完善三個體系建設　賦能項目高質量運營
華東石油工程公司東北項目部

一、需要解決的主要問題

問題一：項目盈利能力轉弱，亟待管理破題

隨著國際油價低位徘徊、東北油氣分公司持續推進低成本戰略，以及傳統的項目管理方式帶來的資源配置效率不高、效益導向不強等問題疊加影響，東北項目部的盈利能力轉弱甚至虧損，又是公司核心效益支撐，直接影響著公司年度經營和可持續發展，迫切需要推進項目化管理，強化核心資源統籌，打通管理、技術、信息等壁壘，破解項目管理創新性發展難題。

問題二：資源配置能力較弱，亟須統籌協同

東北工區施工隊伍13支，全口徑用工406人。傳統項目管理模式下，涉及鉆井、固井、壓裂等多個專業，項目管理相對獨立，沒有在地區公司層面進行區域統籌管理，區域內資源配置效率不高，項目整體競爭實力和盈利能力較弱。迫切需要創新組織和運行方式，強化系統思維，實現區域內資源共享、統籌配置，以及專業單位、項目部、基層單位的集約化運營，實現人才流、物裝流等有效協同，保障項目化管理高效運行，提升項目盈利能力。

問題三：價值創造意識較弱，有待激勵強化

傳統模式下，價值創造和效益導向的“指揮棒”作用發揮不夠明顯，“干好干壞一個樣”的“大鍋飯”“躺平”等消極思想還在部分員工中頑強存在；“企業不消滅虧損，虧損就消滅企業”的經營理念，以及“經營項目、經營井”觀念還沒有強烈地深入人心，迫切需要以項目化管理為契機，突出用價值創造評價員工績效的導向，形成人心思盈、人心思進的積極氛圍。

二、解決問題的主要措施

措施一：聚焦效率提升，建立完善項目組織體系

堅持目標引領，推進鉆井公司項目化改造、高效運營，全力支撐東北工區勘探開發。

1．強化區域化管理支撐。從優化區域市場資源配置出發，將原有兩家鉆井公司保障東北工區的運行方式，調整為“一對一”支撐模式，明確由六普鉆井公司全方位提供服務保障。東北項目部負責東北工區生產市場的統一組織、統一調度、統籌資源共享，統一對口協調東北油氣分公司各項事務。通過優化保障體系，管理效率顯著提升，克服了多頭管理、機構重復建設等問題。

2．實施項目化轉型改造。明確專業經營單位、區域項目部、基層單位在項目化管理組織架構中的功能定位，解決“如何管”的問題。推進六普鉆井公司項目化改造為鉆井項目管理部，主要承擔項目支撐保障職能，寓服務于統籌監管之中；東北項目部履行項目的生產市場經營職能，寓運營管理于經營項目之中；通過優化機關機構、精干人員，重置職能、優化職責，厘清界面、明確權限，實現資源共享、健全保障。

3．推進項目扁平化運轉。在項目化改造、職能職責就位后，重點推進管理集約化，規范鉆井公司、項目部人員機構設置，厘清界面、共享資源；完善項目制度體系建設，促進高效敏捷、責任落實、扁平化運行。內設機構由原來的5個壓減至3個，管理人員優化5人，機構管理費用壓減404萬元，壓減比例達20.6%。

措施二：聚焦效益提升，建立完善項目運行體系

服務“項目驅動”，加快建立與項目化管理相適應的市場、運行、經營、考核機制，激發項目發展動力。

1．堅持市場開發一體化協同。深入落實華東石油工程公司和東北油氣分公司“一對一”戰略服務合作協議，堅持超前對接、主動溝通，完善多層次、全方位、高效率的溝通交流機制，主動加強勘探開發與工程技術的一體化研究、一體化設計、一體化施工、一體化評價，共同為油氣勘探開發提供最佳方案、創造最好效益。從華東工程公司東北項目部、華東工程公司市場部門到華東工程公司，分別加強與東北油氣分公司高效開發項目部、機關業務部門、油氣分公司等方面的對接協調，充分發揮東北項目部區域協調職能，開展常態化業務對接，推進工作量均衡釋放。2022年，該項目部鉆井進尺12.19萬米，同比增加2.43%，市場占有率達到74.28%，同比提升8.49%。

2．推進區域內生產一體化運行。按照早部署、早安排、早實施的工作思路，加強與甲方的溝通協調，組織開展工作量摸底、調查、對接，明確工作目標。按照效益最大化原則，加強與甲方、地方政府、輔助生產單位等多方聯系，堅持“兩優化、一加強”：抓好生產運行優化，優先實施高效調整井，盡最大可能提高效益；抓好生產組織優化，合理安排鉆井隊伍，減少大范圍搬遷；加強生產環節配合，打造無縫銜接管理模式，推動項目運行平穩高效。2022年，該項目部鉆機動用率同比提高2.75%，搬遷安周期同比縮短16.78%，完成多口超深井、示范井施工任務，贏得甲方表揚。

3．加強項目經營管控。強化項目合同管理，提升“合同五率”，實現依法保效。2022年該項目部通過強化合同管理，爭取合同外工作量結算額600余萬元。抓實單井（單項目）分析、項目部月度綜合分析暨重點井專題分析，對比成本預算與實際消耗，指導基層隊動態控本。2022年，該項目部所屬井隊平均材料消耗同比降低4.8%。強化項目經營控制，對外仔細研究合同條款，把好成本入井關，督促按月結算，確保顆粒歸倉；通過強化項目經營和質量管理，2022年獲得甲方優質工程獎勵款123萬元。

