前言 未來管理的5項挑戰

我們這個時代是從分工之后有效地實現一體化開始的。

一、分工理論和分工一體化理論的異同

1776年，亞當·斯密出版了一本書—《國富論》，書中介紹了大頭針的制作過程。在斯密那個年代，先是把大頭針的制作過程分為18道工序，并由10個工人執行這18道工序。

分工之后，再按照生產的加工過程以及工藝路線形成一個整體，即一體化，勞動生產率是原來的240倍。

過去，一個工人獨立完成一枚大頭針的制作全過程，一天生產20枚?，F在，10個工人一天可以生產48 000枚，人均4800枚。

有人把斯密的理論稱為分工理論，這是不正確的，準確的叫法應該是分工一體化理論。分工之后如果不能實現一體化，是不可能提高生產效率的。分工與一體化是兩個相輔相成的概念。一體化也叫組織。因此，分工與組織是兩個相輔相成的概念。

到了福特的時代，一體化的過程就比較復雜了。1913年，福特的工廠及其流水生產線上，有8萬個工人，將近8000個職位。每個工人的職位工作分得很細，一般只有二三十個操作。如何讓他們協同起來，最終生產出一輛輛標準化的汽車？這就需要管理。

管理也就成為分工一體化的職能，即法約爾說的計劃、組織、指揮、協調和控制。應該指出，法約爾所說的組織是指資源配置方式。

然而，斯密以來一直有一個問題解決不了，即如何調動工人的工作熱情，讓每一個工人都能夠按照工序的要求做好、做對、做到位。于是，早期的管理工作者就想出了一個辦法，這就是工時定額和計件工資制。

如此一來，不僅企業外部社會分工之后的一體化，是靠市場交易的法則實現的，企業內部勞動分工之后的一體化，也靠市場交易的方式實現了。企業中，工人和工人之間的關系，就變成了工序之間物與物的關系，變成了物品的交易關系?？梢哉f，這是一個獨特的歷史時期，斯密的市場經濟理論得到了充分展現。

二、未來管理面臨的5項挑戰

這個獨特的歷史時期很快就被跨越了。隨著供求關系的逆轉，量產、量銷的時代結束了。營銷和創新成為價值創造的主要職能，知識工作者成為企業價值創造的主體。每一個工作者的勞動成果及貢獻，不能有效地體現在物品上和工序勞動的成果即在制品上，從而無法單獨計算。

知識工作者的工作對象或勞動對象不再是物品而是事情，比如，深化與客戶的關系，為客戶提供服務，提供系統解決方案，等等，這樣傳統的激勵方式與方法就失效了。

未來的管理正面臨著根本性的改變，從過去謀求分工之后的效率，轉向未來謀求一體化的效益，謀求整體最優，謀求長期最優或可持續發展。

由此，管理不再基于交易，不再基于個體的激勵，而是基于分配，基于整體的約束。借用餡餅理論就是，努力把企業的餡餅做大，使分割變得容易。

要做出如此根本性的轉變，挑戰是巨大的。按照德魯克的說法，我們學會了對體力勞動者的管理，并沒有學會對知識工作者的管理。

挑戰1：確立管理合法性基礎

未來管理的第1項挑戰是管理權威的來源。責權利的分配必須基于管理權威，管理當局及其權威必須建立在合法性的基礎上，建立在根本大法上，而不是產權關系上。

在本書給出的實際案例中，“益客發展綱領”明確企業的性質是產業社會的一個共同體，共同體的成員包括員工、顧客、合作者及股東。企業的一體化或組織原則就是共創、共享、共有。企業的分工原則就是，充分發揮每一個成員的天賦、主動性和創造性，以獲取在共同體中的個人價值最大化。

其中特別強調企業與員工的關系，明確認真負責的員工隊伍是企業財富的源泉。企業永遠是員工生活的保障、心靈的歸宿和尊嚴的體現。以此發揮每一個員工的天賦、主動性和創造性，從根本上喚醒每一個知識工作者的良知和良心，努力為企業的共同事業做貢獻。

挑戰2：把企業的原則轉化為制度

未來管理的第2項挑戰是，把企業的分工和組織原則轉化為制度，依靠制度來確保這些原則被執行，或者說，依靠體系化的管理制度將其轉化為管理實踐，轉化為企業的經營業務行為。

