第一部分 洞悉領導力

第1章 保持領導力平衡的實用策略

問題何在

很多人在走上領導崗位后，都會問自己：“我是領導嗎？”“我還需要在哪些方面繼續提高？”這也是我在指導時經常遇到的兩個問題。現在就讓我來幫幫你。

多數領導者是經過一系列職能崗和管理崗最終成為負責人的，是真正意義上的領導者。而問題在于，拋棄過去的職能角色，成長為領導角色可比看起來難多了。主要有三個原因：

?經驗不足，沒有人告訴過你這些角色之間有哪些不同。

?你擅長的是職能專家，工作收入也來源于你在職能專家的角色中體現的價值。

?出色的管理就好似一劑腎上腺素：用時短，反應快，目標明確。你知道自己的隊員們正在做什么，你指引著他們的方向。通過各種細節、待辦事項、一場又一場的會議等，對整個行動產生影響。相比之下，老實講，領導力的建設速度緩慢。因此，容易心急，想通過即時行動在短期內見到成效。

運籌帷幄：構建平衡，培養意識

領導力不僅復雜，而且會隨著環境變化而變化。這就意味著構建平衡、培養意識十分關鍵。你既要研究如何平衡領導、管理、指導三種角色，同時也要加強自身意識，清楚自身行為。有一個觀點聽起來有些奇怪，但即便如此，我還是認為“管理應屬于領導技能的一部分”。只有在超大企業集團中，領導才能做到僅僅“思考戰略”“執行戰略”。而對其他多數領導者而言，需要的還是切實做好管理工作，完成規定事宜。

要思考領導、管理和指導三者之間的區別，有一個辦法很實用，具體見圖1-1。圖中三個圓圈分別代表領導力包含的三個功能：領導他人、管理他人、指導他人。左半邊是以“命令”（帶有權威性）為主導的行為，你知道你要達到的目的以及時間、原因、參與人員；右半邊是以“征求”（實現自主性）為主導的行為。允許其他人決定自己的完成方式，由他們決定時間、原因以及參與人員。這三個圈的交會處，則是在權威和自主之間，存在的一片“灰色區域”，或者借用我在下文中的表述：在兩個圈之間舞蹈。

圖1-1 領導力平衡

領導力的“舞蹈”

在圖1-1中，管理、指導、領導三個角色之間存在重疊區域。三者之間并非三選一，而是兼具管理和領導能力的同時，還可以將指導融入其中。此處的關鍵在于，在正確的時間，搭配正確的人，選擇合適的角色！

為了更好地理解管理和領導力之間的區別，我在此處借用了羅恩·海費茨（Ron Heifetz）等人在《適應性領導能力實踐》（The Practice of Adaptive Leadership）一書中使用的“跳舞”這一比喻。這個概念可以幫我們在當下有效地理解從領導到管理再到指導之間的現實區別。

假設有一個舞廳，配有超大舞池和樓座。領導者的角色，就是不斷進入舞池指導動作，然后再退回樓座。

一旦步入舞池，便處于快節奏的管理活動中，你就是整個行動的指揮官。進入舞池，發出指令，你就是權威：看著我，我來做示范。

但在樓座時，你就退出了指揮。在一邊觀察、聆聽，再編排出下一套動作。看整體，可能會找到更好的方法。

除了以上兩點，還有一點需要注意，在離開舞池后，不要利用權威發號施令，而是充分給予自主權，提出指導性意見。

你自然要來回扮演這三個角色，在三個角色之間跳舞。有時，領導技巧成為關鍵，你相當于一個戰略家。退一步，更好把握全局，引導員工追隨你的目標，為團隊帶來改變，建立起廣闊的關系網，打造互聯互通的動態關系。

有時，這一切都只是幻想，你總是深陷各種事務中，要應對短期情況，分配任務，解決問題，引導其他人。總的來說，你只是借助權威，完成每天忙碌的工作。那么，在嚴苛的職場中，又該怎么指導呢？即使日常事務紛繁雜亂，你總還是要想辦法擠出一點時間指導團隊，多征求意見，少發號施令，多引導，少指揮。并且要時刻記住，在決策時要充分發揮自主性，這樣才能讓團隊在未來繼續發展進步。

本章，我希望幫助讀者決定該如何分配三者的關系，保持領導力平衡，并找到領導者在未來需要提升的地方。

小試牛刀

找一張空白紙，然后畫下三個圓，代表自己當前領導力的平衡狀況，圓的大小代表你目前的情況。

例如，在改變和危機并存的時候，常常會像圖1-2那樣，即花大量時間管理其他人，而在領導或指導上花的時間則比較少。當短期內有緊急事務需要處理時，為了由合適的人果斷及時地帶來改變，可以采用這種模式。

圖1-2 管理失衡

或許，人們往往不太容易意識到領導角色占比過高，如圖1-3所示。如果領導力平衡長期呈現該種狀態，領導者此時可能已經完全脫離行動，即離開舞池，在樓座上待了太久。如果意識到這點，就會發現自己對局勢欠把握，也不了解下屬和顧客的感受，自然也不知道問題到底出在哪。這時，或許領導者就迫切希望能和一切重建聯系。

