第1部分
看懂企業

Chapter 1
第1章
企業的現實狀況

人人都在抱怨企業的管理者們（executives）[1]沒有花足夠的時間和心思去想未來的事。管理者本人談及自己的日常工作，并且跟同事口頭或書面交流時都會提及這個話題；在談論管理的文章和著述中，這個話題也一再被提及。

這種抱怨合情合理。管理者的確應該多花些時間思考企業的未來，此外還有很多其他事也值得他們多花些時間和心思，比如對社會和所在社區應承擔的責任。如果忽略了這些，他們本人和企業都將付出高昂的代價。可是，光抱怨管理層不怎么花時間思考未來是徒勞無益的。對未來的漠然只是一個表象，管理者之所以不顧及明天，是因為他無法從今天的事務中脫身。不過這依然只是一個表象，真正的病根是他們毫無知識基礎和體系來完成企業中的經濟任務。

今天的工作把管理者的時間都占滿了，可結果乏善可陳。經理人員（managers）[2]對自己整天四處應急少有成就感，他們覺得自己像是奔命的老鼠，陷在無休無止又無謂的競爭中。公司內部郵差往他們的文件筐里扔進什么指令，他們就得去做什么。明知這些應急方案左支右絀，解決的都是燃眉之急，帶不來應有的長遠成果，他們還是不得不處理完這樁事又趕去處理下一樁。更令人煩悶的是，他們知道不論處理多少問題，同樣的問題仍層出不窮。

企業管理者必須先在短時間內一鼓作氣、大刀闊斧地解決今天的難題，然后才能有精力謀劃未來。為此，他需要一套系統化方法來應對今天的工作。

一項經濟任務包含三個不同的維度（dimensions）：一、必須提高現有業務的運營成效；二、必須辨識出企業的潛能并使之發揮作用；三、必須對企業加以更新以創造一個全新的未來。每一維度的任務要求的路徑不同，每一維度的任務提出的問題不同，則每一維度的任務得出的結論也不同。然而，它們卻是不可分割的，必須同時下手，而時間就在今天。所有三個維度應該由同一個班子來推行，利用同一套人力、知識和財力資源，并被納入同一創業型流程（entrepreneurial process）。未來不是產生于明天，而是產生于今天，未來多是由與今天的任務有關的決策和行動創造的。反之，我們為未來所做的一切也會直接影響到現在。這三個維度的任務重疊在一起，需要一套整合戰略來指引，否則根本無法完成。

且不說這三個維度的工作要并行來做，哪怕只做其中一個，我們也必須先搞清企業這一經濟系統的現實狀況，搞清它取得經濟績效的實力，以及現有資源與預期成果之間的關聯。否則，我們還是擺脫不了奔命老鼠的命運。這種理解從不會唾手可得，每家企業都必須親自去摸清自己的現實狀況。不過，它們背后的假設（assumptions）和期望（expectations）大體相同，企業各色各樣，在經營上卻有許多共通之處，無論規模和架構，無論產品、技術和市場，無論文化和管理能力如何，都須面對經營現實。

實際上，有兩套普適性原則在大多情況下對大多企業都適用：一套與企業的成果和資源有關，一套與企業投入的工夫有關。二者合起來，便能就創業型工作（entrepreneurial job）的本質和方向，推導出若干條結論。

大多數經營企業的人聽到這些假設都覺得很有道理，甚至可能耳熟能詳，但是鮮見哪位將它們融會貫通；即使各條假設無比符合他們的經驗和知識，也難見他們有人從中歸納出行動總結；因而也鮮見管理者會依據這些假設（他們自己的假設和期望）采取行動。

1.成果和資源二者都不在企業內部，而是在企業外部。企業內部沒有利潤核心，只有成本核心。我們唯一可以肯定的是，任何經營活動——不管是工程還是銷售，制造還是會計——都需要企業投入工夫，而這將產生成本，至于它們是否對成果有所貢獻，尚要拭目以待。

成果不依賴企業內的任何人，也不依賴企業所能掌控的任何事，成果取決于企業外部的人——市場經濟中的顧客，以及計劃經濟中的政治當局。通常情況下，都是外部人決定著企業的付出是會轉化為經濟成果，還是徒勞無功。

同樣的道理也適用于每家企業的獨特資源——知識（knowledge）。至于其他資源，如資金或實體設備之類，各家企業是沒有什么差異的。能令企業與眾不同的是它運用各類知識的能力——從科學和技術知識，到社會、經濟和管理知識，這些能力才是它的特殊資源。也只有在知識這一層面，企業才會顯示出自己的獨特性，也才會生產出有市場價值的東西。

