第2章 讓績效管理成為奮斗者的航標燈

一個人能經過層層篩選招進來，起碼說明他某方面的能力一定非常符合企業的需要。但人有能力是一方面，能不能最大限度地發揮出來又是另一方面。如果把招進來的人“晾”在一邊，或是放到了不能充分發揮其作用的崗位上，且崗位被長期固化，那么這些人的能力、經驗和想法便無法有效轉化為企業生產力。這不僅是對企業人力成本的極大浪費，也會損害員工對企業的信任和忠誠度，也就不能期望其成為與企業共進退的奮斗者。于是，建立合理有效的績效考核制度，讓考核真正導向企業目標達成，使績效變成員工價值作用的體現就顯得尤為重要。

雖然每個公司都會做績效考核，但并非所有公司都能讓績效考核成為員工沖鋒、為客戶創造價值、追求商業成功的航標燈。

有些企業經營者自己作為技術大牛或關鍵資源所有者，內心并不認可員工的價值和作用，覺得員工是靠自己養的，于是一做績效考核就變成為難人，并不想真正兌現對員工的獎勵承諾。在制訂績效指標時，明明說好關鍵指標是完成多少業績，員工拼死拼活完成了，結果在評價考核時又增加這樣那樣的附加條件，將員工的一點業績扣來扣去，承諾的獎金將因此大打折扣。這不僅讓員工對主管的承諾失去信任，也讓員工失去努力完成目標的動力，導致員工與企業經營者離心離德。

有些企業則在做績效管理時過于關注行為過程和細節，對員工求全責備，讓績效評定變成了煩瑣的文案工作，眼花繚亂的指標把員工的工作精力淹沒在了各種工作的細枝末節中，讓員工喪失了對核心目標的方向感，無法對關鍵目標做到全力以赴。

還有些企業把績效管理變成了暗箱操作，在制訂KPI時缺乏明確、透明、公開的度量標準，過程中缺乏監控，放任自流。到了績效評定時大家便開始講故事，衡量目標完成水平全看誰的故事講得好，績效考核的結果缺乏合理公正的評價依據。至于給員工多少獎金、漲不漲工資、升不升職都憑主管的主觀感覺，和真正的工作成果沒有必然的聯系，于是企業內部矛盾叢生，大家都熱衷于搞內部公關，熱衷于做領導看得到的事，對于攻堅克難的項目和工作則是“多一事不如少一事”。

相比之下，華為的績效管理雖然看似苛刻無情，卻堅定不移地始終圍繞著“以奮斗者為本”的理念在不斷優化改進自己的績效管理流程，持續優化量化考核指標，不斷追求績效管理結果的公平公正。華為在發展過程中，雖然也走過一些彎路，出現過一些問題，但始終都在不遺余力地反思和剔除績效管理中那些有損企業發展和員工積極性的因素，發揮績效考核對員工行為的正向牽引作用，將績效管理真正變成企業和員工之間相互成就的合作契約。在績效管理的過程中，企業通過員工不斷努力完成績效目標來實現企業效益的增長，而員工則通過完成績效目標獲得公正的價值肯定，收獲合理的利益分配，從而得到個人職業發展上的成就感。企業要在春風化雨的過程中，使普通員工轉化為與企業同呼吸共命運的奮斗者。

華為的績效管理經驗可以總結為“三導向、三原則”。三導向為堅持責任結果導向、貢獻導向、商業價值導向，三原則為突出重點、抓主要矛盾原則，分級分類原則和向目標傾斜原則。“三導向、三原則”是對績效考核中曾經出現的問題的總結和糾正，體現了華為在績效考核方面務實嚴謹的態度，踐行了華為六條核心價值觀中“自我批判”和“開放進取”的理念。

好的績效管理制度能變平凡為優秀，而一個糟糕的績效管理制度則會變卓越為平庸。本章將圍繞華為如何在實際操作中體現其績效管理的“三導向、三原則”展開論述，從而揭秘華為是如何用績效管理進行公正的價值評判的。