第二節(jié)　公司戰(zhàn)略梳理

提示

本節(jié)要求深刻理解戰(zhàn)略與組織變革的關(guān)系，能做出相應(yīng)的成果方案，為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。其他內(nèi)容要求理解。

美國(guó)管理學(xué)者錢(qián)德勒說(shuō)“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應(yīng)調(diào)整，組織的結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)變革。結(jié)構(gòu)的變革要確定戰(zhàn)略要求的是部分改造，還是重新設(shè)計(jì)。

一、戰(zhàn)略梳理與組織變革的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)承載企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的變化。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，必須分析和確定實(shí)施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。如圖1-5所示：

有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響，并決定著企業(yè)各類(lèi)資源的合理配置。所以，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整，要尋求和選擇與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的結(jié)構(gòu)模式。無(wú)論是采用職能式或者是阿米巴式的組織結(jié)構(gòu)，還是按照區(qū)域劃分阿米巴或者按照客戶劃分阿米巴，一切都應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)。

案例3

美的公司引入事業(yè)部制始于1997年。當(dāng)時(shí)家電市場(chǎng)正處于高速發(fā)展期，擁有空調(diào)、小家電、廚電共超過(guò)200種產(chǎn)品的美的需要整合產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資源，每個(gè)事業(yè)部都擁有獨(dú)立的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、服務(wù)職能系統(tǒng)，借此服務(wù)于產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2002年，美的跨入百億俱樂(lè)部，事業(yè)部增至8個(gè)。為了進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)能力，美的又進(jìn)行了事業(yè)部向二級(jí)管理集團(tuán)的集中。此次分權(quán)奠定了美的迅速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，美的已經(jīng)無(wú)法靠外延式擴(kuò)張維持企業(yè)發(fā)展。2012年4月，美的電器適時(shí)提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將發(fā)展目標(biāo)由過(guò)去單純追求市場(chǎng)份額、降低成本提升到追求企業(yè)盈利的持續(xù)增長(zhǎng)上來(lái)。美的從追求規(guī)模走向追求效益，其組織框架調(diào)整為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深化奠定了基石。

組織框架調(diào)整意味著根據(jù)戰(zhàn)略做出權(quán)衡與取舍。在家電市場(chǎng)增速放緩的情況下，美的將四套二級(jí)平臺(tái)的職能部門(mén)變?yōu)橐惶准瘓F(tuán)的支撐平臺(tái)，雖然對(duì)市場(chǎng)一線的支持相對(duì)變少，但能夠減少資源投入，專(zhuān)注于提升管理效率，符合當(dāng)前形勢(shì)下的戰(zhàn)略發(fā)展需求。

美的所進(jìn)行的分權(quán)改革可謂是成功組織變革的典范。在設(shè)立二級(jí)集團(tuán)之前，美的不僅提出了股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營(yíng)模式，還對(duì)業(yè)務(wù)流程、人員職責(zé)、集團(tuán)與下屬事業(yè)部的職責(zé)均有了明確的規(guī)定。項(xiàng)目人力資源、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理運(yùn)作過(guò)程中的每一項(xiàng)流程，在《分權(quán)手冊(cè)》中均落實(shí)到具體責(zé)任人，使組織框架調(diào)整得以成功實(shí)施，組織更具彈性，能夠靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。

2012年，美的組織框架變革始于對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系的重新梳理，裁撤了部分區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)公司，并將2.2萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品型號(hào)精減至1.5萬(wàn)個(gè)。2012年8月，美的開(kāi)始撤銷(xiāo)二級(jí)集團(tuán)，合并職能機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步提升運(yùn)營(yíng)效率。

（二）戰(zhàn)略調(diào)整的幅度決定組織變革的幅度

在設(shè)置和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)，首先要明確企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)及其發(fā)展方向和重點(diǎn)。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，其組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)做出不同的調(diào)整。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也決定著企業(yè)資源的配置。企業(yè)在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確把握企業(yè)組織改革的方向。

例如，日本豐田汽車(chē)公司提出了“逢山必有路，有路必有豐田車(chē)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，倡導(dǎo)以“降低成本取勝”，其組織結(jié)構(gòu)更加側(cè)重于生產(chǎn)過(guò)程的有效控制；而德國(guó)的奔馳汽車(chē)公司以提高產(chǎn)品的科技含量為導(dǎo)向，確定了“領(lǐng)導(dǎo)世界汽車(chē)新潮流”的總體發(fā)展戰(zhàn)略，其組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)了科技研發(fā)的重要地位和作用。

根據(jù)組織變革幅度的大小，可以分為三個(gè)級(jí)別，見(jiàn)表1-3：

（三）操作與演練

思路：從環(huán)境（包括內(nèi)外環(huán)境）分析到公司戰(zhàn)略梳理，最后盤(pán)點(diǎn)公司組織變革的幅度（如圖1-6所示）。

步驟1：公司面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境目前怎樣，未來(lái)會(huì)有哪些變化？見(jiàn)表1-4。

步驟2：面對(duì)環(huán)境變化或挑戰(zhàn)，公司有哪些戰(zhàn)略調(diào)整？見(jiàn)表1-5。

步驟3：與公司戰(zhàn)略相一致，公司組織變革幅度是什么？有沒(méi)有時(shí)間表和相應(yīng)措施？見(jiàn)表1-6。

二、從結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)引導(dǎo)戰(zhàn)略的深刻變革

通過(guò)梳理很多大型企業(yè)的組織變革，我們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)以往通常是組織結(jié)構(gòu)追著戰(zhàn)略跑，先確定企業(yè)戰(zhàn)略，然后相應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

這適用于以前相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，今天，可以增加一種思路。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境開(kāi)始充滿不確定性，企業(yè)無(wú)法確定產(chǎn)業(yè)的下一波浪潮和下一個(gè)趨勢(shì)。此時(shí)的戰(zhàn)略制定者往往也看不清前行的方向。戰(zhàn)略的不確定性越來(lái)越強(qiáng)，變動(dòng)越來(lái)越頻繁，企業(yè)制定戰(zhàn)略的難度空前增大，這就需要適應(yīng)能力強(qiáng)的阿米巴組織來(lái)引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的生成。

為此，一些企業(yè)導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，建立了探索和孵化創(chuàng)新的阿米巴單元，來(lái)感知新的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，或是通過(guò)覆蓋廣闊生態(tài)體系的阿米巴分工體系，全面伸出觸角，探測(cè)各個(gè)領(lǐng)域的新機(jī)會(huì)，從而為企業(yè)尋找最合適的戰(zhàn)略之路。由此開(kāi)始了從結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)引導(dǎo)戰(zhàn)略的深刻變革。

三、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整引起流程改組

組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整會(huì)引起組織流程的改組和業(yè)務(wù)調(diào)整，并對(duì)流程效率提出要求。

流程改組大多表現(xiàn)為業(yè)務(wù)調(diào)整，主要涉及：

（1）集團(tuán)公司下屬阿米巴的數(shù)量；

（2）由產(chǎn)品類(lèi)別所限制的阿米巴的數(shù)量；

（3）企業(yè)各級(jí)阿米巴的數(shù)量；

（4）職能部門(mén)的數(shù)量；

（5）組織層次的數(shù)量；

（6）阿米巴單元或員工的數(shù)量；

（7）設(shè)備及生產(chǎn)線的數(shù)量等。