圖1-3 領導失衡

如果代表指導因素的圓比另外兩個圓大很多，如圖1-4所示，又會如何呢？大體上講，這種情況意味著你委托他人，且給予信任，對管理和領導很少插手。盡管領導者給予團隊自主權且成效不錯，但也要確保自己在必要時能收住韁繩，掌控局面。平衡非易事！

圖1-4 指導失衡

反思時間

?你的領導力平衡圖反映了什么樣的現狀？（例如，你目前是否正處于危機模式，或者代表管理的圓是否大幅增加？）

?三個圓保持當前形態有多久了？（例如，你的領導力平衡完全是由習慣決定的嗎？抑或是最近領導力平衡有所調整？）

?什么因素（或是誰）致使你改變目前的平衡狀態？（例如，是否你本來應該在會上站出來，自己卻悶不作聲，或僅就任務和流程簡單說了幾句？你有帶起來比較順手的人嗎，或者是指導起來更自如的隊伍？）

?有需要改變或調整的地方嗎？（看看你的領導力平衡圖，你想有什么改變？）

再拿一張白紙出來，畫下三個圓，構想未來三種因素如何分配，從而保持領導力平衡，圓的大小代表自己的理想情況。

錦囊妙計

這一部分旨在幫助領導者重組領導力構成的各因素，從而提升從職能專家到戰略領導者的轉變效率。以下有5個方法供讀者選擇。

?告別過去。

?從現在到未來：建立新構想。

?為未來構建關系網。

?創造反思空間。

?保持靈活。

告別過去

這或許是最困難的一個轉變。如果你是一個優秀的管理者或職能專家，你的身份在當前的工作角色中會得到完美詮釋。你屬于聯絡人，知道該問誰，在公司里，你最清楚如何更快更好地完成某件事。你招募團隊，分配任務，信任每一名成員，但歸根結底，決策權在你手里。不僅如此，你還可以憑借自己在該領域的專業知識獲得褒獎。

管理過渡大師威廉·布里奇斯（William Bridges）將舊終點和新起點之間的這段時間稱為“迷茫區”，此時，身份不斷變化，人們覺得自己失去了依托。但是，假設自己實現了從專業的管理者到領導者的轉變，在沒有確定方向的情況下，如何通過小探索、小項目，在有限卻明確的范圍內嘗試新領導角色呢？

例如：

●參加往常沒去過的會議，就自己職能之外的問題發表看法。

●尋找一位你想向其學習的領導者（公司內外皆可），與其取得聯系并請求指點。

●在自己不熟悉的領域里花點時間，找到該領域的關鍵問題：他們如何與客戶交流？自己如何與其更好地配合以發揮更大作用？

●精心制作自己的“影響力地圖”，擴展個人關系網（見第14章）。

從現在到未來：建立新構想

學習過去、面對當下、預測未來，你可以有意識地為團隊帶來一種新構想。通過下列10個問題（SWOT分析），你可以幫助自己的團隊提升適應能力，賦予團隊更多智慧，讓每個人都可以意識到自己和團隊的進步。

?在過去半年，團隊有獲得新優勢嗎？

?你發現有什么必須保留的工作方法（加速的數字化議程、工作/生活日程）嗎？

?態度上或理念上有哪些明顯的正向變化？

?打算怎么利用這些優勢呢？

?有逐漸凸顯的劣勢嗎？

?什么因素/什么人/什么職能阻礙了進步？

?在你的公司或企業文化中，有出現什么新機會和新需求嗎？

?什么讓你感到興奮？今天早晨起床的動力是什么？

?誰沒有利用起新興市場/服務/產品？你能填補這個空缺嗎？

?有什么新的明顯的威脅嗎？它們由何產生？（當地因素還是全球因素？健康問題還是幸福問題？人員調整還是企業文化轉變？）

為未來構建關系網

在《逆向管理》（Act Like a Leader, Think Like a Leader）一書中，埃米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra）探討了“能力陷阱”這個概念，即一些優秀的職能經理只能“錦上添花”，在自己已經做得不錯的事情上繼續取得進步。顯然，你在某件事上越出色，那么你做其他事的機會成本就越高，于公司而言，讓你離開原本的角色成本也就會越高。

因此，提升自己的領導格局，為未來構建關系網，重點關注“外擴”這個概念。不能只是盯著自己熟悉的領域，更要構建新的戰略關系網。正如伊貝拉在書中寫道：“外擴關乎向外擴展格局，關乎以不同方法看事物，因為你拓展了活動領域，延伸了交際圈。這會給你帶來一些全新的事物，炒冷飯可幫不到你這些。”在未來一個月里：

