第三節 預算的內涵與外延

一、預算的內涵

預算，通俗地說就是對未來活動的計劃與安排。在各種政府文件、研究文獻、教科書和企業內部規章制度中，它有不同的稱謂，如企業預算、全面預算、財務預算等。

企業預算，即全面預算，是利用財務預算對企業各類財務與非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的各種經濟活動，完成既定的經營目標。

財務預算是指在財務預測、財務決策的基礎上，圍繞企業戰略規劃與經營目標，對一定時期內的資金取得與投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做的具體安排。

通過概念比較可以看出，財務預算是全面預算的組成部分，主要關注價值管理，即未來資金活動的計劃與安排。本書是為財務管理和會計專業學生學習而編寫的教材，主要關注財務預算的研究。

二、預算的外延

預算種類繁多，可以從不同角度、按照不同的標準將其劃分為若干類型。本書主要從預算的內容和預算編制的方法兩個角度分別對其加以說明。

1.根據內容不同，預算可以分為經營預算、專門預算和財務預算

該分類方法也是本書章節劃分的依據之一。

（1）經營預算，亦稱業務預算，是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。按照其涉及的業務內容，經營預算可以進一步細分為銷售預算、生產預算、存貨預算和期間費用預算四類。

①銷售預算是對預算期內預算執行部門銷售各種產品或勞務可能實現的銷售量和銷售單價的預算。

②生產預算是對預算期內所要達到的生產規模和產品結構的預算，主要指產量的預算。

③存貨預算是對預算期內各類存貨數量與單價的預算，由于存貨種類眾多，結合預算管理要求，可以分為采購環節、生產環節和銷售環節三類預算。

其中，采購環節的存貨包括外購商品、外購原材料、低值易耗品和包裝物等；生產環節的存貨包括直接材料、直接人工、制造費用三種，直接材料是生產產品所需的各種直接材料，直接人工是生產產品所需的直接人工和福利費，制造費用是為生產多種產品共同耗用的間接費用；銷售環節的存貨指驗收入庫后、對外銷售前的產成品。

需要說明的是，在制造類企業中還存在輔助生產成本的核算，主要是針對預算期內輔助生產車間發生的各種費用的預算，其最終會轉化為直接材料或制造費用。

④期間費用預算是指企業在預算期內組織生產經營活動所必需的管理費用、銷售費用（營業費用）和財務費用的預算。

（2）專門預算是指企業不經常發生的、一次性的重要決策預算，主要包括長期投資預算和籌資預算兩類。

①長期投資預算亦稱資本預算，是對預算期內各種資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性投資預算、債券投資預算、研發預算。

②籌資預算是對預算期內企業各種融資方式，如長短期借款、發行債券、發行股票、利潤分配、還本付息的預算，可以細分為經營籌資預算和項目籌資預算，兩者分別是對短期融資和長期融資的預算。

（3）財務預算是指企業在預算期內反映有關財務狀況、經營成果和現金收支的預算，主要包括資產負債表預算、利潤表預算和現金預算。財務預算是在經營預算和專門預算的基礎上從價值的角度對企業預算期業務的總括反映。也就是說，業務預算和專門預算中的資料都將以貨幣金額反映在財務預算之中，從而使財務預算成為各項業務預算和專門預算的整體反映，所以財務預算亦稱“總預算”，而其他預算可以相應地認為是輔助預算或分預算。

2.按業務量的基礎不同，預算分為固定預算和彈性預算

（1）固定預算，亦稱靜態預算，是指編制預算時，只將預算期內正常、可實現的某一固定業務量（如銷售量、產量）水平作為唯一基礎編制的預算。固定預算方法由于存在適應性差、可比性差的缺陷，一般僅適用于經營業務穩定、產品產銷量穩定，能夠相對準確預測產品需求與成本的企業。

（2）彈性預算，亦稱動態預算，是在成本性態分析的基礎上，依據業務量、成本、利潤間的聯動關系，按照預算期內可能的一系列業務量（如產量、銷量、生產工時、機器工時等）水平編制的一系列預算。理論上，該方法適用于企業預算中所有與業務量相關的預算，但實務中其主要用于編制成本預算和利潤預算。

