第三章
冷啟動理論

研究框架

我在本書中提出的核心研究框架是一種引導大家用新思維來分析網絡效應的方法論。這個框架分為不同的研究階段，每個階段有獨特的挑戰、目標和最佳實踐。我寫這本書不僅僅是要介紹一個在網絡的成長和演變過程中發生的現象，更是要讓讀者明白如何讓理論變成行動，如何推動一個產品從一個發展階段邁向下一個發展階段。

我把這套研究框架稱為“冷啟動理論”，也就是用構建網絡效應的第一個也是最重要的一個階段來命名整個框架。

冷啟動理論包含不同的階段，每個階段都是產品開發團隊必須親身體會的，只有通過所有階段的考驗，才能充分捕獲網絡效應的能量。這套理論所對應的曲線圖直觀地反映了隨著時間的推移而建立起來的網絡價值，其通常呈現為一條“S”型曲線，末端通常呈現出下行趨勢（見圖3—1）。

冷啟動理論共包含5個主要階段：

1．冷啟動階段

2．臨界點階段

3．加速發展階段

4．觸達天花板階段

5．打造護城河階段

讓我逐一介紹一下各階段的定義和基本特征，然后我在本書后面的章節中會詳細展開介紹與各階段對應的案例。

冷啟動階段

大多數新生的網絡都會走向消亡。以視頻共享類軟件為例，如果在產品發布的早期沒有匯集足夠廣泛的內容，那用戶是不會停留在這個平臺上的。對市場交易類、社交類以及其他消費（甚至B2B）產品來說都是這樣，如果用戶得不到自己想要的內容，他們就會對這個軟件感到反感。這會引發一個自我強化的惡性循環。換句話說，在大多數案例當中，初創企業最追捧的網絡效應實際上起到了破壞創業產品的作用。我將這種現象稱為“反網絡效應”，因為這種現象純粹是破壞性的，在一個企業剛剛起步的階段尤為明顯。想要解決冷啟動問題，必須在同一時段、同一網絡內匯集恰當的用戶和內容，這是很難在啟動階段就做到的事情。

這也就是冷啟動問題的本質。為了解決這個問題，我分析了一系列案例——維基百科上創建內容最多的用戶群體、信用卡的發明過程以及Zoom公司如何開發出一款現象級的產品。從這些案例中，我總結出一種關注搭建“原子級網絡”的方法論。所謂原子級網絡，就是規模最小但運行穩定并且能夠自主成長的核心網絡。舉例來講，Zoom的視頻會議網絡只需要兩個人就可以運行，相比之下，愛彼迎的網絡至少需要每個市場中有數百個活躍的租房信息才能穩定運行。我仔細分析了每個網絡背后的核心產品理念，也分析了許多初創企業在選擇產品特性時的相似之處。我還著力去尋找一些問題的答案，比如誰是新生網絡中的第一批用戶，誰又是最重要的用戶，他們為什么會成為第一批用戶？他們為什么是最重要的？你如何能在初創網絡中播下正確的種子，引導網絡朝著你希望的方向成長？

臨界點階段

開創首個原子級網絡需要付出巨大的努力，但很明顯，只建造一個原子級網絡是不足以支撐長遠發展的。要想贏得一個市場，很重要的措施就是打造盡可能多的網絡，充分滲透這個市場。但要如何做才能以足夠大的規模實現這個目標呢？幸運的是，有一種重要的力量開始發揮作用：隨著網絡規模的擴大，每個網絡成長的曲線都會越來越陡峭，以至于對整個市場的占領都會變得越來越簡單。這就是研究框架的第二階段：臨界點階段。我在這個階段主要以Tinder為案例，向讀者介紹這家公司如何在南加利福尼亞大學成功實現啟動，并把成功經驗擴展到臨近的大學。在大學中獲得成功之后，它擴展到洛杉磯城市，再擴展到更大的地區，直到占領完整的市場，包括印度和歐洲。

我們可以把啟動一個網絡類比為推倒第一張多米諾骨牌。每一次新的啟動都會讓下一組相鄰網絡的啟動變得更簡單，直到變成一種不可阻擋的趨勢，但所有這些都起源于剛開始時取得的最小規模的一次勝利。這也就是為什么我們經常看到最成功的網絡效應會像共享出行、協同工作和社交網絡等軟件那樣從一個城市傳播到下一個城市，從一家公司傳播到下一家公司，或者從一個校園傳播到下一個校園。軟件即服務產品通常都在公司內部實現增長，也就是先在一個點著陸，再逐步鋪開，當然也會在公司之間傳播，因為公司雇員會與合作公司以及公司顧問分享這些產品。這就是一個市場達到臨界點的狀態。

