序章 經營學的全貌，暨本書的學法
01 越后屋的創業故事
三井高利，52歲的挑戰
日本企業發展史中最高級別的商業模式創新，發端于江戶時代前期的1673年（相當于中國的清康熙十二年）——這便是吳服（采用中國面料制作的日本傳統服裝，如日本和服）店越后屋（現在的三越百貨集團，圖001）的創業故事。
三井家有4個男孩、4個女孩，共8個孩子，三井高利是年紀最小的一個。這位家中的幼子盡管從小便才華橫溢、聰慧過人，卻也由此遭嫉，不受兄長待見，并在28歲那年被兄長從江戶（現東京，彼時江戶是日本首都）趕回老家松阪，去照顧母親三井殊法及家中其他的婦孺。
但是，高利并未因此氣餒。他通過不懈努力，將包括自己的兒子在內的大批有志青年送往江戶，讓這些年輕人到廣闊天地中去開眼界，見世面，鉆研學問，培養技能。
24年后，長兄撒手人寰。高利終于迎來人生中的重大轉機，可以著手將醞釀已久的計劃付諸實施了。
他重返江戶，并在市中心吳服街本町的黃金地段開了一家橫寬僅2.7米的小店。彼時，高利已然五十有二。作為家中的支柱，他不得不常年留守松阪，于是便把江戶的小店交給時年21歲的長子三井高平的團隊打理，而高利本人則在松阪遠程指揮。
圖001｜越后屋的內部
母親殊法的教誨：薄利多銷、顧客第一、厲行節約
三井家原本是一個武士家族。家族的先人在戰爭中失敗，后從越后（今新潟縣）逃到松阪（今三重縣）并定居下來，從此刀槍入庫、鑄劍為犁，開始了營商的生活。歷經當鋪、酒肆、味噌作坊等生意的經營，三井家的商業基因便逐漸定了型。
有趣的是，傳到高利的父親三井高俊這一輩，事情卻有了戲劇化的發展。與家族里的前輩不同，高俊對做生意興致寥寥，完全不上心，反而是同樣出身商業世家的媳婦殊法，對經營生意有著異于常人的天分。于是乎，這位嫁過來的女子反倒成了三井家的頂梁柱，以一己之力支撐了家族生意。
彼時，女性在營商這件事上拋頭露面還是比較罕見的。而殊法則完全不以為意，甘于做一個社會中的異類。她不但以老板娘的身份站在店頭招呼客人，還鉆研出了許多新穎的營商模式。而這些模式無一不在日后的實踐中大放異彩，獲得極大成功。
總結如下：
殊法是一個勤勉、節約的女人。她對越后酒肆經營得極為成功，以至于被彼時的市政當局允許使用“越后屋”這個名字（這在當初的歷史條件下絕對是空前的）。
可見，高利身上卓越的商業基因，一定來源于他的母親，而且他是三井家所有孩子當中將這種基因繼承得最徹底、最全面的一個。
零溢價銷售模式
在老牌吳服店鱗次櫛比的當地商圈，越后屋是不折不扣的“后輩”；與此同時，也是一個令人生畏的“攪局者”。剛開業，這家店就使出了令同行大吃一驚的撒手锏：零溢價銷售模式（即沒有任何水分的“實價”銷售模式）。
總結如下：
上述做法中的任何一條，在當時都是打破常規的操作，是不折不扣的商業模式創新：只接受現場現金交易，可以明顯減少資金運行成本，降低壞賬的風險。不只如此，這種做法還有利于客戶價值的最大化。
之所以這樣說，是因為彼時的日本吳服業界，同一商品的定價可謂五花八門。根據客戶的不同，有時幾乎是“一人一價”。定價的過程則更是隨心所欲，經常是“熟客便宜，生客貴”。
正是在這種“一物多價”大流行的時代，越后屋敢為人先，第一個喊出了“對所有客戶一視同仁，均以極低的同一價格（固定價格）提供商品”的口號。
越后屋的出現，徹底改變了整個吳服產業，開創了一個嶄新的時代
除此之外，在其他方面，越后屋的老板三井高利也做了許多打破業界規則的“瘋狂的事”。
比如說，在那之前業界流行的做法是：如果對方是來自富裕家庭的顧客，店員會主動登門拜訪，提供銷售服務（到戶銷售）；又或者，顧客在店里只需瀏覽、挑選商品，無須當場購買，其后由店員主動將顧客訂購的商品送到顧客家即可（瀏覽銷售）。
