前言

適應(yīng)良好的物種并非起源于上天特別賦予、創(chuàng)造的本能，而是因?yàn)橐环N普遍法則的多次小影響，造成所有生物的進(jìn)化，讓最強(qiáng)者生存，最弱者死亡。

——達(dá)爾文《物種起源》

我們所處的這個(gè)時(shí)代是一個(gè)大變局的時(shí)代。

在過去的幾年里，全球范圍的政治、經(jīng)濟(jì)、科技都發(fā)生了深刻變化，這些變化讓企業(yè)所處的外部環(huán)境變得和以前很不一樣，企業(yè)的增長(zhǎng)動(dòng)力、經(jīng)營(yíng)模式、管理邏輯正隨著這些變化而發(fā)生巨大的改變。

過去三四十年經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，形成了一個(gè)巨大的增量市場(chǎng)。在這樣的市場(chǎng)里競(jìng)爭(zhēng)，靠的是找準(zhǔn)機(jī)會(huì)，拼的是大干快上，追求的是做大規(guī)模。在這樣的增長(zhǎng)邏輯下，企業(yè)容易出現(xiàn)對(duì)短期效益的關(guān)注大于長(zhǎng)期價(jià)值，對(duì)推進(jìn)業(yè)務(wù)的關(guān)注大于組織建設(shè)。業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)也讓很多業(yè)務(wù)能手快速轉(zhuǎn)變成為管理者，從靠自己?jiǎn)未颡?dú)斗拿結(jié)果，到依靠團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，這是完全不同的兩件事。

在現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景里，管理者往往會(huì)受到組織問題的困擾，如戰(zhàn)略自上而下的一致性問題、協(xié)同問題、效率問題、員工活力問題等。當(dāng)打順風(fēng)仗的時(shí)候，好業(yè)績(jī)會(huì)掩蓋一些組織問題，一旦遇到逆風(fēng)，組織就變得很脆弱，離心力大于向心力，業(yè)務(wù)發(fā)展也變得愈加艱難，這是相當(dāng)多的企業(yè)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。

正如自然界的物種進(jìn)化一樣，每次環(huán)境的巨大變化都會(huì)導(dǎo)致大批物種消亡，但是也有一些適應(yīng)力強(qiáng)的物種會(huì)存活下來，進(jìn)化成新的物種。企業(yè)也一樣，如果在環(huán)境變化的過程中能夠主動(dòng)應(yīng)變、揚(yáng)長(zhǎng)避短、做強(qiáng)內(nèi)功，就會(huì)變得更加強(qiáng)大。正如尼采所言：“那些殺不死我的，必使我更強(qiáng)大。”

我對(duì)組織的觀察和理解是從過往的職業(yè)經(jīng)歷中逐步積累起來的。大學(xué)畢業(yè)后我的第一份工作是在北京大學(xué)計(jì)算機(jī)研究所，在著名計(jì)算機(jī)科學(xué)家、國(guó)家最高科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)獲得者王選教授的帶領(lǐng)下參與國(guó)家重點(diǎn)科研項(xiàng)目的研發(fā)。在研究所的工作可以看成我大學(xué)生活的延續(xù)，這個(gè)時(shí)期我對(duì)組織的感知是非常簡(jiǎn)單的，基本上就是學(xué)生對(duì)學(xué)校的感知。

之后在惠普工作的10年多時(shí)間里，我的角色從技術(shù)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理，一直到企業(yè)學(xué)院的執(zhí)行院長(zhǎng)。在這個(gè)過程中，我不僅經(jīng)歷了從員工到管理者的轉(zhuǎn)型，也經(jīng)歷了從技術(shù)專家到組織和人才發(fā)展專家的職業(yè)賽道轉(zhuǎn)換。尤其是在負(fù)責(zé)惠普管理學(xué)院這一外向型企業(yè)大學(xué)相關(guān)工作的過程中，有機(jī)會(huì)和大量的優(yōu)秀企業(yè)開展組織和人才發(fā)展方面的合作。這些合作讓我有機(jī)會(huì)近距離地觀察處于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)在組織和人才方面面臨的挑戰(zhàn)，并且能夠參與到解決這些問題的過程中。

