春先生在人才與戰略的關系上一直堅持“先人后事”的基本原則，并推動公司不斷優化人力資源管理體系，最近幾年，他更傾向于用“心力資源”來表示對人才開發和使用的重視。這一章系統地解讀了金蝶在人才體系建設中的“雙軌機制”，全面評價了金蝶獨特的人才使用機制：高績效、高成長和高心性。最后的深度對話部分圍繞著“得人心者得天下”這一主題深入討論了人才選、育、用、留的難題與解決方法。

第5章分析了金蝶競爭優勢背后的技術創新機制。金蝶采取了“二元創新”模式，即有效平衡漸進式創新和突破式創新兩種模式。漸進式創新的目的是在當前核心業務中利用現有的技術創新能力提高產品的效率和質量，同時降低成本，以在當下贏得競爭優勢；突破式創新的目的則是在未來新興的市場中利用新技術的創新能力開發新的產品以取得未來的競爭優勢。當然，“二元創新”模式對公司管理團隊認知模式、資源配置等都會帶來挑戰，金蝶通過不斷優化創新機制，培育工匠精神和極客精神，同時擁有了這兩種創新能力，實現了三次大的技術創新躍遷，才得以在不同的技術周期中獲得了競爭優勢。在深度對話部分，我與徐少春先生探索和討論了技術創新的驅動力問題。

第6章全面分析了金蝶“以心為本”企業文化的內涵，以及文化對競爭優勢的影響。在韌性變革的歷程中，金蝶也不斷地推動文化進行變革，致力于塑造支撐變革的健康文化。金蝶的企業文化帶有中國傳統文化的鮮明特征，尤其是最近幾年金蝶所實踐的“致良知”文化，將王陽明的哲學思想融合到自身的文化體系建設之中，形成了金蝶獨特的哲學體系和行為標準，在文化學習上強調“事上用功”和“心上用功”并舉。在這一章，我詳細分析了“以心為本”文化的四個維度：以“利他之心”贏得客戶，以“信任之心”贏得伙伴，以“勝利之心”贏得成功，以“關愛之心”贏得員工。在深度對話部分，我與徐少春先生討論了金蝶文化中的“變”與“不變”。

本書的第三部分包括第7章。在這一章，我拓展了韌性變革實踐模型的普適性，在金蝶變革案例的基礎上，增加了海爾、小米、華為等更多的案例來詮釋韌性變革實踐模型對企業在數字經濟時代重塑競爭優勢的意義和價值。毋庸置疑，核心競爭力是企業獲取競爭優勢的源泉。我分析了傳統核心競爭力理論在數字經濟時代的局限性，在此基礎上提出一個新的核心競爭力框架，將數字時代的企業核心競爭力視為一個包含三項核心能力的組合，它們分別是敏捷能力（agile capabilities）、探索能力（exploratory capabilities）和數字能力（digital capabilities），我將這一組合稱為AED核心競爭力模型。這一新的框架可以更好地指導企業應對數字經濟的挑戰，化危為機，重塑競爭優勢。在本章的最后，我提出了影響企業塑造核心競爭力的四個關鍵要素，即覺察、動機、資源和行動，并將這四個要素組合成“覺察—動機—資源—行動”模型（AMRA模型），企業可以使用這一模型來具體實踐如何重塑核心競爭力。

“不盡知用兵之害者，不能盡知用兵之利也。”變革與創新是企業持續增長的一把“雙刃劍”，成功的變革會推動企業不斷持續增長，失敗的變革會把企業拖入深淵。本書不但分析了金蝶在韌性變革中所遇到的困難與挑戰，而且詳細闡述了金蝶在應對挑戰時所采取的措施，及其背后的戰略邏輯。目的就是向讀者朋友們展示一個全面、真實的變革案例，讓變革者從中汲取經驗與教訓。我在2018年出版了《金蝶轉型：良知與夢想》一書，本書是它的姊妹篇，前者揭示了金蝶的創業成長歷史，本書則從戰略、組織、人才、技術、文化等維度揭示了金蝶韌性變革過程中遇到的挑戰、沖突以及所采取的相應舉措，尤其對金蝶2018年以來的最新戰略轉型與組織變革實踐進行了深入分析。

丹尼爾·卡尼曼在其《思考，快與慢》一書中指出，“我們人類的大腦有說不清楚的局限，我們對自己認為熟知的事物確信不疑，我們顯然無法了解自己的無知程度，無法確切了解自己所生活的這個世界的不確定性。我們總是高估自己對世界的了解，卻低估了事件中存在的偶然性。當我們回顧以往時，由于‘后見之明’，對有些事會產生虛幻的確定感，因此我們變得過于自信”。

如今，在多變的世界里，企業高估自己的能力和對危機的預知水平顯然是不明智的事情，事實上，危機難以預測，它有時會突然而至。應對危機的唯一方法，不是去試圖預測危機，而是在它來臨之前做好準備。在大變局時代，企業要徹底放棄盲目增長和低質量發展的幻想，全力追求韌性增長和高質量發展，唯有如此，才能在動蕩多變的環境中持續構建競爭優勢，讓企業活下來、活得久、活得好，為社會和人類的進步創造更大的價值。