序章：華為的動力之源

人們都說，畢業后的第一份工作如同初戀，不管今后能否走到天長地久，那份青春的激情和單純的熱愛總是最令人難忘的。對我來說，華為就是我的初戀。我人生的許多第一次，都與這個曾經默默耕耘數十年而今已驚艷世界的通信設備巨頭密不可分，華為甚至至今還影響著我的某些思維方式和行為模式。

我與華為的緣分很奇妙。在我還不太清楚這個企業到底是干什么的時候，我就被華為人默默影響著。因為我出生、成長的地方就是如今被稱為“華為高管淵藪”的華中科技大學（原名華中理工大學，以下簡稱華科），而從院系關系上算，如今家喻戶曉的孟晚舟是我的大師姐，所以我對華為的認識是從認識華為人開始的。

華科一向是優秀工程師的搖籃。憑借其在機械、電信、電子、自控等專業的優良口碑，從華為建立之初，華科就成為華為重要的人才來源地之一。每年不僅有大批的華科畢業生進入華為工作，不少華科的教師也與華為有緊密的項目合作，有些甚至被華為直接高薪挖到公司成為技術專家和管理者。有了一屆又一屆華科老師和師兄師姐們的傳幫帶，華科校友遍布華為的每個業務領域。因此也就不難理解，為什么華為高管中華科校友占比遠高于其他院校了。而將我領進華為大門的人，正是一位見證華為成長的“公司元老”，同時也是一位看著我長大的長輩。她曾任華科管理學院院長、黨委書記，退休后被華為高薪聘請進公司主持人力資源部的相關改革。

從小到大，我逢年過節都會隨著父親拜訪這位長輩，談論的話題總離不開華為和華為的文化。每當她很熱情地講起華為人的奮斗，講起老板任正非的傳奇，講起華為海外拓展那些激動人心的案例時，我都會對華為和華為人產生無比的好奇：這到底是一家什么樣的公司和一群什么樣的員工，就連一個退休老人都能如此激昂澎湃，充滿奮斗的活力？

當我碩士畢業，面臨讀博還是工作的選擇時，也是與這位長輩的一番交談讓我改變了讀博的打算，進入華為人力資源部做了一名HR，從此開始深入華為的奮斗生活，接觸并認識了形形色色的華為人。

進入華為后，我的第一個崗位是華為的新員工培訓中心的華為核心價值觀的課程Owner[1]。當時的新員工培訓中心里，和我一起共事的全都是工號4位數以下的老員工，而我的第一任業務導師是一位工號382的老銷售[2]。當時作為初出茅廬的新員工，我對華為的愿景、使命、戰略和各種管理改革所蘊含的實際意義并沒有深刻的感受，純屬囫圇吞棗，再依葫蘆畫瓢。但和這些伴隨華為發展成長的老員工一起工作，卻讓我對華為的奮斗文化在華為人身上所刻下的烙印留下了極為深刻的印象。

2008年，華為出臺相關政策，讓在公司工作8年以上的老員工重新述職競崗，然后換工號再上崗，我所在部門的絕大部分員工都被波及。可當時除了個別老員工因這個政策傷感得潸然淚下，絕大多數人都是每天該干什么干什么，辦公室里依然一片繁忙景象，完全沒有任何人心浮動、人浮于事的現象。

到了換工號辦手續那天，這些老員工大都只將自己的辦公桌簡單收拾收拾，連平常用的便攜[3]都照常拎回家，和平常去休個十一長假沒什么區別。中午在公司食堂吃飯時，他們甚至還笑嘻嘻地輕松調侃著假期計劃。有的說，入公司這么久，攢了那么多的假，總沒時間休完，這下終于可以安心休一次長假了，打算帶家人在國內外轉轉；有的則說，本來房貸還需要10年還清，這下公司一次性補了這么多錢，可以提前甩掉一座大山了。談笑間一切都風輕云淡。

當時正值新員工入職高峰，老員工休假了，我作為部門為數不多不受政策影響的新員工自然是忙得腳不沾地，天天在深圳坂田基地的培訓中心里加班加點地工作，回宿舍連開電腦的時間都沒有，倒頭就睡。而在工作時間，由于華為的內網和外網截然分開，也就無暇顧及外面的新聞。直到這些老員工大部分都重新辦好入職手續回來，我才總算得空出基地，去深圳市區內拜訪一下親戚朋友。而直到此時我才發現，華為內部的這一政策早就在各種頭條上炸了鍋，在天涯論壇上各種揣測和討論甚囂塵上，和華為內部那種靜水潛流、緊張有序的工作氣氛完全是兩重天。

后來我曾問過曾經工號382的導師：“外界都說華為的這一政策太無情了，你不覺得嗎？”而導師給我的答案至今讓我記憶猶新。他說，在華為干了這么久，這種管理改革和人事變動每隔三五年就會來一次，早習慣了。反正不管如何波動，公司從來不會虧待一個為公司做貢獻的人。所以，只要我認真干好我的工作，完成好我的KPI，怎么變都不怕。