加入萬達(dá)之際，正是萬達(dá)進(jìn)入全國(guó)化發(fā)展的階段。我作為主持日常工作的副院長(zhǎng)，從招聘萬達(dá)學(xué)院的第一位員工開始，直至搭建完整的人才培養(yǎng)體系，后來又逐漸延展到知識(shí)管理、績(jī)效改進(jìn)、文化建設(shè)等組織發(fā)展的相關(guān)領(lǐng)域。這段經(jīng)歷除了讓我深刻體會(huì)到不同企業(yè)在管理理念、管理方法上的巨大差異，也讓我看到快速成長(zhǎng)型企業(yè)在發(fā)展過程中碰到的諸如人才短缺、文化摩擦、流程制度亟待完善這類共性問題，在解決這些問題的過程中也加深了我對(duì)組織和人才問題的現(xiàn)場(chǎng)感。

之后我加入阿里巴巴，正值阿里巴巴成立20周年，公司舉行了盛大的慶祝活動(dòng)，也完成了創(chuàng)始人與CEO的交接。在接下來的幾年里，隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，阿里巴巴也主動(dòng)發(fā)起了很多組織變革項(xiàng)目，比如企業(yè)文化升級(jí)（新六脈）、組織架構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營(yíng)責(zé)任制、推行OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）、優(yōu)化考核機(jī)制等。除了這些集團(tuán)級(jí)的變革項(xiàng)目，各個(gè)BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）也會(huì)根據(jù)自身的情況不斷調(diào)整自身的組織和人才策略。這個(gè)階段的工作讓我更加體會(huì)到商業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織和人才策略之間的耦合關(guān)系。業(yè)務(wù)決定組織，組織成就業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)和組織是一體兩面，抓組織工作就是抓業(yè)務(wù)。

在工作的同時(shí)，我也先后在北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院和教育學(xué)院攻讀了工商管理的碩士學(xué)位和教育管理學(xué)博士學(xué)位，希望能夠在理論和實(shí)踐之間相互補(bǔ)充和校驗(yàn)。

在這些學(xué)習(xí)和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，我形成了（或繼承了）如下幾個(gè)基本理念，這些理念也是指導(dǎo)本書內(nèi)容的中心思想。

（1）業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題往往是組織問題導(dǎo)致的。

企業(yè)在自身的使命、愿景、價(jià)值觀的指引下，制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略也決定了企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，也就是先有戰(zhàn)略，再有組織。如果戰(zhàn)略和組織是“兩張皮”，那么再好的戰(zhàn)略也難以得到有效的組織支撐，戰(zhàn)略目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)實(shí)中的情況往往不是企業(yè)沒有戰(zhàn)略，也不是戰(zhàn)略的質(zhì)量有問題，而是戰(zhàn)略的執(zhí)行出現(xiàn)問題。暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）曾經(jīng)帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)花費(fèi)數(shù)年時(shí)間做了實(shí)證對(duì)比研究，得出一個(gè)結(jié)論：“有沒有戰(zhàn)略不是區(qū)分成功企業(yè)和平庸企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，有效實(shí)施戰(zhàn)略才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。”

讓戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行的能力就是組織能力，也就是說，戰(zhàn)略是組織的燈塔，而組織是戰(zhàn)略的底座。構(gòu)成這個(gè)底座的關(guān)鍵支柱是組織架構(gòu)、機(jī)制、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、人才這些組織要素。同樣的環(huán)境下，組織之間的差異在于內(nèi)因，這是決定組織成敗的關(guān)鍵。

（2）組織是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，組織的價(jià)值是讓總體效能大于局部之和。

在人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的早期，一個(gè)家庭甚至個(gè)人就可以視為一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)單位。隨著社會(huì)大分工的深入，個(gè)體經(jīng)濟(jì)逐漸被社會(huì)化大生產(chǎn)所取代，企業(yè)成為社會(huì)的主要生產(chǎn)單位。通過給不同技能的人分配不同的任務(wù)，然后相互協(xié)作進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了比分散的個(gè)體勞動(dòng)更高的效率，讓生產(chǎn)資源的價(jià)值最大化。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）在《國(guó)富論》中講的一個(gè)扣針工廠的例子：一個(gè)工人無論如何努力，也無法在一天生產(chǎn)20枚扣針，但經(jīng)過18道工序分工后，平均每人每天可以生產(chǎn)4800枚扣針。1+1＞2，這也是企業(yè)組織的核心價(jià)值所在。

