1.3 什么是商業(yè)模式

1.3.1 商業(yè)模式的定義

近幾年，從主流媒體到網(wǎng)絡(luò)媒體、從創(chuàng)業(yè)精英到風(fēng)投基金，“商業(yè)模式”這一字眼已成為探討新經(jīng)濟的焦點概念。企業(yè)界和投資界日益意識到，商業(yè)模式是資本市場甄別企業(yè)優(yōu)劣的關(guān)鍵點，也是企業(yè)獲得成功的基石。但什么是商業(yè)模式？

有些人認(rèn)為，商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式（Geoffrey Colvin，2001）；有些人則將商業(yè)模式描述為“清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢”（Rappa，2002）；也有人把商業(yè)模式描述為在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應(yīng)商之間識別產(chǎn)品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關(guān)系（Weil和Vital，2002）；還有人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是公司利用互聯(lián)網(wǎng)在長期內(nèi)獲利的方法，它是一個系統(tǒng)，包括各組成部分、連接環(huán)節(jié)以及動力機制（Allan Afuah，2003）。Richardson and Allen（2006）認(rèn)為，商業(yè)模式有三個層次，一是戰(zhàn)略層面，二是營運層面，三是經(jīng)濟層面，對于商業(yè)模式的把握需要問六個問題：①怎樣創(chuàng)造價值；②為誰創(chuàng)造價值；③競爭力和優(yōu)勢來源；④與競爭對手的差異；⑤怎樣賺錢；⑥時間、空間和規(guī)模的目標(biāo)等。

在大多數(shù)關(guān)于商業(yè)模式，尤其是與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟相關(guān)的探討時，商業(yè)模式被直觀、狹義地等同于盈利模式，即企業(yè)如何盈利。實際上，盈利模式僅僅是企業(yè)商業(yè)模式中的一個構(gòu)成部分。

我們認(rèn)為，商業(yè)模式本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。企業(yè)的利益相關(guān)者包括外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者兩類，外部利益相關(guān)者指企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、其他各種合作伙伴等；內(nèi)部利益相關(guān)者指企業(yè)的股東、企業(yè)家、員工等。商業(yè)模式解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定前的戰(zhàn)略問題，同時也是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶。一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認(rèn)同的獨特企業(yè)價值。

我們認(rèn)為，完整的商業(yè)模式體系包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個方面。這六個方面相互影響，構(gòu)成有機的商業(yè)模式體系。

以下我們逐一解釋。

1.3.2 商業(yè)模式的構(gòu)成

1. 定位

一個企業(yè)要想在市場中贏得勝利，首先必須明確自身的定位。定位就是企業(yè)應(yīng)該做什么，它決定了企業(yè)應(yīng)該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)客戶的價值。定位是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，也是商業(yè)模式體系中其他有機部分的起點。雀巢奈斯布萊索項目前期提供的是蒸餾咖啡的全套解決方案，目標(biāo)客戶也定位在辦公室和飯店這些商用領(lǐng)域，后期則改成了以個人和家庭用戶為中心，只提供蒸餾咖啡機的“耗材”——蒸餾咖啡膠囊。

關(guān)于定位已有大量的文獻和理論，最具代表性的應(yīng)屬波特、特勞特和科特勒分別對定位的不同理解。在波特的戰(zhàn)略理論體系中，十分強調(diào)定位的重要性，關(guān)于競爭戰(zhàn)略的低成本和差異化本身就是企業(yè)對于未來發(fā)展態(tài)勢的刻畫。波特認(rèn)為戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情，沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。20世紀(jì)90年代，波特曾經(jīng)批評日本企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略，實際上是指日本企業(yè)過分關(guān)注運營效益的提升，尤其是在達(dá)到生產(chǎn)率邊界后仍然忽視企業(yè)的方向選擇，大量企業(yè)的戰(zhàn)略趨同。所以，在波特的戰(zhàn)略體系中，定位實際上就是企業(yè)選擇應(yīng)該做什么，這個定位的內(nèi)涵是關(guān)注企業(yè)在公司層面如何發(fā)展。

相對波特對于定位即戰(zhàn)略選擇的理解，特勞特關(guān)于“定位”的概念則聚焦在企業(yè)具體的產(chǎn)品服務(wù)層面。特勞特在具體產(chǎn)品營銷方面強調(diào)利用社會消費心理學(xué)塑造獲得消費者心理認(rèn)同的獨特產(chǎn)品地位，利用消費者已有的觀念構(gòu)筑差異化的產(chǎn)品形象，也就是如何在目標(biāo)受眾的頭腦中占據(jù)一席之地的方法。