本書的主要內容和結構，就是依據益客公司的管理實踐及其面對的現實問題，對管理體系的架構進行闡述。

不僅根本大法要形成制度文本，企業的戰略規劃也要形成制度文本，形成董事會的決議。唯有這樣，才能使根本大法及組織原則，以及戰略規劃轉化為行為，轉化為企業始終一貫的行為。

有一家公司，戰略上已經明確要成為藏成藥的第一品牌，一段時間以后，老板又希望進入中成藥領域。我認為，這是不可以隨便更改的，需要重新提案，交董事會議決。

對于草創的公司來講，一定要全力以赴，以制度化的理性來代替老板的個性。由此建立企業普遍的誠信，確保企業持續穩定地發展。這對于一個創業者老板是莫大的挑戰。

戰略只是一種構想，也稱戰略規劃，表達的是企業的使命和愿景，以及全體成員的意志與根本利益。企業董事會必須委托執行總裁把戰略轉化為日常經營活動，以及支撐日常經營活動的管理體系。

董事會與執委會不一樣，董事會是集體領導，執委會是總裁負責制。企業進入日常經營管理事務的時候，時時刻刻面臨決策，必須由執行總裁承擔完全的責任，當機立斷，去處理好方方面面的事情。

挑戰3：把企業的戰略轉化為任務

未來管理的第3項挑戰是，執行總裁以及執委會能夠選擇正確的事情去做，把企業的戰略轉化為日常經營管理活動。

什么是正確的事情？理論上沒有定論，這是一個實踐問題。按照德魯克的觀點，就是用同樣的資源創造出不一樣的價值，并且能打造出一支職業經理人隊伍，以支撐企業的長期發展。換言之，不僅能使企業的當期業績最大化，而且能使企業的長期價值最大化。毫無疑問，這需要執行總裁的天賦、想象力和強大的心智模式。

執行總裁由此才能確立起自己的領導地位，構建具有領導力的管理當局及管理體系。GE公司的CEO杰克·韋爾奇就是這么做的，他上任后明確表示“加盟我的戰略”，要求經營管理團隊按照他的戰略構想實現GE公司的戰略轉型，從過去賣產品轉向未來賣服務。

挑戰4：形成目標任務責任體系

未來管理的第4項挑戰是把事情做正確，做出結果來，并由此強化做事情的整體能力。這種做事情的整體能力，可以理解為一個企業的創造價值能力或業務能力。

管理說到底就是兩句話，選擇正確的事情去做，并把事情做正確。具體而言，就是要把總裁識別出來或認定的戰略任務，即正確的事項，分解給各個執委會成員，形成目標任務責任書，繼而形成目標任務責任體系。

目標任務責任體系是一個企業管理體系的核心內容，而制度、規范或條例只是外在的支撐體系。好比一只杯子，外在的器型是為了圍住內在的空間，這個空間中裝的就是目標任務責任體系。

這里最關鍵的是，把每一項正確的事情即戰略任務，轉化為具體的行動方案。然后，在整體的行動方案的基礎上進行任務分解，分解到每個執委會成員以及下屬每個經理人員，確保各項子任務的完成最終能回到整體，并形成與強化整體創造價值的能力或業務模式。

企業實踐中容易出錯的是，把目標任務簡單理解為財務性指標，進而進行指標分解，而不是任務分解，導致的結果是，每一個經理人員針對指標的完成，選擇各自具體的事情或任務。最終的結果是，指標完成了，但是企業的業務體系及能力并沒有強化，整體的戰略并沒有得到落實。我們把這種做法稱為指標導向，而不是戰略導向。

企業的財務性指標或績效指標是很重要的，這是一個企業有無存在價值的檢驗指標，也是我們選擇做什么事情的檢驗指標。

如果我們選擇的事情不能帶來更高的績效，不能創造出更高的價值，那么說明我們選錯了。這就需要執行總裁及執委會做進一步的思考，直至事情以及整體解決方案能帶來更高的績效。

