你心疼別人，誰心疼你的事業(yè)？

競爭很殘酷，所以用人必須嚴格。

如果要安裝家具，那就扔掉你手中的菜刀，拿起錘子。再好的人才如果不是你需要的，就必須果斷放棄。

不管是“德”，還是“才”，其實都無法找到完美的人。事實上，在企業(yè)管理中，也根本不會有完美的人，有的只是某些領(lǐng)域的頂尖人才。

因此，管理者用人，要避開“完美人才”的誤區(qū)。只要適合自己，能為我所用，就是完美的人才。找到“合適”人才的前提，則要有高人一等的眼光。這個眼光，簡單來說要滿足兩點：一是“知人”，二是“善任”。

“知人”，就是要了解一個人的長處，知曉一個人的能力，研判一個人的人品，洞察一個人的潛質(zhì)。“善任”，則是要綜合“知人”的判斷，把合適的人放在合適的崗位上，適才適用，用其所長，避其所短。在企業(yè)管理中，很多優(yōu)秀的管理者能做到這一點。

福特公司的工程師哈羅德·斯伯利特，曾大力主張生產(chǎn)一種微型貨車。他是老牌汽車工程師，對汽車市場有一種異常敏感的預知能力。他敏銳地覺察到，這種微型貨車，將會是未來汽車制造業(yè)的發(fā)展趨勢。

為此，他興奮地把自己的想法告訴了福特公司的領(lǐng)導人亨利·福特二世。

但遺憾的是，亨利·福特二世否決了斯伯利特的計劃。原因是，埃德塞爾也嘗試過開發(fā)微型貨車，但失敗了。他認定自己的能力比不上埃德塞爾，既然前人都做不到，那么自己自然也做不到。

被拒絕后，斯伯利特如坐針氈，在崗位上逐漸失去激情。渾渾噩噩一段時間后，沒有取得什么成績，他萌生了離開的想法，并且很快付諸行動。他離開福特公司的消息傳出后，沃爾沃、通用汽車等福特公司的競爭對手紛紛向他拋出了橄欖枝。他們都很清楚，斯伯利特是汽車領(lǐng)域的頂尖人物，只要給他合適的平臺，他一定能大放異彩。

最終，通用汽車公司以十分優(yōu)厚的待遇，請到了斯伯利特這尊“大神”。當然，在待遇上，有斯伯利特最想要的東西——可以自主研制微型貨車。他想要研制微型貨車的想法，得到了通用汽車公司總裁艾科卡的全力支持。

五年后，斯伯利特的新型微型貨車終于上市，并大受歡迎，成為通用汽車的支柱產(chǎn)業(yè)。他終于在通用汽車公司實現(xiàn)了自己的愿望，創(chuàng)造了自己的價值，通用汽車公司也因此贏得了豐厚的回報。

任何企業(yè)都需要人才，誰擁有了人才，誰就擁有了在競爭中克敵制勝的法寶。可有了人才，就一定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，或戰(zhàn)勝競爭對手嗎？未必。因為很多管理者沒有識人的眼光，沒有知人善任的能力，白白浪費了人才。

其實，多數(shù)管理者明白這個道理——任何人都有他該有的位置，只有將人放在適合他們的位子上，才能挖掘出他們身上的潛能。可問題是知易行難，就算管理者知道要人盡其才、知人善任，可做起來卻會千難萬難。

第一，用人先識人。

一座冰山，用眼睛觀察，只能看到冰山一角，而要了解更多，就需要多渠道、多途徑去觀察它、走近它、了解它。識人也是如此。想要看清一個人的能力特質(zhì)，就需要進行長時間的溝通、觀察。可以這樣做：

善于觀察。通過第一印象，我們會對一個人有基礎(chǔ)的認知，但要想了解得更多，就需要觀察其習慣和細節(jié)，并做出判斷。

多溝通，善聆聽。多讓下屬發(fā)言，多聽下屬說話，一個人的言談舉止也能很好地反映出一個人的性格、閱歷、能力等。

多給任務(wù)，檢驗?zāi)芰ΑＡ私庖粋€人的能力，最快、最有效的方法，就是用任務(wù)檢驗。在完成任務(wù)的過程中，其能力、短板都會逐漸顯露。

第二，用人所長，容人所短。

一個人無論多么有才，必定會有弱點和短板。優(yōu)秀的管理者，不僅會關(guān)注下屬的長處，依據(jù)下屬的長處安排職務(wù)及工作，使其長處得以發(fā)揮，還會容忍其短處，在下屬短處不影響其優(yōu)勢發(fā)揮的前提下，為其安排合適的位置。

優(yōu)秀的領(lǐng)導者，不僅懂得知人、識人，更懂得善用人才。讓合適的人上車，能用人所長，則天下處處是人才；讓不合適的人下車，避人所短，團隊會越來越好。

有敏銳的眼光，知人善任是為領(lǐng)導之道。

管理課

企業(yè)用人之道

不養(yǎng)閑人，以避免資源浪費；不虧能人，以確保人才留存；不用庸人，以保證團隊效率；不留懶人，以維護企業(yè)氛圍。