科特勒在其營銷理論中提出了著名的STP工具，也就是細(xì)分市場——Segmentation；確定目標(biāo)市場——Targeting；定位，對于供給進行獨特設(shè)計以在目標(biāo)消費者心目中占據(jù)特定位置——Positioning的三部曲。在這里，定位包括了該如何設(shè)計產(chǎn)品的特色，該如何定價等。很明顯，定位實際上也就成為營銷的核心工作。

我們認(rèn)為，定位是在戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面建立更直接和具體的聯(lián)系，即企業(yè)的定位直接體現(xiàn)在商業(yè)模式所需要實現(xiàn)的顧客價值上，強調(diào)的是商業(yè)模式構(gòu)建的目的。企業(yè)對于自身的定位直接影響（而非決定）到企業(yè)需要構(gòu)筑何種“物種”的商業(yè)模式。與戰(zhàn)略中的定位略微有些差異的是戰(zhàn)略中的定位將決定戰(zhàn)略的成敗，而商業(yè)模式中的定位更多地作為整個商業(yè)模式的一個支撐點，因為同樣的定位可以有不一樣的商業(yè)模式，同樣的商業(yè)模式也可以實現(xiàn)不一樣的定位。此外，商業(yè)模式中的定位更多地可以用來幫助理解企業(yè)的狀態(tài)，這個狀態(tài)包括提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)、進入什么樣的市場、深入行業(yè)價值鏈的哪些環(huán)節(jié)、選擇哪些經(jīng)營活動、與哪些合作伙伴建立合作關(guān)系、怎樣分配利益等。在商業(yè)模式的定位中，選擇不做什么與選擇做什么同樣重要，同時，這也關(guān)系到企業(yè)如何構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)、確定盈利模式、分布資源能力、設(shè)計現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等商業(yè)模式體系中的其他部分。

施樂公司通過較低的月租金為政府和企業(yè)市場的客戶提供高質(zhì)量、高速度的復(fù)印機；佳能則是通過低成本的方式讓個人和小企業(yè)客戶都能買得起并能方便地使用復(fù)印機；同樣是高質(zhì)量、高速度的數(shù)碼打印、復(fù)印機，富士施樂則將其提供給了作為生產(chǎn)設(shè)備使用的數(shù)碼快印店而非最終用戶，在這里，數(shù)碼快印店成了將小客戶需求聚集成大客戶需求的中介。如果再看看雀巢的奈斯布萊索僅僅靠提供咖啡膠囊這一“耗材”就能成功，讀者應(yīng)該可以發(fā)現(xiàn)定位對于一個企業(yè)是多么的重要和關(guān)鍵了。

2. 業(yè)務(wù)系統(tǒng)

業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指企業(yè)達(dá)成定位所需要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各合作伙伴扮演的角色以及利益相關(guān)者合作與交易的方式和內(nèi)容。我們可以從行業(yè)價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈以及合作伙伴的角色兩個層面來理解業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)造。蒸餾咖啡項目一開始采用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成性比較高：機器和咖啡的生產(chǎn)商僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)，其他業(yè)務(wù)如整套機器的營銷、售后服務(wù)等都是由奈斯布萊索公司負(fù)責(zé)。而后期其業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生了極大的變化：奈斯布萊索僅僅通過俱樂部形式負(fù)責(zé)咖啡膠囊的品牌管理和銷售，至于機器的生產(chǎn)、銷售、渠道建設(shè)、維護等都交給了合作伙伴處理。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)是商業(yè)模式的核心。高效運營的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不僅僅是贏得企業(yè)競爭優(yōu)勢的必要條件，同時也有可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢本身。一個高效的業(yè)務(wù)系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)的定位識別相關(guān)的活動并將其整合為一個系統(tǒng)，然后再根據(jù)企業(yè)的資源能力分配利益相關(guān)者的角色，確定與企業(yè)相關(guān)價值鏈活動的關(guān)系和結(jié)構(gòu)。圍繞企業(yè)定位所建立起來的這樣一個內(nèi)外部各方利益相關(guān)者相互合作的業(yè)務(wù)系統(tǒng)將形成一個價值網(wǎng)絡(luò)，該價值網(wǎng)絡(luò)明確了客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴在影響企業(yè)通過商業(yè)模式而獲得價值的過程中所扮演的角色。

