導讀

領導不易

“冷戰”結束后，美國軍方用“烏卡”（VUCA）時代來形容當時的世界。烏卡時代即一個易變的（Volatile）、不確定的（Uncertain）、復雜的（Complex）、模糊的（Ambiguous）時代。如今，許多人也用這個詞形容當下的商業環境。

對此，我們應該如何理解？

本書并非想要建造一個能讓你駕馭的與當今商業環境同樣復雜的烏卡時代模型，而是想讓你更加輕松地理解什么是領導力。本書不是要求你掌握更多的能力，而是想幫助你串聯起領導力內涵的各個要點，讓你專注于做正確的事情。

本書會提供一個經前人驗證過的全新的框架，讓你成為一個更具有效領導力的領導者。如果堅持使用本書中的方法，無論是你本人，還是你的團隊，或者是你所在的公司，都能獲得更好的成果。實現這一切的前提也十分簡單，那就是你的領導效能，這取決于你的決策能力和你所具有的影響力。

決策不是萬能的

在與我共事過的人中，阿曼達算是一個聰明人。最開始我培訓的是她公司的首席執行官，大約兩年后，我轉而培訓她。

那位首席執行官深受員工的愛戴與尊敬，曾帶領公司絕處逢生，讓原本近乎破產的公司搖身一變，成為業內極具創新性且極為成功的公司之一。當他準備退休時，公司開始四處尋找他的繼任者。董事會物色了四位候選人，包括兩名內部員工和兩名外部人士。當時身居高級副總裁的阿曼達一躍而上，成為公司內部的主要候選人。她熟悉公司的整體業務和產品，與主要供應商和客戶的聯系都頗為緊密，財務方面的業績也十分完美。

乍一看，阿曼達完全滿足公司未來的發展需求。不過，在對她培訓六個月后，我發現了幾個危險信號。

雖然阿曼達以往的業績十分優秀，可名聲卻不太好，員工紛紛表示很難在她手底下工作。有人認為她十分自信，而有人卻覺得她總是居高自傲。同事們認為她是個發奮圖強的人，但要求過高，甚至總是貶低他人。一位同事評價她說：“阿曼達似乎無所不知，也能迅速做出決策，并且這些決策往往都十分正確，但有時又會給人一種獨裁的感覺。她不會給同事留下討論或建議的空間，因此團隊常常不認同她的想法，甚至并不愿意遵從她的領導。雖然在她的領導下我們實現了大部分目標，但仍有進步的空間。這些年來，團隊也流失了不少優秀人才，因為他們總覺得自己并沒有真正成為團隊的一分子。我覺得，如果阿曼達能讓團隊中的成員有機會參與討論、表達意見，那么我們能更大限度地避免決策失誤。”

你的領導效能取決于兩個因素：你的決策能力和你所具有的影響力。

盡管阿曼達通常能夠做出正確的決策，但是她缺乏影響力。比起依靠團隊共享的知識、技能和經驗推動業務發展，她更依賴自己的知識、經驗和個人魅力。大家聽從她的領導是因為她所具的知識和所處的職位，但很少覺得自己融入團隊，也缺少額外付出心血的動力。因此，阿曼達的領導力不足是因為她難以影響自己的團隊。

培訓期間，我與阿曼達進行了談話。她承認自己在這方面需要提升，但改變幾十年的壞習慣并修復破裂的人際關系并不是一朝一夕的事。

最終，公司告知阿曼達：“你不適合這個職位。”她為此感到很受傷，她在這家公司待了將近20年，曾一度認為業績和進步足以證明自己的能力，可董事會并不這么想。

影響力也不是萬能的

我初次見到盧卡斯是在一次大型的公司會議上，當時他正在向近千名員工發表演講。盧卡斯與父親共同創立了一家科技公司，十年間，即使外部投資寥寥無幾，這家小公司依然成長為具有知名度的公司。

盧卡斯擅長鉆研產品，十分有遠見，他父親則在程序和數字方面天賦極佳，兩個人組成了一個優秀的團隊。

父親退休后，盧卡斯成為首席執行官，但之后的兩年間公司一直在原地踏步。公司利潤不斷縮水，面臨的競爭愈發激烈。同時，新產品發布日期拖了又拖，決策失誤也在不斷增加。

在對該公司的高級營銷副總裁進行了大約三個月的培訓后，我會見了其他高管。我想更好地了解這位客戶和他的公司。接下來的兩天，我和公司的管理團隊逐一見面，當然也包括盧卡斯。他看上去極有領導風范，十分迷人，還是一位優秀的傾聽者。這時我才明白為什么他的團隊、員工、客戶，甚至媒體都這么喜歡他！每當他談論自己的愿景、公司未來的產品會如何改變這個行業時，他都著實充滿了精力和熱忱。

但在他身上我也發現了一些危險信號。

雖然盧卡斯熱愛談論未來，喜歡暢談那些他希望自己的公司今后能達到的位置，但似乎對公司當下的定位毫無興趣。他的洞察力只限于未來，而在公司當前的方方面面，他的洞察力幾乎毫無展現。業務的核心（產品、客戶、成本、流程）仿佛與他毫無關聯。和我交談時，他把最近讓公司陷入困境的幾項決策歸因于“壞運氣”，而后迅速試圖重新調整談話的重點。盧卡斯團隊的一位同事評價他說：“盧卡斯確實是一位能鼓舞人心的領袖。團隊里的許多人，包括我在內，都愿意為他赴湯蹈火。但不得不承認，愿景和興奮都只能帶我們走到目前這個位置。如今公司運營不善，系統效率低下，大家總是花太多時間談論問題和機遇，而不關注執行戰略和決策以推動公司向前發展。我相信盧卡斯對公司懷有的愿景，但我不確定公司是否能撐到愿景實現的那一天。”

雖然盧卡斯有著很強的影響力，但他的團隊對他做決策的能力失去了信心。因此，他們懷疑他是否有能力領導公司走向未來。一些同事甚至開玩笑說，他們采取了一些變通措施，不讓盧卡斯參與公司的運營。因此，他的領導能力差是因為他不能做出正確的決策。

兩年后，一家競爭企業收購了盧卡斯的公司。新老板帶來了截然不同的領導團隊，解雇了盧卡斯和此前公司的大部分員工。

兩者缺一不可

以上兩位不同的領導者宛如兩個半圓。一位能做出優秀的決策，卻缺乏影響力；另一位擁有巨大的影響力，卻無法做出好的決策。在這個日漸復雜的烏卡時代，二者需結合才能實現有效領導。

回到上文提到的前提：

你的領導效能取決于兩個因素：你的決策能力和你所具有的影響力。

做到這兩點，就萬事俱備了。我提出的有效領導的七大視角能幫助你在這兩個方面有所受益。