后來我在公司各部門幾經輾轉，從培訓中心到人力資源部，從總部的坂田基地到馬里的代表處，見識了不同地區、不同崗位上的華為奮斗者們，也經歷了大大小小十多次的組織調整和變革，發現像我這位導師一樣對公司抱有篤定信念，幾乎是華為奮斗者們的共同特質。

電視劇《亮劍》[4]中有句話，一支部隊的氣質與性格和首任軍事主官有關。這句話對華為來說，對，但不全對。

不可否認，在華為創立之初，公司發展的精神動力的確來自創始人任正非的個人魅力。也不可否認，直到現在，在公司內部，任總遠比對外表現得更為高調、存在感更強。總裁辦經常下發的任總會議講話和他所主持撰寫的文章到現在仍然是公司管理改革的航標燈。但也需要看到，畢竟現在華為已經是一家代表處、辦事處和研究所遍布全球，擁有數十萬名來自不同國家、不同地區員工的跨國公司，一天24小時在全球任何一個時區都有華為員工在工作，因此他們的工作狀態并不能直接受到老板的影響和約束，甚至就連公司機關對許多地區來說也是“天高皇帝遠”，但這并不妨礙這些不同背景的奮斗者傳達出某些相似的品質。而這就不僅僅是因為任正非的人格魅力了。

記得我進華為之初，華為對其文化核心的總結是“愿景、使命、戰略”，尚且沒有所謂的核心價值觀。后來經過公司高層對公司發展的慎重考慮，去掉戰略，改為六條四字價值觀[5]。進行這一改變時，有些老員工覺得遺憾，認為這六條似乎太普通了些，有東拼西湊的味道，還不如之前對華為戰略[6]的四條表述更具華為特色。這個問題也一直縈繞在我心中多年。直到我離開華為，接觸到更多其他不同類型的公司后才發現，華為這六條價值觀雖然樸實無華，但能把每一條都落實到公司業務實踐和管理實務中，并形成強大的團隊力量，這樣的公司是不多見的。那些華為的老員工之所以覺得這六條太普通，完全是因為這些精神早已是烙印在他們心中的共識，正因習以為常才覺得平淡無奇，卻沒有意識到這種共識的形成所帶來的驚人力量。

學過中學物理的人都知道，一部發電機能持續不斷地輸出電流，所依據的是法拉第的電磁感應原理——只有當磁場和線圈不斷進行切割運動時，才能持續產生電流。同樣是談奮斗、談貢獻、談改革，任總的睿智之處在于，總是不斷地將自己對奮斗者的期望和對企業的期望以制度化的方式進行輸出，形成一整套能激發華為這臺機器持續輸出能量的磁場——“以奮斗者為本”的人力資源體系。此外就是不斷將公司的組織進行淘汰、補充、分解、重組，從而驅動華為龐大的員工隊伍在這個磁場中做切割運動，進而產生一個具有向心力的奮斗者群體。在這種制度和人的共同作用下，華為便像一臺良性運轉的發電機，能產生強大的能量。

如今華為的光彩驚艷世界，許多人都喜歡談論華為，學習華為，卻鮮少有企業能真正將華為的經驗化為己用并取得成功。

有些企業覺得華為的內部股權分配是個好東西，希望通過推行內部股權分配達到留住人才、提高凝聚力的目的，結果股權分下去了，非但沒能留住想留的人，反被那些持有股份的員工所挾持，尾大不掉，而企業經營者也因此被搞得五勞七傷。

有些企業覺得華為提倡“艱苦奮斗”很值得學習，也學著任總天天在公司會上向員工談貢獻、談奮斗，結果員工表面積極，實際卻嗤之以鼻，反響寥寥。

還有些企業老板想學習華為的績效管理經驗，在公司推行KPI考核制度，結果對實際業務的增長沒有實質效果，反而搞得公司上下和“宮斗”似的，各種扯皮推諉踢皮球，制度推行一段時間之后便不了了之，回到了原來的管理軌道上。

這些在學習華為的路上所遭遇的慘痛教訓，仿佛在告訴世人一個殘酷的事實——華為的人力資源政策只有在華為的旗幟下才能閃閃發光，一旦離開了華為的蚌殼，就可能成了組織毒藥，就連任總也在為數不多的公開講話中反復笑談：不要學華為。

但華為的人力資源管理經驗真的不可學嗎？絕對不是。華為的人力資源管理體系也并非任正非或公司的元老們自己拍腦袋想出來的獨家秘方，其形成也非一蹴而就的，在其發展過程中同樣不斷吸收了大量國際大公司的成功經驗。

在1998年華為開始大力拓展海外市場之時，任總就曾帶領公司高層組團去美國和日本的著名企業參觀學習。回來后，華為沒有關起門來自己搞組織管理變革，而是與國外眾多領域的專業管理咨詢公司合作，對標世界最先進的管理理念和管理制度。