挑戰5：按責權利對等的原則分利

未來管理的第5項挑戰是，在分工、分任務的基礎上有效分利。

在利益分配上，企業一定要明確工資的概念。工資是企業再生產的成本，也是勞動力再生產的成本。企業必須提高工資總額的水平與人均工資的水平，確保兩個再生產的正常循環。

企業必須通過計劃和預算，設立工資基金以及工資的風險基金，為兩個再生產的循環提供保障；同時，為企業及各部門用工設定成本底線，確立約束機制，防止不合理用工或用工過度。

華為主張，在正常年份中，人均工資水平達到行業最高，以獲取行業中最優秀的人才及其工作熱情。

如此，企業就有機會通過有效的管理，依靠知識工作者隊伍的成長，提高企業價值創造的能力以及勞動生產效率，使“高工資”和“高績效”之間形成良性循環。

在公司規模還小的時候，比如1000人以下，管理當局或領導班子可以通過年度工資方案來確定每個人的月度工資。隨著公司的規模增大，工資的分配必須依靠制度，比如，職務等級工資制。依靠制度層面的有效工具和方法以及程序上的公正，來平衡每個人之間的利益關系，減少人與人之間利益上的沖突。

在利益分配上，企業要明確的第2個概念是獎金，明確獎金是分享的利潤。獎金的分配很難制度化，通常依賴管理當局以及領導班子的能力，在年初，配合目標任務責任體系，按責權利對等的原則，設定具體的分配方案，包括分配的原則與方法。

以上是本書關注并討論的主線，企圖回答的問題是：在以知識工作者為主體的企業中，要想構建起分工一體化的關系體系，必須從根本上改變現有的管理，去迎接未來管理的挑戰。

三、本書的價值與意義：面向未來的管理

當年，法約爾就想把管理的概念體系，包括管理的5項職能和14項原則，與他親身經歷的故事結合起來，讓后來學習管理的人知道，這些職能和原則是怎樣被運用到實踐中的。無奈他寫書的時候年事已高，只寫完了《工業管理與一般管理》，沒能完成與實踐案例的結合。

后來，斯隆在寫《我在通用汽車的歲月》的時候，德魯克建議他先把管理的概念體系提煉出來，再把管理實踐的故事放進去。很遺憾，斯隆沒這樣做。用他自己的話說，他沒有能力提煉這套管理的概念體系。

早在德魯克與斯隆世紀之交的時候，就已經開啟了對未來管理的篇章。理解現代企業管理及未來管理的挑戰，應該從德魯克與斯隆的世紀之交開始（參閱斯隆著《我在通用汽車的歲月》）。

當時，德魯克強調的是，把企業當作一個共同體，并為共同體確立根本大法。按照德魯克的概念，治理一個企業必須遵循立憲主義的傳統。

斯隆則強調另一個傳統，即王儲的選拔與培養。對企業來講就是職業經理人隊伍的建設，包括經理人的職業化與專業性。這是一個企業長治久安的根本。

這確實也是未來管理的一大挑戰，后來德魯克也強調，管理的三項任務之一就是造就未來的職業經理人隊伍。

面向未來，企業可以利用互聯網技術，建立數字化的資格認證體系，以強化經理人員的職業化和專業性。換言之，每個經理人員將依靠點點滴滴、鍥而不舍的努力，提高自身的學習能力和工作能力，提升并獲取相應的任職資格。

互聯網的手段將時時刻刻記錄每個經理人員的學習和工作軌跡，并自動生成客觀而公正的資格等級。

可以想見，數字化的資格認證系統，可以有效地解決經理人員的專業性和職業化，并使企業內部的分配變得更加合理。

致謝

非常感謝益客公司的大力支持，允許我及我的同事完整記錄這一年來的管理實踐過程，記錄這一年來迎接未來管理挑戰的實踐過程，使本書的每個章節都有對應的案例或故事。可以說，本書是建立在益客公司管理實踐全景案例的基礎上的，這在管理學的歷史上是空前的。

我還要特別感謝包子堂的同人，感謝他們付出了極大的努力，按照本書的章節，整理和編輯了益客公司一年來的管理實踐全過程，彌補了管理學領域的一大空缺，使后來的人能夠真切地感受到，管理作為一種實踐的真實存在。

希望本書能為中國企業的未來管理提供些許指引。謝謝大家！

包政

2019.10.18