高利的做法則截然不同。越后屋只接受“店前販賣”這一種銷售形式（也就是“店內、現場、現金”銷售模式）。當然，由于節省了不少人力成本和交通費用（更別說潛在的時間、精力和效率成本了），高利得以用降價來吸引消費者上門。
不過，越后屋改變的不僅僅是商品的價格。為了大幅提升顧客的購買便利性和滿意度，高利還放出了兩個重量級大招：一是“切斷零售”，一是“快裁銷售”。
先來說說“切斷零售”。在那之前，吳服店布匹的銷售模式基本上都有一些“批發”的色彩，也就是只賣大塊完整的布匹，通常的尺寸在1反[3]左右。幾乎沒有店家肯將標準尺寸的布匹裁剪成小塊來銷售。因為那樣做，裁剪后剩下的布匹就很難處理了。所以“切斷零售”的做法被業界視為禁區。而高利卻不以為意，他毫不猶豫地踏進了這個禁區，公開宣稱“越后屋的布匹可以隨便買，哪怕只買一尺甚至一寸布，顧客也能滿意而歸”。
這招不僅在江戶的中產階層中反響極佳，就連對時尚潮流頗為敏感的年輕女性和歌舞伎群體，也大都成了越后屋的忠實粉絲。
再來說說“快裁銷售”。類似于現今的“立等可取”，針對那些時間有限，急等貨物用的顧客，越后屋推出了一種“即日可取”的商品制作模式。這是劃時代的大動作。要知道，彼時的日本吳服業界，大都把縫制成衣的工作外包給其他的裁縫店，吳服店本身并不負責具體的縫制工序。而越后屋則不然，為了讓“快裁銷售”模式落到實處，越后屋特意雇了不少縫制匠人。不只如此，成衣制作的其他程序，也按照不同的零部件范圍劃分給不同的專業部門來負責，通過分工合作使“即日可取”模式得以成功落地。
在越后屋，所有的店員均按照布匹種類，被分配到不同部門，以這種“專職擔當”的方式強化鍛煉店員的專業技能，使顧客的疑問都能得到圓滿解答。這便是所謂“一人一職責”的邏輯。
與“換錢商”之間的“協同大作戰”
用“日進斗金”來形容當年越后屋的榮景，再合適不過了。可正因如此，越后屋也遭到了不少同業老字號的嫉恨。沒辦法，誰讓這個冒失的新來者無視常識，打破禁忌，肆無忌憚地動了那么多同行老大哥的“蛋糕”呢！
為了發泄心中憤恨，同行們可謂機關算盡、使盡狠招。越后屋的店員被挖墻腳、被欺負成為常事，越后屋遭行業協會除名，乃至店門口被人無端潑灑糞尿之類的事也時有發生。
1682年，連續兩家店被莫名其妙的火災焚毀之后，高利將店鋪搬到相鄰的駿河町繼續營業，并于次年進一步擴大了經營業務，開始做“換錢鋪”的生意。
1686年，高利將“換錢鋪”開到了擁有不少越后屋顧客的京都，在江戶和大阪之間架起了換錢生意的橋梁。之所以這么說，是因為彼時的日本，在貨幣清算方面非常不統一（東日本地區以金幣結算為主，而西日本地區則偏愛銀幣結算），導致問題叢生，成為無數商家經商路上的一大障礙。
這一點，對高利的越后屋來說也不例外。
作為店址在江戶的吳服店，無論是原料采購還是成品銷售，越后屋的商業伙伴有不少在關西地區，因此不得不頻繁地換錢（金銀幣之間的兌換）。這不僅帶來了人工增加以及效率低下的問題，而且還令越后屋的吳服生意面臨著不小的匯兌風險（由金銀幣相對價格的波動而產生的成本風險，類似于今日的匯率風險）。
不只如此，對當時的江戶幕府來說，還有一件麻煩事，那就是地方繳納金（類似于今天的稅金）的入庫問題很難解決。當時，幕府當局把從各藩（各地方）征集來的年貢米和其他土特產拉到大阪地區賣掉，然后將得來的銀幣運回江戶。這個過程居然需要數十日之久，效率低下。再加上千辛萬苦將這些貨款運到江戶后還要逐一兌換成金幣，更是一件天大的麻煩事，令幕府高官頭痛不已。
于是，精明的高利毛遂自薦，向江戶幕府提出了一個解決方案，即“公金兌換”方案，并順利地被幕府當局采納。該方案的具體內容是：幕府存于大阪地區的貨款公金（銀幣），交由當地的越后屋為其保管；越后屋在收到銀幣貨款之后，于2~5個月之內由江戶地區的越后屋以金幣的形式全額交給幕府當局。（圖002）