為此，華為邀請美國合益（Hay）集團的香港分公司幫助設計、指導實施人力資源管理制度。在借鑒IBM經驗的基礎上，與英國國家職業資格證書委員會（NCVQ）合作，在華為推行任職資格制度。這成為華為形成以任職資格為基礎、以績效與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度的重要基礎。在財務領域，華為請普華永道（PWC）和畢馬威（KPMG）幫忙設計財務體系，建立財務制度與賬目統一、代碼統一、流程統一、監控統一的制度。此外，還請德國國家技術應用研究所（FHG）的專家，幫忙設計華為的生產工藝和質量控制系統；請美國美世（Mercer）咨詢公司，幫忙設計以客戶需求為導向的組織變革方案，對內部管理架構進行調整。甚至為了保證這些新的流程制度不被曲解變形，還提出一個反常規的口號——削足適履，強調“先僵化，后優化，再固化”，要求所有員工嚴格按照這些先進管理制度改造自己，并接受這些進駐華為的外國管理咨詢顧問們的監督和問詢。在我進入華為時，還能在華為的培訓中心看到那些金發碧眼的外國顧問的身影。

因此華為所采用的這些管理制度和流程，不僅通過華為的成功，證明了其優越性和合理性，同時也是許多國外百年名企積累百年的實踐經驗，所以具有普世價值和學習的可能性。

可是為何那么多人學華為都學栽了呢？據我觀察，主要是三點原因：一是盲人摸象，二是刻舟求劍，三是閉門造車。

有些企業只被華為人力資源制度體系中的某一項所吸引，對華為的經驗和管理制度理解片面、斷章取義，看到配股激勵好就學配股，看到績效管理好就照貓畫虎搞KPI，沒有全面了解華為每項制度的前后流程和支撐條件，結果便猶如盲人摸象，學成了似是而非的東西。

有些企業在學習華為經驗時，沒能分辨清楚，這些到底是過程性經驗，還是成功實踐后的總結性經驗。看到華為某一歷史時期采取了某種措施創造了一些特殊效果就拿來用，卻忽略了當時華為采取這一措施的歷史條件，也不知道隨著時間的推移，華為對這個制度做了哪些方面的改進和變革，更沒有好好評估自己企業的發展階段是否適合采取相同的措施，而結果就是生搬硬套，一用就錯漏百出。刻舟求劍自然永遠跟在后面吃土，學不到真正的精髓。

有些企業經營者只看到華為的成就，學習時急功近利，在大談管理改革時又舍不得下本錢。他們通常的做法便是用“高薪”（只是他們認為的高薪，跟華為的待遇其實是沒法比的）招幾個前華為員工和管理者就想復制華為的成功經驗，卻沒有華為的耐心和決心，不愿意真正引進和吸納西方的先進管理理念和管理制度，花大力氣改變自己固有的習性。在使用這些人才時，他們不僅不能虛心學習，相反總要求這些人才適應自己企業的發展歷史和文化，結果成了閉門造車，將華為的管理完全學走了樣。

以上問題歸根結底都是將華為的經驗看成了靜態的、割裂的、強硬的和封閉的，而實際上，華為在所有領域的管理改革都是動態的、有機的，是開放包容和理性選擇的結果。

本書希望通過對華為人力資源管理的實操經驗進行總結、介紹，幫大家拆解華為人力資源管理各項制度之間的系統邏輯，從制度本身和對奮斗者造成的實際影響兩個角度，深入解析華為“以奮斗者為本”的人力資源管理經驗。

本書由兩個篇目組成。管理篇主要從制度層面深入分析華為為保證持續奮斗做了哪些制度設計，以及這些制度如何形成合力，保障奮斗文化生生不息。員工篇則聚焦華為奮斗者群體，分享華為奮斗者的心路歷程和生存狀態，從而讓人感受到，華為的人力資源管理制度如何在員工身上產生化學反應，逐漸將普通人轉變成不斷奮斗的華為人。希望我的文字能將那些只可意會不可言傳的、現在的或曾經的華為文化，以感性的方式呈現給大家。

---

[1]Owner：相當于流程管理負責人，課程Owner就是課程負責人，是華為內部的特有稱呼。

[2]華為的工號都是按入職的先后順序排列的，絕不重復。中間若有人離職，工號也不會重復使用，而是直接空缺。工號數字越小意味著入公司時間越長，在公司的資歷越老。因此在2008年華為老員工買斷工齡換工號之前，華為內部十分流行工號崇拜，工號越小越受人尊重。

[3]華為內部對筆記本電腦的專用稱呼。

[4]《亮劍》熱播時曾一度成為任正非在公司內部極力推薦觀看的作品，他在許多講話中都提到了亮劍精神。因此那一時期，公司十分流行《亮劍》語錄。

[5]華為核心價值觀：成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作。

[6]華為曾經的戰略表述為：為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。