企業(yè)是由人組成的，同樣一件事，不同的人去做，結(jié)果可能完全不一樣。這也導(dǎo)致在日常管理中，管理者或HR往往更關(guān)注“人才”。人才的價(jià)值毋庸置疑，實(shí)證研究也證明了“優(yōu)秀人才的產(chǎn)出效率是一般員工的3～4倍”，對(duì)于創(chuàng)意類工作這個(gè)倍數(shù)甚至更高。麥肯錫公司發(fā)布的“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”調(diào)查報(bào)告更是大大強(qiáng)化了人才導(dǎo)向的風(fēng)潮。報(bào)告認(rèn)為，“最好”的公司都是對(duì)人才癡迷的公司。“它們從最好的學(xué)院中雇用最好的畢業(yè)生，支付給他們優(yōu)厚的簽約金以及遠(yuǎn)高于其他人的薪水。”結(jié)果導(dǎo)致很多組織將組織診斷變成了人才測(cè)評(píng)，組織能力建設(shè)變成了人才建設(shè)，組織出現(xiàn)問題也歸咎于人才問題。

系統(tǒng)組織理論奠基人切斯特·巴納德（Chester Barnard，1886——1961）強(qiáng)調(diào)過構(gòu)成組織的兩大要素，一個(gè)是“人”，另一個(gè)是“人與人之間的互動(dòng)關(guān)系”。只有好的人才還不夠，這些人才必須能夠充分施展才華，同時(shí)彼此之間能夠做到高效協(xié)同，這樣的組織才是一個(gè)高效能的組織。而要想讓這種良好的互動(dòng)關(guān)系發(fā)生，就需要組織土壤的支撐。

就像在體育比賽中會(huì)出現(xiàn)缺少大牌球星的“二流球隊(duì)”戰(zhàn)勝明星云集的“超級(jí)球隊(duì)”一樣，全明星隊(duì)不等于冠軍隊(duì)，個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，如果不能很好地相互配合，不能堅(jiān)決地執(zhí)行球隊(duì)的策略，就很難贏得比賽。

組織效能不是個(gè)人能力的簡(jiǎn)單累加，如果公司只是專注在人才上，而沒能理解并投入組織工作，培育讓人才充分發(fā)揮價(jià)值的組織土壤，那么日積月累的管理欠賬必然會(huì)嚴(yán)重束縛自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戴維·尤里奇（Dave Ulrich）在《贏在組織》中談道：“我們認(rèn)為，如果對(duì)人才的關(guān)注被過分強(qiáng)調(diào)，那么人力資源對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果的影響力反而會(huì)被削弱。這種人才導(dǎo)向的脆弱性在于它過度關(guān)注個(gè)人貢獻(xiàn)。”

這并不是說公司應(yīng)該放松對(duì)人才的關(guān)注，這里所強(qiáng)調(diào)的是，組織土壤至關(guān)重要。人才還可以高價(jià)獲取，而組織土壤卻難以復(fù)制，只能靠自己一點(diǎn)一滴培育。只有不斷增加土地的肥力，才有可能結(jié)出累累碩果。處于同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，每年招到的人才是大致相同的專業(yè)人才，然而企業(yè)的業(yè)績(jī)卻有高有低。關(guān)鍵因素不是你能擁有的人才，而在于你擁有了人才之后，你能讓他們做些什么，這便是一個(gè)組織層面的問題了。

好的組織土壤不僅能吸引人才、長(zhǎng)出人才，更重要的是，還能讓這些人才各盡所能、發(fā)揮所長(zhǎng)。這才是一個(gè)組織底層的、長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）管理者是組織真正的一號(hào)位。

大到一個(gè)企業(yè)，小到一個(gè)一線團(tuán)隊(duì)，管理者才是組織真正的一號(hào)位。試想一下以下這些問題由誰來拍板，并且承擔(dān)最終的后果：組織要定什么目標(biāo)？組織要設(shè)計(jì)成什么樣的架構(gòu)？組織要塑造什么樣的風(fēng)氣？工作中團(tuán)隊(duì)成員要遵守哪些規(guī)范？業(yè)務(wù)流程要怎么跑？關(guān)鍵崗位是哪些？招什么樣的人進(jìn)來？給這些人安排什么工作？如何評(píng)估這些人工作的質(zhì)量？……

所有這些問題都必須由團(tuán)隊(duì)的一號(hào)位來判斷和決策，HR會(huì)在人力資源專業(yè)上為管理者提供支持和協(xié)助，但不能代替也無法承擔(dān)管理者在組織管理上的一號(hào)位角色和職責(zé)。一位優(yōu)秀的管理者，不僅要做到在業(yè)務(wù)上、專業(yè)上精通，也要具備組織管理、組織建設(shè)方面的能力。如果是企業(yè)家或者高管，組織管理能力就更為重要。不管是華為的任正非還是海爾的張瑞敏，都是組織管理的大師。管理者的組織建設(shè)、組織管理能力是團(tuán)隊(duì)能力的天花板。