加速發展階段

當一家公司的業務發展到擁有像Dropbox、Slack和優步一樣的規模時，似乎其網絡效應就會啟動，下一個發展階段也就水到渠成了。但事實并非如此。與預期相悖，下一個發展階段正好是科技企業開始大規模雇用上千名員工的階段，也是其啟動一系列雄心勃勃的新項目的階段，因此企業希望維持住產品快速發展的勢頭。在加速發展階段，企業開足馬力，拼盡全力來強化網絡效應，維持住增長的趨勢。

在這個階段，經典的“網絡效應”定義不再適用。我提出，這個階段的網絡效應不再是一股單一的力量，而是三種獨特的潛在力量在共同發揮作用：第一是獲客效應，讓產品利用網絡，通過病毒式增長推動低成本、高效率的用戶獲取；第二是交互效應，也就是隨著接入網絡的增加，用戶之間的互動也相應增加；第三是經濟效應，也就是網絡的增長能夠提升產品變現的能力，促進線上業務的轉化率。

如果我們理解了這些推動企業發展的效應，我們就能讓給這些效應賦能的機制加速運轉。舉例來講，獲客效應的背后推手實際是用戶自發推薦帶來的病毒式增長和早期用戶獲得的良好體驗，這種體驗會促使這部分用戶邀請其他人加入這個網絡。PayPal（網上支付工具）的病毒式推薦計劃和領英的為互聯而推薦計劃就是這方面的兩個典型案例，它們采用的戰略都提升了獲客效應背后的真正動能。

交互效應的表現形式就是在網絡擴大的同時，用戶之間的交互頻率也隨之增加。企業可以通過讓用戶在“交互云梯”上實現升級，達到進一步提升交互的效果。實際做法就是通過激勵計劃、市場營銷/溝通和新產品功能等手段，將用戶導入新的應用場景。優步就對用戶進行逐步引導，最初級的用戶只預定去機場這種遠程旅途，進階之后的用戶就算外出用餐也會習慣性叫車，再升一級的用戶則是每天都叫車上下班。

最后，經濟效應會直接影響科技產品的商業模式，隨著時間的推移，它也能在網絡規模增長的同時，通過增加關鍵貨幣化流量的轉化率和提高每個用戶的收入來進行改進。以Slack這樣的產品為例，當一家企業內部有越來越多的業務團隊開始使用Slack作為辦公工具軟件時，你就更有機會把這家企業轉化成付費客戶。再以《堡壘之夜》這樣的游戲為例，當一個玩家將自己現實中的朋友拉入游戲環境時，游戲運營商更有機會將軟件服務變現，因為他們的收益靠的就是向玩家出售定制服裝和武器。

把上述三種效應結合在一起，就能獲得火箭助推器一樣的力量，推動網絡向著10億用戶俱樂部飛速前進。

觸達天花板階段

在很多介紹網絡效應的故事里，當一個產品超越臨界點時，這家企業似乎迎來了童話般的結局——它已經贏了。但如果你去問公司內部的運營者，你會聽到截然不同的說法：一個高速成長的網絡會產生繼續擴大與自我分裂兩個方向的訴求，而且這兩個方向都有巨大的力量。

這就是一個網絡“觸達天花板”的階段，在這個階段，網絡的增長將會停滯。造成這種現象的原因很多，首先是獲客成本，通常由于市場飽和而飆升，用戶數量的病毒式增長會減緩。與此類似，網絡上一定還存在“無效點擊定律”，在一段時間后，它會導致獲客效應和交互效應的成效不斷下降，因為用戶對一成不變的營銷手段會選擇視而不見。網絡中還會存在欺詐、用戶擁擠和情境崩塌等情況，這些都是網絡發展和成熟過程中自然會產生的現象。在網絡發展的過程中，還會有很多其他負面力量一起滋生。

在現實世界中，各種產品都容易走上高速發展的道路，然后遭遇天花板，這個時候產品團隊就會開始解決問題。但在團隊解決的過程中，又會出現另一個增長高峰，然后產品又遇到新的天花板，然后團隊又經歷一個新的循環。這種循環每重復一次，情況就會變得更復雜一分，因為隨著時間的推移，原來沒有解決的問題會變成底層的嚴重問題。

我分析了一系列重量級的科技產品遭遇增長放緩期的案例，包括在互聯網誕生早期的新聞組網絡內爆，eBay的美國業務放緩，尼日利亞王子（郵件仿冒者）詐騙案等。在這些案例中，有些問題是可以找到簡便的解決方案的，有些問題則成了最終摧毀網絡的罪魁禍首。解決天花板問題是困難的，任何一個成功的科技產品必然會伴生不同程度的垃圾郵件和容易誘人上當的內容。這些問題只能通過管理手段持續維護，沒有辦法根除。

打造護城河階段

整個研究框架的最后一個階段關注的是如何利用網絡效應來抵御競爭對手，這也是大多數網絡和產品走向成熟時必然要關注的焦點。雖然網絡效應不是唯一的護城河（品牌、技術、合伙人和其他因素都能提供助力），但它依然是科技行業最重要的手段之一。