3.按與基期水平的關系，預算分為增量預算和零基預算

（1）增量預算是以基期水平為基礎，分析預算期內業務量水平及其他相關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額而編制的預算。增量預算編制的有效性有兩個前提，即現有業務活動是企業所必需的、原有業務是合理的。該方法主要適用于銷售收入預算。

（2）零基預算是以零為基礎編制的預算，預算編制時不考慮以往期間的項目和數額，而主要根據預算期內的需要和可能分析項目與數額的合理性，綜合平衡編制預算。該方法主要適用于費用預算。

4.按預算期的時間特征不同，預算分為定期預算和滾動預算

（1）定期預算是以固定不變的會計期間作為預算期間編制的預算。理論上，定期預算有長期預算與短期預算之分，其中預算期在一年以上的預算稱為長期預算，預算期在一年以內（含一年）的預算稱為短期預算。實踐中，是不存在長期預算的。定期預算可以保證預算期間與會計期間在時期上的配比，便于依據會計報告的數據與預算進行比較，評價與考核預算的執行情況。

（2）滾動預算在上期預算完成的基礎上，調整和編制下期預算，并將預算期間逐期連續向后滾動推移，使預算期保持一定的時間跨度，在具體的預算編制過程中可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動。理論上，滾動預算能夠保持預算的連續性，有利于考慮未來業務活動，結合企業近期和長期目標，使預算隨時間的推進不斷調整和修訂，從而充分發揮預算的指導和控制作用。

5.按預算的主體不同，預算分為部門預算和總預算

（1）部門預算，就是以企業各職能部門或責任中心為主體編制的預算。

（2）總預算是反映企業總體情況的預算。

商業銀行總行的預算屬于總預算，而各分行、支行的預算屬于部門預算。

三、戰略規劃

戰略規劃是企業對未來發展的具體安排，是在不斷變化的內外環境中，為求得持續發展而做出的總體性規劃，既是企業經營理念的理性反映，也是預算管理的前提。

制定企業的遠期發展戰略是確定企業核心價值的重要手段。每個企業要想在未來10年、20年內繼續有所作為，就必須有核心價值。從1999年起，我國大中型國有企業開始推行戰略管理，黨的十五屆三中全會也明確指出要重視企業發展戰略的研究，國家制訂的“十五”計劃也對戰略管理和戰略規劃進行了充分研究。

企業戰略規劃與企業預算的關系及內容如圖1-2所示。

四、預算管理模式與企業生命周期

預算管理模式是圍繞預算目標、對象、方法、方式等形成的，具有一定特征的預算管理體系。不同企業的預算管理模式是有區別的，從不同角度對企業的預算管理模式進行的劃分也是多樣的，如從管理體制上可以將預算管理模式分為集中型、分散型和折中型模式。本書主要基于企業生命周期理論，研究不同階段預算管理的重點。

（一）企業生命周期理論簡介

企業生命周期是企業的發展與成長的動態軌跡，包括創立、成長、成熟、衰退四個階段。企業生命周期理論的研究目的就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應，并能不斷促使其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，并在每個生命周期階段內充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展。

有兩種主要的生命周期方法：一種是傳統地、相對機械地看待市場發展的觀點，可稱之為產品生命周期或行業生命周期；一種是觀察顧客需求如何隨著時間演變而用不同的產品和技術來滿足的觀點，可稱之為需求生命周期。

其中，行業生命周期是一種常用的方法，能夠幫助企業根據行業是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態來制定適當的戰略。這種方法假定企業在生命周期（發展、成長、成熟、衰退）每一階段中的競爭狀況是不同的。

對需求生命周期更有建設性的應用是需求生命周期理論。這個理論假定顧客（個人、私有或國有企業）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望得到滿足，在不同的時候會有不同的產品來滿足這些需求。

（二）不同發展階段的預算管理模式

在企業不同的發展階段，企業管理的重點、目標、戰略、方法有重大差異，而作為管理結果的銷售收入和利潤也有重大差異，如圖1-3所示。企業預算管理的重點在不同發展階段也有重大差異。