施樂公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個高度集成化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，無論是整機還是配件、耗材，都是由施樂公司自己研發(fā)生產(chǎn)并直接銷售給最終客戶，自己負(fù)責(zé)維修和技術(shù)支持服務(wù)，給客戶的融資也是由施樂公司完成的；相比來說，富士施樂的業(yè)務(wù)系統(tǒng)就有大量的活動交給了合作伙伴來處理，數(shù)碼快印店負(fù)責(zé)給直接客戶提供服務(wù)，大部分耗材也交給了指定的第三方，融資也不完全是自己來做，甚至高端產(chǎn)品的研發(fā)也是交給了有股權(quán)關(guān)系的美國施樂來做。佳能則根據(jù)自己的定位設(shè)計了一個完全不同但又比較常見的業(yè)務(wù)系統(tǒng)：自己負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)，而由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售、融資和技術(shù)支持。

3. 關(guān)鍵資源能力

業(yè)務(wù)系統(tǒng)決定了企業(yè)所要進行的活動，而要完成這些活動，企業(yè)需要掌握和使用一整套復(fù)雜的有形和無形資產(chǎn)、技術(shù)和能力，我們稱之為“關(guān)鍵資源和能力”。

關(guān)鍵資源和能力是讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)所需要的重要的資源和能力。任何一種商業(yè)模式構(gòu)建的重點工作之一就是明確企業(yè)商業(yè)模式有效運作所需的資源能力，如何才能獲取和建立這些資源和能力。

施樂公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)所需要的資源和能力與佳能公司完全不同，其分布也很不一樣。例如，為了開發(fā)高檔復(fù)印機，施樂公司需要有研究高端復(fù)印機的人力資源和強大的技術(shù)開發(fā)能力。但同樣是研發(fā)復(fù)印機，施樂的這種資源和能力并不一定能研究出構(gòu)造簡單、成本低廉適合低端客戶需求的復(fù)印機。施樂需要具備復(fù)印機維修和技術(shù)支持方面的人力資源和能力，而佳能則把此資源和能力放在了經(jīng)銷商處，自己只要具備培訓(xùn)、指導(dǎo)和相應(yīng)的管理能力就可以了。施樂為了給客戶融資，自己需要擁有大量的資金和租賃管理能力，佳能則完全不需要這些；同樣是生產(chǎn)，相對數(shù)量較少的高端復(fù)印機的生產(chǎn)組織能力與需要大量生產(chǎn)低端復(fù)印機的生產(chǎn)組織能力也是大相徑庭的；就是高端復(fù)印機產(chǎn)品零部件的采購資源和能力也與低端復(fù)印機的截然不同！

任何一種商業(yè)模式構(gòu)建的重點工作之一就是了解企業(yè)所需要的重要的資源能力有哪些、它們是如何分布的以及如何才能獲取和建立這些資源和能力。不是所有的資源和能力都是同等珍貴，也不是每一種資源和能力都是企業(yè)所需要的，只有和定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)相契合、能互相強化的資源能力才是企業(yè)真正需要的。雀巢蒸餾咖啡前期商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中需要的直接銷售能力在后期模式中就完全不需要；富士施樂的直銷能力，如合作伙伴數(shù)碼快印店的選址、店家選擇、合作伙伴之間的競爭和店面的盈利管理能力與施樂在直銷中需要的能力也完全不同。

4. 盈利模式

盈利模式指企業(yè)如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。盈利模式是在給定業(yè)務(wù)系統(tǒng)中各價值鏈所有權(quán)和價值鏈結(jié)構(gòu)已確定的前提下，企業(yè)利益相關(guān)者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)。良好的盈利模式不僅能夠為企業(yè)帶來收益，更能為企業(yè)編制一張穩(wěn)定共贏的價值網(wǎng)。

各種客戶怎樣支付、支付多少，所創(chuàng)造的價值應(yīng)當(dāng)在企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴之間如何分配，是企業(yè)收入結(jié)構(gòu)所要回答的問題。奈斯布萊索公司前期的盈利模式是通過銷售咖啡機獲取一定的機器利潤，然后再通過持續(xù)的蒸餾咖啡膠囊的銷售獲取利潤，也就是所謂的“剃須刀—刀片”模式；而后期的盈利模式則相對簡化為以咖啡膠囊銷售而帶來的利潤為主，許可咖啡機生產(chǎn)獲取的收益為輔。