然而，知識不是某一家企業的資源，而是通用的社會資源，它不可能長時間秘而不宣。“一人做之，他人效之”，這句老話可謂意味深長。因此，企業的這一決定性資源與企業經營成果一樣也取決于企業外部。

如此說來，企業經營可以被定義為將外部資源（即知識）轉化為外部成果（即經濟價值）的過程。

2.獲取經濟成果靠的是不斷發掘機會，而不是一直解決問題。我們在解決問題時，唯一能指望的是恢復企業慣常的經營模式，至多也不過是幫企業突破瓶頸，擴大產能，取得成果。殊不知成果本身必然來自對各種機會的發掘利用。

3.為了創造成果，資源必須分配給機會，而非問題。無須贅言，我們不可能對所有現存的問題不以為意，但我們能夠把它們的數量降到最少，而且這是我們該做的。

經濟學家大談特談企業經營中的利潤最大化，無數批評家已指出這一概念過于含混，毫無意義。相比之下，“機會最大化”卻不失為一個有意義的概念，它應該是對創業型工作的準確定義。它提示我們，對企業至關重要的是成效（effectiveness），而不是效率（efficiency）。也就是說，與之相關的問題不是如何將事情做對，而是如何找到對的事情去做，并匯聚資源，集中力量做好它們。

4.企業只有保持領先，才可能獲取經濟成果，光靠能力是不夠的。利潤是企業在某個有意義的領域做出獨一無二（至少是有別他人）的貢獻所獲得的回報。而什么才算“有意義”則由市場和顧客說了算。只有企業提供的某種東西被市場接受，顧客認為它有價值，而且愿意為之付錢，企業才能獲得利潤。而價值向來意味著領先地位帶來的差異化。當然，那種天生的壟斷企業是一個例外（例如通過政治手段強加的政府壟斷）。

這并不是說某家企業非要是行業巨頭，也不是說它非要在自己涉足的每個產品系列、每個市場或每個技術領域都位列第一。做大并不等于領先。在許多行業，規模最大的公司絕不是最賺錢的，因為它不得不維持一些產品系列、市場供應和通用技術，而在這些方面它無法做到與眾不同，更別提獨一無二了。相比之下，那些位列第二，甚至第三的企業通常更占優勢，因為它們更聚焦于自己真正領先的某個細分市場、某個階層的顧客，或者某種技術應用。許多公司自以為能在（或者該在）所處市場和行業處處拔尖兒，殊不知這種想法正是達到目標的主要障礙。

但是，企業若想取得經濟成果，必須有某種東西是領先的，它要能為某類顧客和市場帶來真正的價值。它可能存在于企業產品系列中某個狹窄但十分關鍵的方面；可能存在于企業的某項服務中；可能存在于企業的某個分銷環節中；也可能存在于企業的某項能力中，能夠快速且低成本地將創意轉化為適銷對路的產品。

若非處于這樣的領先地位，企業也好，產品也好，服務也好，都將被邊緣化。它們可能貌似領導者，可能占據相當大的市場份額，也可能背后動力強勁、歷史悠久，但終歸是強弩之末，它連長期生存下去都難，更不用說創造利潤了。它能茍且偷生，全賴其他企業無所作為。早早晚晚，一旦繁盛生長的條件衰頹，它就會被擠出市場。

保持領先這一要求會深刻影響企業的戰略。比如，當競爭對手推出新產品或改良型產品時，企業的慣常做法都是奮起直追，而這是最值得商榷的，因為照此做法，企業所能期待的只是距離被拋棄的邊緣稍微遠一點點。這一要求還對“防御性研發”質疑，因為這會把有限且昂貴的知識資源投入常常無效的任務，最終不過是讓某個已經過時的產品再茍活些時日罷了。

5.任何領先地位都是暫時的，而且很可能只是曇花一現。沒有哪家企業能永久穩居領先寶座，孕育成果的市場以及作為資源的知識，二者都是普遍可及的。一切領先地位都只是暫時的優勢。[3]在企業中，就像在物理系統里一樣，能量總是呈擴散趨勢。企業往往從領先滑向平庸，而平庸離被邊緣化也就一步之遙。成果也從最初所賺的一份利潤，到最后淪為所掙的一份與其資質相稱的收入，這就算謝天謝地了。