管理者的價(jià)值產(chǎn)出主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是拿業(yè)務(wù)結(jié)果，二是打造一個(gè)能孕育和保持團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的組織環(huán)境。就如吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中指出的，管理者要學(xué)會(huì)“造鐘”，而不是“報(bào)時(shí)”。好的組織環(huán)境可以讓員工發(fā)揮創(chuàng)意、彼此協(xié)作、人盡其才。如果只盯著業(yè)務(wù)結(jié)果，把組織當(dāng)成各種技能包的組合，把員工當(dāng)成實(shí)現(xiàn)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的工具，這樣的組織雖然會(huì)贏得一時(shí)，但不會(huì)長(zhǎng)期制勝。

（4）組織的存在和進(jìn)化都是為了更好地實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

組織是土壤，業(yè)務(wù)是果實(shí)。好的組織可以讓業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，結(jié)出豐碩的成果；不好的組織會(huì)阻礙甚至扼殺業(yè)務(wù)的發(fā)展。組織的價(jià)值在于透過某種具象的業(yè)務(wù)，更加高效地為利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值，因此，關(guān)于組織的一切規(guī)劃及管理動(dòng)作，都要以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，組織的評(píng)價(jià)也要以價(jià)值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)。從廣義的角度來看，組織的價(jià)值包括客戶價(jià)值、組織內(nèi)成員的個(gè)體成長(zhǎng)以及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等多元價(jià)值。

組織管理屬于社會(huì)學(xué)的范疇，社會(huì)學(xué)的基本原則是實(shí)證主義，任何結(jié)論的成立，必須依賴于這個(gè)結(jié)論得出時(shí)所處的環(huán)境條件。換句話說，環(huán)境條件變了，結(jié)論未必成立。在這個(gè)大變局的時(shí)代，如果我們只是聚焦于過去成功的組織管理實(shí)踐，未必能打造面向未來的組織。基于這樣的思考，我在撰寫本書時(shí)，一方面試圖從過去的最佳實(shí)踐中找出那些基于人性的、基于常識(shí)的，在過往指導(dǎo)過其他組織成功“穿越”商業(yè)周期的理念和方法。另一方面，我也大量閱讀和研究了國(guó)際領(lǐng)先的著名咨詢公司在組織和人才發(fā)展方面的前瞻性報(bào)告，以了解這些頭部研究機(jī)構(gòu)對(duì)組織形態(tài)、管理模式、人才機(jī)制等方面所做的趨勢(shì)性的分析及得出的觀點(diǎn)，這部分收獲也成為本書寫作的重要輸入。希望本書的內(nèi)容能夠和組織未來的發(fā)展趨勢(shì)有共鳴，從而讓讀者有應(yīng)對(duì)未來組織轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。

在組織管理領(lǐng)域，大師燦若星河，典籍浩如煙海，新的理念和方法也層出不窮、風(fēng)潮迭起。但是從實(shí)用主義的角度出發(fā)，作為一名團(tuán)隊(duì)的管理者，在如此龐雜的知識(shí)體系中應(yīng)如何做到化繁為簡(jiǎn)，建立對(duì)組織相對(duì)完整的認(rèn)知和理解，在實(shí)戰(zhàn)中能夠在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的不同階段里，把握需要關(guān)注的管理節(jié)點(diǎn)，并且掌握該節(jié)點(diǎn)的重點(diǎn)管理動(dòng)作。這對(duì)管理者而言，遠(yuǎn)比掌握多少組織理論、熟悉多少組織管理的新詞匯要重要得多。幫助管理者掌握一套容易理解、容易上手的組織管理方法，讓管理者除了作為業(yè)務(wù)的一號(hào)位，也能夠真正擔(dān)負(fù)起組織一號(hào)位的角色和職責(zé)，這是本書的主要目的。

撰寫本書時(shí)，正值新冠疫情散去之際，整個(gè)社會(huì)呈現(xiàn)出一股積極復(fù)蘇的勢(shì)頭。眾多企業(yè)重整旗鼓，重新出發(fā)，希望本書可以在組織管理的道路上幫助管理者“打怪升級(jí)”，同時(shí)也能潛移默化地為企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展助一臂之力。

借著撰寫本書的機(jī)會(huì)，特別想感謝我的妻子Angela和孩子Luca。你們的愛和支持，不管是開心時(shí)的歡笑、困難時(shí)的陪伴，還是爭(zhēng)執(zhí)時(shí)的包容……這些寶貴的生命體驗(yàn)是我最大的財(cái)富，也是我不斷前進(jìn)的動(dòng)力。