一個企業(yè)可以使用多種收益和成本分配機制。例如，同樣是新聞媒體，電視臺與報紙對客戶的收費方式就不完全一樣。電視臺的收入主要是向廣告客戶收取的廣告費、贊助費等，而報紙則除了向廣告客戶收費外，還可以從讀者客戶中收取報紙費用。一個好的盈利模式往往可以產(chǎn)生多種收入來源，傳統(tǒng)的盈利模式往往是企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)就針對這種產(chǎn)品和服務(wù)向客戶收費，現(xiàn)代企業(yè)的盈利模式則變化極大，經(jīng)常出現(xiàn)的盈利模式是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)不收費并且是永遠(yuǎn)不收費，吸引來的顧客產(chǎn)生的價值則由其他利益相關(guān)者支付。例如，客戶使用互聯(lián)網(wǎng)上的搜索引擎不需支付費用，但被搜索到的產(chǎn)品和服務(wù)的提供商卻需要支付費用。同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的盈利模式也可能不一樣，例如網(wǎng)絡(luò)游戲就有收費、免費和向玩家付費三種方式。

成本結(jié)構(gòu)是和企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)及其資源能力分布緊密相關(guān)的。傳統(tǒng)盈利模式的成本結(jié)構(gòu)往往和收入結(jié)構(gòu)一一對應(yīng)，而現(xiàn)代盈利模式中的成本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)則不一定完全對應(yīng)。同樣是制造銷售手機，那些通過專賣店、零售終端銷售手機的企業(yè)，其銷售成本結(jié)構(gòu)主要是銷售部門的辦公與管理費用、銷售人員的工資獎金費用等。而通過與運營商提供的服務(wù)捆綁，直接給用戶送手機的制造商的銷售成本結(jié)構(gòu)則完全不一樣。

施樂公司的收入來源于設(shè)備出租產(chǎn)生的租賃收入和客戶因使用復(fù)印機而持續(xù)消耗配件、耗材等的收入，其成本則來源于提供整套復(fù)印機和配件、耗材等的設(shè)計、制造、直銷等活動；佳能的收入主要來源于復(fù)印機產(chǎn)品的銷售以及耗材的持續(xù)消耗，其成本結(jié)構(gòu)中的銷售費用與施樂公司就不一樣；富士施樂的收入由設(shè)備租賃收入和與復(fù)印輸出張數(shù)多少有關(guān)的收入組成，一般的紙張耗材的成本則不在其成本結(jié)構(gòu)中，因為大部分紙張是數(shù)碼快印店從第三方購買的，而不像施樂公司那樣由自己的生產(chǎn)企業(yè)提供。

5. 自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)

自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金收入扣除現(xiàn)金投資后的狀況，其貼現(xiàn)值反映了采用該商業(yè)模式的企業(yè)的投資價值。不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)反映企業(yè)在定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力以及盈利模式等方面的差異，體現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的不同特征，并影響企業(yè)成長速度的快慢，決定企業(yè)投資價值的高低、企業(yè)投資價值遞增速度以及受資本市場青睞程度。

雀巢蒸餾咖啡項目一開始提供的是蒸餾咖啡的全套解決方案，采用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成性比較高，需要的投資規(guī)模大，現(xiàn)金收入減去現(xiàn)金投資后的自由現(xiàn)金流以及資本收益反而比較低。后期僅僅負(fù)責(zé)咖啡膠囊的品牌管理和銷售，咖啡機的生產(chǎn)、銷售、渠道建設(shè)、維護等都交給了合作伙伴。雖然現(xiàn)金收入規(guī)模縮小，但更縮小了自身的現(xiàn)金投資規(guī)模，降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效率和資本收益，自由現(xiàn)金流和投資價值反而因此增加。

以租賃方式使用廠房（辦公室）、設(shè)備的企業(yè)與自己購買廠房（辦公室）、設(shè)備的企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)不同。