1.創立期的預算管理模式

創立期亦稱初創期、引入期或培育期，創立期企業的生產經營活動剛剛開展，市場占有率低，營業收入很少，投入大于產出，利潤一般為負值，屬于苦熬的時期。企業主要的經營活動是通過資本投入形成生產能力與規模。該時期，企業面臨巨大的經營風險，主要表現在兩個方面：一是大量的資本支出引發的大量的現金流出，使得現金流量為負數；二是資本支出的成敗及未來現金流量的大小具有很大的不確定性，投資風險巨大。

創立期企業預算以資本預算為核心，主要對企業總支出進行全面規劃，并從機制與制度設計上確定資本預算的程序與預算方式。具體思路是，對擬投資項目的總支出進行規劃，確定投資項目的預算；加強對投資項目的可行性分析與決策，規劃未來預期現金流量，確定投資項目的預算；結合企業具體情況進行籌資預算，以保證已經上馬的項目資本支出的要求。

總之，創立期企業預算管理的引導策略，不是利潤最大，也不是成本控制，而是資金風險的控制。

2.成長期的預算管理模式

企業進入成長期，利潤開始由負轉正并快速增長，同時銷售收入以更快的速度增長。成長期主要分為兩個階段：在成長前期，產品開始為顧客所接受，戰略重點為市場營銷，搶占市場、提高市場占有率是企業發展的第一要務；在成長后期，企業產品定價高，賺錢較容易，這是企業家最有成就感的時期。

在這兩個階段，企業的預算重點均在營銷上，一切資源支持營銷，銷售目標成為預算的主要考核目標。預算管理的主要內容有三：一是以市場為依托，編制積極的銷售預算；二是以“以銷定產”為原則，編制與銷售預算相銜接的采購、生產、成本、費用預算；三是以銷售預算為中心，編制現金預算、資產負債表預算和利潤表預算。

此階段盈利水平高，很少有人關心成本控制。預算管理切忌隨意削減成本，否則可能引發銷售力度的下降。即便有成本不合理的情況，也應該暫時放棄控制，在魚與熊掌中選擇熊掌。

3.成熟期的預算管理模式

當企業進入成熟期，市場占有狀況已成格局，這也是市場經濟的規律，即當某個領域出現超額利潤，大量資本便涌入該領域并使得超額利潤下降甚至喪失時，企業若強行擴大市場份額，其投入與產出將不成比例。企業內部可能出現人浮于事、實干少、務虛多的現象。此時，企業的預算管理重點有兩個：一是轉型，二是控制成本。

有遠見的企業家，應該在成熟期的預算管理中重點強調轉型，包括觀念的轉型、產品的轉型、運營的轉型等，同時引導企業的現金流出方向，避免出現“報復性消費”。

當然，轉型說起來容易做起來難，當無法找到合理的轉型方向時，很多企業在利潤和收入增長放緩的局面下，通常選擇成本控制。這是一種由外部獲利向內部獲利的轉型，通過壓低成本和費用取得新的獲利點，企業將進入一種“上也上不去，下也下不來”的平臺期。該時期企業預算管理應以成本作為考核的主導指標，以收入和利潤為輔助指標，但切忌成本的過度轉嫁。

4.衰退期的預算管理模式

在成熟期轉型不成功而進入平臺期后，企業猶如走鋼絲，一旦失去平衡將迅速步入衰退期，此時企業的特點是：企業持續虧損、市場空間萎縮、企業上下惜錢如命，企業資本雖多但負債率攀升，而且存在大量的應收賬款和存貨。

衰退期的企業，或許會想到轉型的重要性，但是在成熟期不轉型而在衰退期轉型，基本上難于上青天，企業不再有團結的氛圍、資金匱乏、前途無望。因此，此時企業預算管理的重點應該是現金管理，包括現金的盡快回籠、應收賬款和存貨的壓縮。

5.小結

在企業生命周期的不同階段，企業預算管理的重點不同，但總體而言，預算目標或預算管理的模式，還是以利潤的最大化為重點。我們可以通過表1-1對其進行一個總結。