但我也觀察到一個顯著的缺陷：用網絡效應來與競爭對手開展對抗是一種非常棘手的手段，因為運營同一類產品的公司都能利用同一種發展動能。比如說，任何一種工作協同軟件都可以利用網絡驅動的病毒式增長、更高的黏性，并隨著更多用戶的到來獲得強大的變現能力。市場交易類軟件和通信類軟件也是如此。

這種動能催生出一種獨特的競爭機制——“基于網絡的競爭關系”。這種競爭不僅關乎產品特性或執行，而且還涉及一種產品的生態體系能否成功挑戰另一種產品的生態體系。愛彼迎在歐洲市場就遇到了這個問題。當地出現了一個名為Wimdu的強大的競爭對手，Wimdu創建之初就獲得了巨額融資，有數百人的團隊，而且據它自己公布的書面材料，在歐洲市場它的影響力更大。愛彼迎在對抗歐洲競爭者的過程中，只能靠網絡的質量和擴大網絡效應來取勝，而不是通過傳統的競爭變量，比如價格和功能。

由于同一類別中的所有科技產品都可能在利用同一種網絡效應，因此即便大家利用的是相同的力量，競爭的結局也會呈現出非對稱的形態。大型網絡和小型網絡在任何一個給定的市場環境中采用的都會是截然不同的策略，我們可以把這種狀態比作一邊是普通人大衛的策略，一邊是巨人歌利亞的策略。初創企業不得不在大型網絡無法顧及的利基細分領域中尋覓機會，它們需要通過關鍵的產品特性，打造出自衛性強的原子級網絡，隨后在機會合適的時候，提升經濟效應和交互效應。孵化期的企業則可能利用自己相對較大的體量來驅動更高的變現率，提升頭部客戶創造的價值，而且會以特別快的響應速度來跟進成長較快的細分市場。在深度研究網絡之間如何展開競爭這個問題的過程中，我將分析優步、Lyft、eBay中國業務、阿里巴巴以及微軟的軟件打包銷售模式。

貫通5個階段

以上就是冷啟動理論。整個研究框架由5個階段組成，其目的是教會大家如何創建、發展和維護網絡效應，也是為了讓任何一個新產品團隊（無論是初創企業還是相對大型的企業）都能在工作中利用這套理論制定發展路線圖。

創業者應該從第一頁開始閱讀這本書，因為冷啟動問題關注的重點就是如何發布新產品，如何創建新公司。從另一個角度來說，致力于開發成熟產品的團隊會發現這本書中間的幾章和他們的工作息息相關。達到加速發展階段和不斷優化產品增長循環，是每個成功的產品團隊每天必做的功課，只有這樣才能朝著下一個階段進發。

我創造冷啟動理論的本意是要使其能夠適用于科技行業中的大多數企業，包括視頻平臺、市場交易平臺、工作協同工具、自下而上的軟件即服務產品、社交網絡和通信軟件等。在整本書中，我會從優惠券、信用卡和早期的互聯網協議等歷史案例中汲取經驗。你會驚訝地發現，數百年前古老的交流方式與我們當前使用的現代化軟件存在共通的運作原理。

在閱讀本書的過程中，我希望讀者能夠看到科技產品之外的網絡模式。本書中提到的很多理念遠遠超出了移動應用程序的范疇，正如我的朋友、知名投資人、初創企業家納瓦爾·拉維康德曾說他觀察到：

人類是一種被網絡連接在一起的物種。網絡使人類可以相互協作，沒有網絡，人們就只會做各自的事情。網絡也決定了合作的成果如何分配。貨幣是一種網絡，宗教信仰是一種網絡，一家企業是一種網絡，公共道路是一種網絡，電力系統也是一種網絡。[1]

更進一步說，建設和控制成功的網絡的風險也是極高的：

網絡必須依照一定的規則來建立。網絡中必須有規則制定者來監督規則被遵守和執行的情況。他們的對立面是企圖規避規則的作弊者。網絡中的規則制定者自然會變成社會中最有權力的人。

冷啟動理論旨在將這些理念整合到一個具有普遍適用性和可行性的框架中。隨著本書的討論逐步展開，后面的每個章節都會提出一系列新的詞語，用于描述企業在每個階段面臨的挑戰和期望實現的目標，并輔以相應的案例、訪談以及來自本行業標志性產品的深入研究成果。

讓我們正式開始吧。作為本書研討的開端，我就從第一個階段入手：分析冷啟動問題。這是一個關鍵的早期階段，也是給全書命名的階段。

[1] 請參閱納瓦爾·拉維康德2017年6月發表的推文，網址：https://twitter.com/naval/status/877467713811042304?lang=en。