●找3個在領導力層面能帶給你不同觀點的人，和他們進行交流。

●閱讀3篇/聽3條播客節目/觀看3場TED[1]演講，轉變自身心態。

●讓團隊與外界建立聯系。萬事皆有聯系：客戶、競爭對手、同行、供貨商。如果只把目光放在自己的一畝三分地，就會不斷錯過機會，墜入能力陷阱。

創造反思空間

朱莉·安·海恩斯在2020年成為威爾士儲蓄與貸款社的首位女性首席執行官，當時她有一條建議——高級領導層每周需要花一天時間用于發展自我，尋求個人進步、學習等。很多人覺得這個建議可行性不強。8小時！有1小時都不錯了。朱莉不僅將自己所說的付諸實踐，還用研究佐證了自己的想法。伊內絲·維歇特（Ines Wichert）有關頂尖人才如何成長為領導者的研究指出，認真思考的領導者應該做到以下幾點：

●質疑假設，提升決策質量。

●加快學習速度，盡快適應新環境。

●不要在同一個地方摔倒兩次。

●從看似不相關的態勢之間找到關聯，借此對不熟悉的情況進行處理。

我問領導者們為什么不反思時，一般有三種回答：

●我不能很快看到效果。

●我不喜歡這個過程。

●我不知道怎么反思以及要反思什么。

由于許多領導者對反思抱有偏見，那么有第一種回答也就不奇怪了。職業生涯中，行動果斷的人往往會得到褒獎，而見效慢的方法也和領導能力的要求不太匹配，因此許多人都覺得反思不過是在浪費時間。不要在反思時考慮投資回報率，這種思考沒有什么固定結構，其目的也不是提升效率。

最有效的反思，是要思忖自己的想法和行動。你可以整理好自己的情緒，理清自己的想法。反思可以讓大腦在繁雜的工作中得到休息，按下暫停鍵，讓大腦思考多種不同情況，考量不同思維方式和行為，這些對個人未來發展都極其關鍵。

如果你不確定要反思什么，下面這些問題可以幫你開始反思。開始之后，你便可以慢慢找到屬于自己的反思方法。至于反思時間，既可以安排完整的時間段，也可以利用休息時間。我一般是在游泳時反思，往往想著想著就忘了自己游了多少個來回（除非水很冷）。

一步一步來，慢慢開始，取得進步，不去計較一時得失。或許一天只用十五分鐘，或者一周只反思一次。

與自身相關的思考：

●本周有什么地方值得自豪？

●本周有什么地方不值得自豪？

●本周什么時候最忙？什么時候又最閑？

●本周對自己又有了什么新了解？

●下一周如何利用對自己的新了解？

●本周是什么類型的領導者？

●本周是什么類型的下屬？

●怎么以身示范，踐行自己的價值觀？

●我在回避什么？

●還有尚未解決的問題嗎？需要做什么才能得到更好的解決辦法？

●作為領導，什么最值得我關注？

●本周聽到的最新奇、最有趣、最大膽的想法是什么？該怎么培育這種新點子？

●怎么才能賦予工作更多樂趣？

其他方面：

●如何幫助團隊達成目標？

●如何幫助團隊取得進步？

●什么關系得到了提升？

●什么理念的轉變帶來了關系提升？

●什么關系仍需發展？

●該如何發展自己最不喜歡的關系？

●本周如何為團隊帶來樂趣？

保持靈活

不管是在舞池還是樓座，不管是指導還是領導，你都需要切換角色，保持靈活。當你開始處理細節時，要想辦法走出細節，著眼全局。對這一點要有清醒認識。每當面臨此前從未接觸過的新角色或新局勢時，實驗、測試、嘗試，然后自己尋找辦法解決。事后反思，并為下一次的優化做準備。要記得之前做出改變的速度，不能陷入猶豫不決的決策陷阱。在新時代，領導能力需要保持靈活，這一點早已被驗證且獲得成功。

學會接受預料之外的情況。清楚自己也曾面對過這種史無前例的情況，所以不要讓進一步的變化動搖你的心態。振作起來，積極響應，在交流和行動時，要拿出勇氣，要有同理心。

保持領導力平衡的10條建議

?明確自身行為，明確自己是在領導、管理，還是指導。

?如果是在領導，退一步；如果是在管理，進一步；如果是在指導，就待在一旁。

?適應力強且反應迅速。一次談話，也許需要切換三種角色，這對行為和心理的靈活度都有要求。

?明確觸發因素。什么人/因素會使三個圓產生變化？時間還是資歷？是哪個人還是其他什么因素？

?不要只是滿足于做好自己負責的事情。擴大工作、領導的范圍。

?幫助團隊學習。優秀的領導者會學習，同時鼓勵團隊學習。用“構想”部分的問題鼓勵團隊學習。

?想辦法慢下來。節奏越快，犯錯越多，因此，利用反思時間來穩住陣腳。

?你的行為代表你的格局。改變自己的行為，從而讓變化發生。

?多征求，少命令。多分配，少指揮。做領導者，控制自己的控制欲。

?認清現實。絕無可能達到完美平衡，要學會培養個人洞察力，要清楚自己什么時間該處于什么角色。和自己的缺點和解、共處。

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[1] 指technology、entertainment、design 在英語中的縮寫，即技術、娛樂、設計。是美國一家私有非營利機構，該機構以組織TED 演講大會著稱。——編者注