由此，管理者的職責就是轉變這種下滑的慣性。他的職責是將經營的焦點放在機會上，并遠離問題，重樹領先地位，阻止企業隨慣性滑向平庸，用新能量和新方向戰勝怠惰及其勢頭。

第二組假設關乎企業內部投入的工夫及成本。

6.現存的一切都在老去。我們說大多數管理者將大部分時間花在解決今天的問題上，這是委婉的說法。事實上，他們耗費大量時間應付的都是昨天的問題。管理者不惜時間為的都是讓企業恢復到從前的樣子，而不是另覓他徑。

這種情況在所難免。今天的一切必然脫胎于昨天。企業本身（包括現有資源、它投入的工夫以及投入工夫的地方、它的組織、它的產品、市場和顧客）必然體現出過往的決策和行動。企業中的人絕大多數是在昨天的企業中成長起來的，他們的態度、期望和價值觀在更早時期就形成了，而且他們樂于將以往的經驗教訓帶到現在。事實上，每家企業都認為過去發生的一切是正常的，對于任何不落窠臼的事情，它們都認為是反常的，都有強烈的排斥傾向。

那些初期制定的決策和付諸的行動，無論多么睿智，多么富有前瞻性，多么有膽識，都會逐漸成為企業的常規行為和日常事務。無論這些態度在形成之時多么合時宜，只要隨著時間的流逝，持這種態度的人升遷到更高的職位，成為政策制定者，當初孕育這些態度的世界就不復存在了。世事難料，未來總歸與今天不同。這就如同將軍們總是傾向于像打上一仗那樣為下一仗備戰，而企業管理者們也總想著用應付上一次繁榮或蕭條同樣的方式做出反應。所以，現有的一切一直在慢慢變老，這個過程從人們做出決策或付諸行動那一刻就開始了。

想要恢復到常態總歸是徒勞的。“常態”只是昨天的現實。管理者的任務不應是將昨日之規強行套用到煥然一新的今天，而應是去改變企業，改變它的行為、態度和期望，并且改變它的產品、市場和分銷渠道，使之適應新的現實。

7.現存的一切很可能配置不當。商業單位不是一種自然現象，而是一種社會現象。在社會環境中發生的事件不會按照自然界事件的正態分布[4]來發生，即前者的分布不符合鐘形高斯曲線。在社會環境中，少數的活動（最初的10%，最多也不超過20%）會帶來90%的成果；而其余的絕大多數活動只帶來剩下的10%左右的成果。在市場上也是如此，客戶雖成千上萬，可大部分訂單都來自屈指可數的幾個大買家；在成百上千款產品中，主要銷售量也只來自少數幾款；推銷活動也一樣，在數百名銷售人員中，少數幾個人斬獲了2/3的新業務。這種現象在工廠中也如出一轍，為數不多的幾個生產批次生產出大多數的產品；科研也概莫能外，實驗室里所有的重要創新幾乎總是被同一撥人包了。

人事方面的問題幾乎也都是如此，最多的牢騷話總出自某幾個場景或某一類人（如上了年紀的未婚女士或上夜班的男保潔員）；大多數的曠工和離職事件，在建言獻策制度下提建議的情況，以及事故的發生也是類似情形。對紐約電話公司的調研顯示，連請病假的情況都一模一樣。

這段有關正態分布的簡述，含義十分深遠。

第一個含義是，90%的成果是由最初發生的10%的活動產生的，而其余90%的活動產生了90%的成本，卻未能帶來成果。換句話說，成果和成本成了逆向關系。一般來說，經濟成果和銷售額大體上成直接正比關系，而成本與事務（transaction）的數量成直接正比關系。（唯一的例外是從外部采購的直接進入成品的物料和零部件。）

第二個含義是，企業的資源和工夫常常會自行投入到90%根本不產生任何成果的事情上。資源和工夫在自行配置時依據的是事情的數量而不是成果。事實上，最昂貴也最具生產潛力的資源（即訓練有素的人）在自己的工作安排上做得最糟糕，這是因為他們原本要處理的事務已堆積如山，可常常還是給自己加壓，為了爭臉面去啃那些硬骨頭，也不管這些事能否創造成果。所有研究都證實了這個現象，我來舉幾個例子。

