序
圍繞為了什么展開的故事
你手頭正在忙什么工作呢？
“我在準備新產品的策劃案。”
“我在制定下個月的客戶拜訪清單?！?/p>
“我在估算下一個季度的產量?！?/p>
“我在設計新系統的業務流程?！?/p>
“我在籌劃制定新的人事考評制度?！?/p>
“我在起草明年的畢業生招聘計劃?！?/p>
如果我問你手頭正在忙什么工作，大多數人都能不假思索地做出回答吧。
自我碩士畢業至今，一直都在同一家咨詢公司工作。剛參加工作時，對于手頭正在做什么工作這個基礎性的問題，我以為自己再清楚不過了：首先，受理客戶的委托；其次，制訂項目計劃為客戶解決問題；最后，每天按計劃推進工作。咨詢顧問的工作，不就是這些嗎？我認為邏輯就是這樣的，可是，不知道為什么，我始終無法取得預想的結果。
比如，做會議記錄這件事。我準時參加會議，努力記錄發言人的講話。會議結束后，我還會聽會議錄音核對文字稿。我認為自己總結了一份內容無比精確的會議記錄。于是，我得意揚揚地將完成的會議記錄交給同組資深的前輩過目。
然而對方的反饋十分出乎我的意料，前輩嚴厲地質問我：
“這次會議的決議事項寫在哪里呢？”
“接下來該采取什么行動呢？這份會議記錄不夠一目了然。”
“內容太分散了，沒有出席會議的人就算看了也理解不了?！?/p>
另外，市場調研的工作也是一樣的結果。我去搜集新聞報道，解讀行業報告，采訪專家獲取一手信息。我認為自己搜集的信息已經夠全面了，還用更具視覺表現力的圖表形式展現數據。這下總該沒問題了吧。
“這是市場規模和增長率，所以呢？”
“行業的市場份額我看明白了，不過，你想用這個數據表達什么？”
“同業競爭公司的情況列得很詳盡，然后呢？”
前輩的回應一如既往的冷淡。除了常見的公開信息，我還千辛萬苦地挖掘到了大量的非公開信息，作為一份調研報告，其內容含量和質量都可謂是相當高了。可為什么還是這樣的結果？自己的工作成果沒有迎來預期的高度評價，問題到底出在哪里？這個疑問在我腦海中揮之不去。在最后向客戶提交的報告書中，我的調研報告被大量刪減，被采納的內容微乎其微。無論我為那些資料投入了多少精力和時間，它對最終交付成果所做出的貢獻幾乎為零。
為了什么干這項工作，才是問題所在
到底是哪里做得不好呢？
如今我回顧當年的經歷，發現答案顯而易見——
那時的我還不明白：我是為了什么在干那項工作 。
比如，做會議記錄是為了什么？其實是為了讓參會人員和未參會人員都能把握會議的商議內容、決議事項、行動計劃，從而達成共識。如果確定了這一點，那么記錄時就應該將會議的決議事項、行動計劃提到最前面，根據議題的重要性從大到小、分層次地展示商議內容。
市場調研也應如此。閱讀行業報告、采訪專家、分析并整合信息，具體的工作內容無非就是這些。那么，做調研是為了什么呢？其實是為制定戰略規劃提供思路，推動決策。公司可以利用的市場機會是什么？必須應對的威脅是什么？應該先開辟哪個地區的市場？如何開展差異化競爭？在調研報告中，如果不能結合為了什么給出實質性建議，那么把數據優化成再精致的圖表也毫無意義。
問題不在于手頭忙的是什么工作，而在于為了什么干這項工作 ——沒有領悟到這一點，才是問題的根源。
想把工作搞砸嗎？只要忽略目的就行
我們可以由此領悟到一個如何在工作上取得成果的道理：
在不知道為了什么的狀態下，就算再拼命，也絕不會做出成績。
在我們的工作當中，勞作行為本身是沒有意義的，通過勞作創造的價值才有意義。那么，做會議記錄的本質意義并不是“啪嗒啪嗒”地敲電腦鍵盤，輸出幾頁書面材料的行為。其關鍵價值在于大家閱讀之后能夠達成共識。
做市場分析亦然。按地區分別將市場數據做成圖表，或是進行市場細分[1]，這些行為是沒有意義的，除非客戶看完后拍板說：“我們公司接下來開辟某某地區的市場（或是開發某某消費群體）。”只有助推了決策的行為才會產生價值。
做會議記錄、做市場分析這種基礎性工作，還不至于釀成嚴重的后果。但面對那些事關企業命運的重大事件，如開發新業務、大型并購、導入大型IT系統、全公司組織結構重組等，大家往往還是回答不出來。
接手的任務越重大，大家越是一股腦兒地忙于做什么，無暇思考為了什么。所以自然而然就會形成這樣一種氛圍：這么大的項目，如今都進行到這一步了，就不要再糾結為了什么了。
可是，就這么對目的不管不顧，真的沒關系嗎？
不如用一種諷刺的說法來形容這種境地：想把工作搞砸嗎？只要忽略目的就行。 所謂目的，就是一項工作希望實現的價值。任何一項工作，無論投入多少精力，一旦忽略了目的，則不可能得到理想的成果。雖然這么說有些苛刻，但“裝模作樣地工作”的確無法創造價值。
設計創造成果的流程