施樂的現(xiàn)金流入中設(shè)備的價款是分期獲取的，而佳能則是一次性收取整臺設(shè)備的收入，由此造成兩者現(xiàn)金流出結(jié)構(gòu)的差異：隨著客戶數(shù)量的增加，施樂首先會有大量的凈現(xiàn)金流出，而佳能對現(xiàn)金的需求則相對比較平緩，因為其在產(chǎn)品成本中投入的資金已經(jīng)通過銷售收回了。富士施樂現(xiàn)金流入部分中設(shè)備的租賃收入與施樂類似，但由于租賃設(shè)備的資金來源并非由富士施樂提供，所以其現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與施樂也不完全相同，其初始現(xiàn)金流出并不會很大。但其耗材和配件部分與施樂完全不同：施樂提供耗材和配件的同時收取遠(yuǎn)高于其成本的收入，而富士施樂則不提供耗材，只需按照復(fù)印張數(shù)獲取現(xiàn)金流入。

6. 企業(yè)價值

企業(yè)價值，即企業(yè)的投資價值，是企業(yè)預(yù)期未來可以產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值。

如果說定位是商業(yè)模式的起點，那么企業(yè)的投資價值就是商業(yè)模式的歸宿，是評判商業(yè)模式優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的投資價值由其成長空間、成長能力、成長效率和成長速度決定。好的商業(yè)模式可以做到事半功倍，即投入產(chǎn)出效率高、效果好，包括投資少、運營成本低、收入的持續(xù)成長能力強。

企業(yè)的定位影響企業(yè)的成長空間，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力影響企業(yè)的成長能力和效率，加上盈利模式，就會影響企業(yè)的自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，即影響企業(yè)的投資規(guī)模、運營成本支付與收益持續(xù)成長能力和速度，進而影響企業(yè)的投資價值以及企業(yè)價值實現(xiàn)的效率和速度。投資價值實現(xiàn)的效率可以用企業(yè)價值/資產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)價值/凈資產(chǎn)規(guī)模來評價；投資價值實現(xiàn)的速度可以用企業(yè)價值遞增速度和達(dá)到更大規(guī)模層次所花費的時間來評價。例如，企業(yè)價值從1億元，到百億元、千億元、萬億元所需要的時間。同樣一個機會，同樣的市場、顧客需求、新技術(shù)、新產(chǎn)品、獨特的資源或能力、獨有的社會資本等，采用不同商業(yè)模式產(chǎn)生的企業(yè)價值規(guī)模、價值實現(xiàn)的效率、價值遞增的速度和價值達(dá)到更大規(guī)模所需要的時間大相徑庭。例如，2007年12月26日上市的金風(fēng)科技，2006年營業(yè)額僅15.3億元，凈資產(chǎn)8億元，凈利潤3.2億元，但根據(jù)2007年12月26日收盤價計算，其股票市值超過600億元。

1990年上市的思科公司，到1995年錢伯斯剛?cè)嗡伎艭EO時，思科股票市值90億美元；1998年，銷售收入84億美元，凈利潤13億美元，股票市值1000億美元；1999年，銷售收入121億美元，凈利潤20.2億美元，股票市值4500億美元；2000年，銷售收入189億美元，凈利潤26億美元，股票市值5310億美元。

我們可以設(shè)想一下，如果施樂當(dāng)年將其創(chuàng)造的新型復(fù)印機以成本加成模式賣出去的話，施樂的企業(yè)價值、價值實現(xiàn)的效率和價值增長的速度必將大打折扣。

雀巢奈斯布萊索公司商業(yè)模式的前后變化詳見表1-1。施樂、佳能和富士施樂的商業(yè)模式要素比較見表1-2。

本書從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)以及企業(yè)價值六個角度解析企業(yè)的商業(yè)模式，無論對傳統(tǒng)行業(yè)還是現(xiàn)代信息技術(shù)下的新興行業(yè)都適用。

商業(yè)模式的這六個要素是互相作用、互相決定的：相同的企業(yè)定位可以通過不一樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)；同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)也可以有不同的關(guān)鍵資源能力、不同的盈利模式和不一樣的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。例如，業(yè)務(wù)系統(tǒng)相同的家電企業(yè)，有些企業(yè)可能擅長制造，有些可能擅長研發(fā)，有些則可能更擅長渠道建設(shè)；同樣是門戶網(wǎng)站，有些是收費的，而有些則不直接收費，等等。商業(yè)模式的構(gòu)成要素中只要有一個要素不同，就意味著不同的商業(yè)模式。一個能對企業(yè)各個利益相關(guān)者有貢獻的商業(yè)模式需要企業(yè)家反復(fù)推敲、實驗、調(diào)整和實踐這六個方面才能產(chǎn)生。