某大型工程公司以其技術服務團隊的高品質和聲譽為傲，團隊里有數百位身價不菲的技術人才，水平堪稱一流。但是，對團隊工作分配情況的分析清楚地顯示：這些技術人才雖然工作勤勉，但貢獻甚微。他們大多都在忙活“有意思的”問題，特別是一些小微客戶的問題，而這些問題即便解決了，也不會帶來多少生意。這家公司的主要客戶來自汽車行業，其采購量幾乎占了該公司全部業務的1/3。然而，若你問起來，幾乎沒有哪個技術服務人員能記起來他去哪家汽車廠的工程部或生產車間實地拜訪過，他們的回答是：“通用汽車（General Motors）和福特（Ford）用不著我，人家自己有人。”

同樣，在許多公司，銷售人員的工作分配也不合理。最大、最得力的銷售團隊總在賣那些賣不動的產品，這些產品要么是過時貨，要么是在競爭中不敵對手卻因管理層不甘心想拼力再做最后一搏的產品。如此，明天的重要產品便難以爭取到急需的銷售支持；那些引爆當前市場的產品，本應舉全力加以推廣，卻往往遭到慢待，人們一說起來就是：“反正它賣得好，不用額外費工夫。”

很多公司在研發部門、設計人員、市場開發活動，甚至廣告宣傳的工作分配上也遵循同樣的思路，它們參照的是事務多少，而不是成果大小；是難易程度，而不是效益高低；是昨天的難題，而不是今天和明天的機會。

第三個重要含義是，收入得來的錢與成本花掉的錢很少屬于同一個資金流。大多數做企業的人腦海里想象著收入流（revenue stream）會回流進成本流，然后反過來，成本流也會回流進收入流，而且大多會計報表也以此假設為前提。殊不知這并不是一個閉環。收入肯定會帶來成本所需的資金，但是，成本往往會自行分配，漸漸流向那些顆粒無收的活動，或者流向那些徒勞無功的忙碌中，除非管理層堅持不懈地引導企業將工夫花在那些創造收入的活動中。

由此我們看到，無論是涉及投入的工夫和成本，還是涉及資源和成果，企業總是會不由自主地分散能量。

正因如此，企業需要持續不斷地重新評估和校正方向。最讓人想不到而最需要做的事就是——讓當下的經營更有成效。企業的頭等大事是當下就必須有效運轉；當下就需要最精銳的分析和傾力投入。然而，令人擔憂的是，人們總想在昨天的衣服上打補丁，而不是去設計明天的款式。

光靠縫縫補補是不夠的。要想真正理解企業，管理者必須看到它的全貌；他必須將資源和投入的工夫看成一個整體；并且得看到這一切如何分配給產品及服務，如何分配給市場、顧客及最終用途，又如何分配給分銷渠道；他得看到哪些工夫花在應對老問題上，哪些工夫花在尋求新機會上；當有多個方向和分配方案擺在面前時，他得能做出權衡。片面的分析會傳達錯誤信息，將企業引入歧途，只有將企業視為一個經濟系統，通觀全局，才能獲得有關企業的真知識。

8.“聚力以赴”（concentration）是創造經濟成果的關鍵。若想創造經濟成果，經理人員必須把工夫聚焦在少數（能少則少）幾個銷售收入最多的產品、產品系列、服務、顧客、市場、分銷渠道和最終用途上。有些產品因銷售量太少或訂單太過分散而產生了大量成本，經理人員務必最大限度地減少為它們而花費的工夫。

為了創造經濟成果，員工的工夫也必須集中投入在少數幾項能產生顯著經營成果的活動上。

為了有效控制成本，企業的工作和工夫同樣也必須集中在少數幾個領域。在這些領域，提高成本績效會對公司整體績效和經營成果產生顯著影響，也就是說，只要在這些領域略微提高一點效率，就能大幅提升經濟成效。

最后，人力資源也必須聚焦于幾個重大機會上，對高級人力資源來說尤其如此，知識是經由這些人在工作中產生成效的。對管理人才而言更應如此，因為他們是企業一切人力資源中最稀缺、最昂貴但又是最有生產潛力的資源。

在當今一切有效性原則中，企業最常違反的就是“聚力以赴”這一基本原則。當然，這種現象不僅僅存在于各類企業，政府機構也是諸事淺嘗輒止，還有今天那些規模龐大的大學（尤以美國的大學為甚）也都竭力做到人人全能，面面俱到，集教學、科研、社區服務和咨詢等活動于一身。這種現象在企業，尤其是大型企業中比比皆是。