請放心，我的諷刺絕不是為了挖苦。從這里開始，為了獲取前進的動力，讓我們徹底忘記那些諷刺，仔細思考前文。這樣一來，我們就會發現，創造工作成果的原則如下：始終以目的為中心，工作上就能無往不利。
工作的出發點不是做什么，而是為了什么。只要確定了最初的目的，就可以圍繞目的優化我們的具體工作，創造工作成果。以目的為最高指導方針來推進工作，是創造成果的基本原則，目的驅動思維方法的精髓就在于此。
本書將闡明以下兩點：創造成果跟什么有關和如何創造成果。在此我先簡單透露一下創造成果的實質：創造成果由目的—目標—手段的三層金字塔結構組成：
如果將這三個層級合并起來，會發生什么呢？事實上，我們可以基于此來設計下面的流程。
“本項工作的目的是……為實現該目的，在截止日期前需要達成若干目標。為達成目標，我認為可以采取的具體手段是……將具體的手段付諸實際行動以后，我們就會達成目標，以期最終達成目的?！?/p>
這就是達成目的的路徑，也是創造成果的流程。如果我們將戰略當成是為實現理想結果而規劃路徑，那么，設計創造成果的流程，就可以稱之為戰略思考 。
設計流程是領導者必須承擔的非連續性職責
故事的情節需要創作者來撰寫。那么，創造成果的流程由誰來設計呢？
在確定未來目的的同時，還要考慮通往目的必經的中轉點，思考實際工作的具體推進步驟。上述內容都需要經過深思熟慮，設計一連串的復雜流程。這一系列的精細考量如果交給資歷尚淺的員工，那么他的負擔就會過于沉重。所以，創造成果的流程設計，必須由他們的領導者負責。
然而，即便讓業務經驗豐富的領導者來設計一連串完整的工作流程，也絕非易事。再者，設計創造成果的流程不同于實際業務，兩者的思路是不一樣的。特別是對于那些剛從基層升到領導層崗位的人們來說，這是一種他們從未承擔過的非連續性職責 。
在此之前，他們做事只需按照領導的要求去執行就可以了。然而從晉升的那一天起，以前佩戴的普通員工工牌更換成管理者的工牌，他們肩負的職責、受到的期望都將發生改變。
盡管如此，他們真的能像轉變身份一樣，迅速轉換自己的角色嗎？從今往后，他們必須自主決定工作的價值是什么，自行探索實現這種價值的路徑。身份轉變前后的差距如此之大，想要跨越到新的職業階段，不是換了新的工牌就能讓一切順風順水的。
承擔非連續性職責的戰略思考模式
本書旨在為那些想知道如何承擔非連續性職責、如何發揮自身價值的讀者解答疑惑。
本書所呈現的內容，是我這些年作為咨詢顧問，對在一線咨詢工作中的思考、實踐并不斷完善的方法論進行的系統化總結。正因為這是我在大量項目的實踐中形成的領悟，所以我不想用方法論（看起來像是用頭腦去理解的事物）這種說法，我想稱之為一種通過親身體會促使自己思考和行動的——模式。其實就是我將實現事半功倍效果的戰略思維總結成了人人都能掌握的模式 。
只要你掌握本書介紹的模式，那么你也能運用和戰略顧問一樣的手法，設計創造成果的流程。如果你也面臨領導者必須承擔的非連續性職責，愿本書能助你一臂之力。
本書結構與閱讀指南
本書結構大致如下：
第1—3章：目的和目標分別是什么（兩者的區別）、目的—目標—手段的三層金字塔結構是什么、如何確定目的和目標；
第4章：手段是什么、為什么說手段是戰略的核心、手段的五個基本動作；
第5—9章：如何將認知、判斷、行動、預測、學習五個基本動作付諸實踐；
第10章：通過以提問為主線的思考地圖對全書進行概括。
本書將全面揭示以目的為最高指導方針的、圍繞目的—目標—手段的三層金字塔結構設計創造成果的流程的技巧。只要你緊跟我的腳步，保證你將逐一掌握設計創造成果的流程的技能體系與實用技巧。
此外，各章節還有與主題相關的案例研究和案例解答。通過具體的商業課題，讓你了解如何將在各章節中學到的技巧應用于實踐。
我所任職的德勤咨詢公司，其價值主張[2]的核心是可執行策略。僅僅用來紙上談兵的理論是毫無意義的，只有將其應用于實踐才會產生價值。這也是我在本書中想強調的。
讓我們翻開這本講述“為了什么”的書，探索其中的奧秘吧。“一切從目的出發”是貫穿本書的主線。在第一章中，我將從目的究竟是什么開始說起。
因為萊昂·泰克博士[3]曾言：一個不知道目的地的水手，何以揚帆遠航？
[1]市場細分：由美國市場學家溫德爾·史密斯于1956年提出，指企業按照某種標準將市場上的顧客劃分成若干個顧客群，每一個顧客群構成一個子市場?！g者注（本書注釋如無特別說明，均為譯者注）
[2]價值主張：一種針對競爭對手而制定的戰略模式。它既有和競爭對手相比擬的共性，又有比競爭對手更優的差異點，以及面向客戶的個性化產品和服務策略，即共鳴點。價值主張是指對客戶來說什么是有意義的，即對客戶真實需求的深入描述，具有羅列全部優點、宣傳有利差、突出共鳴點是制定“價值主張”常用的三種方法。
[3]萊昂·泰克：美國精神科醫生、作家。