4．嚴格項目考核兌現。突出項目經營責任落實，堅持“考核對象全員覆蓋、考核過程與結果并重”，項目部對井隊領導建立經營指標負責制，實現指標細分；對班組建立班長目標成本責任制，實現指標微分；對項目管理人員建立經營指標管理權責制，實現成本聯分，實現縱橫向“雙軌”控制，做到職責明確，通過嚴考核硬兌現，充分激發員工積極性。2022年單井考核兌現水平人均最高與最低相差2.59萬元，最高是最低的5.98倍。

措施三：聚焦效能提升，建立完善項目支撐體系

充分發揮管理和信息平臺的保障優勢，抓好“人才池”“物料庫”“裝備庫”建設運行和技術保障，為項目化管理提供堅強支撐。

1．加強“人才池”運營管理。按照“優化盤活、靈活配置”原則，強化人力資源統籌，提高管理效能。按精簡高效原則和“大崗位”管理要求，全面優化項目部機構及崗位設置，將5個內設機構精簡為3個，人員優化至17人。加強員工動態管理，根據鉆井工作量合理確定用工量，嚴把用工總量；拆掉工區內部用工“圍墻”，加大不同序列人員的動態交流共享力度；采取建制調整、對口調動等方式，推動停待隊伍人員跨隊伍、跨區塊流動，2022年累計統籌調配71人次。強化年度考核、日?？记诮Y果綜合運用，暢通退出渠道，清退業務外包工4人。根據生產情況動態靈活配置項目用工，退回富余項目用工137人次。

2．加強“物料庫”運營管理。本著集中建庫、統一管理原則，2022年7月投入運營的石化油服東北中心庫——長嶺縣咕嚕嘎中心庫庫房面積約3000平方米，實現物資集中采購、統一質檢、統一儲備，有效滿足了東北工區所有施工隊伍的物資儲備需求和系統內兄弟企業的物資保供需要。集中建庫不僅解決了全而散的重復儲備現象，而且在不增加運行成本基礎上，實現人員和物資統籌優化，促進了鉆井生產保供效率顯著提升。2022年東北中心庫實際庫存下降50%以上。

3．加強“裝備庫”運營管理。按照加強裝備全生命周期管理要求，根據設備類型、用途、新舊程度等屬性進行分類管理，組建起東北裝備實物庫。推進裝備信息化建設，在完善庫房實物信息的同時，為裝備庫及井隊設備均申請了電子標簽，配合推進設備電子標簽、裝備庫系統及MRO現場應用。積極推進基礎隊庫和機動備用庫的設備配套，注重設備配套完整性和可替換性。堅持優化保效，全面構建區域裝備維修保障體系，同比節約修理費用400余萬元。

4．強化技術力量整合聯動。實施重點井領導承包制，由項目部領導實施單井承包，施工管理、單井效益與年終績效掛鉤。推進專家分片承包制，出臺《鉆井技術指導承包管理辦法》，由公司級專家、骨干工程技術人員分區塊、分類型承包管理，根據鉆井周期節約率等指標進行考核兌現，充分發揮承包人員在措施優化、風險防控等方面的積極作用。落實工程故障復雜分級管控，一般工程復雜故障由專業經營單位工程技術專家、技術部門會同項目部共同編制處置方案；較大及以上級別的工程復雜故障由華東石油工程公司工程技術部牽頭組織專家審查處置方案。2022年，該工區工程復雜故障時效同比下降54.17%。

三、實施效果

效果一：服務保障能力更加突出

隨著專業經營單位項目化轉型改造到位，項目部與單位間管理界面更加清晰，管理優勢更加明顯，運營效能顯著提升，構建起“讓聽得到炮火的人呼喚炮火”的有效運行機制。2022年以來，該項目部累計在腰英臺、龍鳳山等核心區域施工各類地質預探井、油氣開發井27口，累計鉆井進尺12.19萬米，占東北工區市場份額的74.28%，同比增加8.94%，為甲方高質量勘探、效益開發做出突出貢獻。

效果二：項目運營效率持續提升

隨著項目化管理深入推進，區域項目統籌鉆井、固井、物資等方面資源的能力更加突出，市場競爭力明顯增強。目前已經成為該公司最大的一體化井筒業務服務商。區域資源的有效整合，助力“四提”成果持續顯現，2022年東北項目部搬遷安、鉆井、完井、建井周期同比分別縮短6.78%、17.08%、5.07%和9.48%。鉆井業務完成合同額持續保持穩步增長，并呈現箭頭向上的積極態勢。

效果三：深化改革紅利有效釋放

隨著項目化管理深入推進，圍繞保障項目高效運行的人才池、物料庫、裝備庫等支撐體系建設更加完善，資源配置效率和集約化管理水平穩步提升，項目化管理優勢和改革紅利逐步顯現。2022年，東北工區通過市場化創效、外委轉自營等措施累計創收增效600余萬元，項目利潤大幅攀升。

效果四：干事創業激情充分迸發

項目化管理也滌蕩老舊觀念、催生新思想，“經營項目、經營井”理念逐步增強，人心思進、人心思盈氛圍更加濃厚，以嚴格規范的項目管理和嚴考核硬兌現的獎懲機制，把成本降下來、把效益提上去、把項目發展好成為員工的共識。

編者按

地球物理公司勝利分公司以打造高利潤優質精品工程項目為目標，創新項目運行管理，持續優化生產組織，在項目全生命周期4個不同階段，抓準主要矛盾變化，探索形成以“七分準備、責任追溯、精益管理、復盤總結”為核心的“四重心”項目管理策略，推動項目管理全過程的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價更加規范有序運行。