換言之，所有中間過程均交由不同地區的越后屋分店打理，幕府當局只需坐鎮江戶拿錢就行。這就意味著后者完全省掉了貨幣運輸和兌換的麻煩，幕府當然求之不得。
當然，高利也不傻，不會免費給他人做嫁衣裳。他通過這一招為自己的生意帶來了一個優勢——資金優勢。
對三井旗下的換錢鋪來說，即使從“公金兌換”這個業務本身并沒有什么直接收益入賬，但這筆巨額資金卻可以供高利的所有生意免費（無利息）使用數月之久。他們可以將在大阪接收的銀幣（貨款公金）用于越后屋在京都的原料進貨業務，然后將江戶越后屋的銷售收入以金幣的方式等額交給江戶的幕府當局。f這樣一來一去，越后屋的經營效率大幅提高，進貨成本大幅降低。與此同時，因為徹底省了運輸過程，如此巨量的現金（銀幣）橫跨日本東西的旅程完全沒有任何的風險與成本（因為實際上這個“旅程”并沒有在現實世界中發生），可謂一舉多得、皆大歡喜。
圖002｜越后屋的貨幣（金銀幣）兌換流程
終于，越后屋于1691年得到幕府當局頒發的“大阪御金庫銀專用兌換商”資格證書。這個名分令三井家族的一個重要收益來源一直穩定地維持到明治維新時代，還在很大程度上幫助高利震懾了同行，極大地減少了各種針對日本各地的越后屋業務的妨害行為。
長子高平的智慧：“持股公司”制與總部（集團）企業統治
高利晚年的最大煩惱在于，三井家族成為商界巨擘之后，如何才能實現永續經營。
彼時，吳服和換錢生意是三井家族的兩大支柱業務，這兩項業務橫跨日本東西，總店鋪數已達20家之多，形成了復雜多樣的組織架構。如此龐大、繁雜的組織，如何才能平穩、順利地交班于三井家的子子孫孫，讓家族事業傳承下去，成了高利的一大心事。
臨終前，高利并沒有將公司遺產平均分配給自己的15個孩子，而是留下“全員繼承”的遺言，便撒手人寰了。
既非傳統的長子繼承，也非常見的分割繼承，而是由家族全體繼承，這應該怎么操作呢？
關鍵時刻，出手解決這個難題的，是高利的長子高平。1710年，高平設立了一個統領三井家族全部生意的總部機構——大元方。家族的所有資本與資產全部歸大元方統一管理，各地分店的資本金與運營金均由大元方統一籌措分配。（圖003）
作為一種強制性義務，各地分店必須每半期（半個經營周期，即半年）向大元方上繳賬簿與一定的利潤，而家族下屬的11戶家庭成員的報酬，則由大元方統一支付。
圖003｜大元方的組織架構
這就是今日日本商界極為流行的做法——“持股公司”的雛形。
接下來，高平團隊還以三井高利的遺訓為藍本，制定了一部家憲，也就是現如今大名鼎鼎的《宗竺遺書》。這本家憲以家族成員的絕對團結為基石，涵蓋總領家的地位和權限、養子待遇、幕府御用等方方面面的內容，有洋洋灑灑50余條，是一部極為翔實的家法。
其中有如下規定：
得益于這部家憲的加持，無論大環境是好是壞，三井家的生意經營都能做到有條不紊、波瀾不驚，不但平安地度過了云譎波詭的江戶時代，還成功地頂住了明治維新的劇烈沖擊，直至形成現如今世人皆知的超級商業巨擘、日本經濟的主要支柱之一——三井財團。
常言道，富不過三代。而三井家族商業帝國的繁榮居然能夠持續350年之久，且至今榮景不衰，不得不說是殊法、高利、高平這些家族先人的遠見卓識使然。
那么，這一日本商業史上最高級別的成功，從經營學的視角來看，到底能帶給我們什么樣的啟示呢？
讓我們重歸原點，回到那個最樸素的問題：經營學到底是一門怎樣的學問？
注釋：
[1]所謂“流當”，是指典當合約到期而顧客無法償還本息時，僅對典當物的所有權進行改變，與此同時免除超出典當物價值的債務部分。——原注（下文注釋如無特殊說明，均為原注。）
[2]新年及盂蘭盆節等重大節日時結賬即可。一年只需結款兩三次。
[3]古時日本的計量單位，大約長11米，寬36厘米。——編者注
[4]大名，相當于中國舊時的地主、封建領主。“大名貸”，即把錢借給手頭拮據的大名。這些人往往是地方一霸，把錢借給他們風險極大，無異于肉包子打狗，所以有此一說。