也就是在數年前，抨擊美國工業界“產品定期淘汰制”還是一件很時髦的事，而且長期以來人們也一直熱衷于批評以美國為首的工業界，說它強制推行“死板的標準化”。殊不知工業界這些飽受詬病之處，正是它本該做卻沒能做到的事情。

美國的大公司甘愿而且有能力提供特種產品或服務，以滿足多樣化需求，它們甚至會去激發這類需求，并且對此深以為榮。許多企業都夸口說絕不會出于一己之愿而放棄任何一樣產品。結果，多數公司的產品系列雖有數千個品種之多，適銷對路的卻常常不足20個。然而，這滿打滿算20個（甚至不到20個）品種產生的銷售收入卻不得不彌補9999種滯銷品所消耗的成本。

事實上，當今美國在世界上之所以競爭乏力，其根本原因或許就是產品雜亂繁多。薪資水平再高，稅收負擔再重，只要成本合理，美國絕大多數工業領域的主要產品系列就不乏競爭力。然而，美國卻在為眾多的特種產品提供補貼，不顧其中沒幾個能真正收回成本，結果將已經取得的競爭優勢散失殆盡。以電子產品為例，日本的便攜式晶體管收音機之所以有競爭力，不過是因為日本人只專注于這一產品系列中為數不多的幾個款型的開發，而不像美國的制造企業，喜歡毫無節制甚至過度地開發各種鮮有差別的款型。

在員工工作活動安排方面，身處這個國度的我們同樣也是漫無節制。我們的座右銘儼然成了“讓我們各樣都來一點兒”，結果不管是人事研究、高等工程學、顧客分析、國際經濟學、運營研究，還是公共關系等，我們都要插上一腳。結果，我們建立了龐大的隊伍，卻未能鉚足勁兒深入到任何一個領域。

同樣，當我們竭力控制成本時，力量也是分散的，而非集中于成本所在。常見的降低成本項目，其目標是將每樣活動的成本都減少一點，比如都減少5%～10%。這種在降低成本方面“一刀切”的做法往好里說是不起作用，往壞里說可能會連累那些能產出成果的關鍵活動，這些活動在起步階段得到的資金本來就捉襟見肘。相比之下，對于那些純屬白花錢的活動，這種常規的降低成本方式卻動不了它們一根毫毛，因為這些活動一開始就有充足的預算。

以上8個方面便是企業的現實狀況，這些假設基本符合多數企業的多數情況。這些也是我們著手執行創業型任務時所需依據的理念。在此我只是簡要地對它們進行了勾勒，在書中還將逐一深入討論。

需要強調的是，以上這些還只是假設，它們還得經受實際分析的檢驗，檢驗后或許我們會發現，某個假設可能在某個特殊階段并不適用于某個特定的企業。不過，如果管理者需要做些分析以更清楚地理解自己的企業，完全可以拿這些假設來做參照。這8個方面也是企業為完成三個維度的創業型任務所做分析的起點，這三個維度的任務就是：讓現在的企業有效運轉，發現企業的潛能（潛在的生意），打造企業的未來。

不管是小而簡的企業，還是大而繁的企業，都需要對這8個方面的現實狀況有所了解。要理解旨在提高成效的當前任務，還要理解未來長遠的工作。任何鄭重擔負起創業職責的管理者都需要以此為“工具”，這個工具既不能由別人代為制造，也不能由別人代為使用。管理者必須親身參與這一工具的制造和使用，設計、開發以及使用該工具的能力應該成為企業管理者的基本素質。

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[1]在本書語境下，executive更恰當的譯法應為“承擔企業經營決策責任的管理者”，但為了與德魯克的其他譯著統一，不引起讀者困惑，本書一律譯為“管理者”。——譯者注

[2]在本書語境下，manager與executive的含義有所不同，前者更多承擔的是執行層面的管理職責，為與executive區分，本書主要譯為“經理”或“經理人員”。——譯者注

[3]這個觀點沒有新意，只是對熊彼特（Schumpeter）著名理論的重述，即利潤只來自創新者的優勢，并隨著這一創新成了司空見慣之事而消失。

[4]正態分布（normal distribution），也稱“常態分布”，又名高斯分布（Gaussian distribution），最早由亞伯拉罕·棣莫弗（Abraham de Moivre）在求二項分布的漸近公式中得到。高斯在研究測量誤差時從另一個角度導出了它。正態曲線兩頭低，中間高，左右對稱因其曲線呈鐘形，因此人們又經常稱之為鐘形曲線。——譯者注