第1章 結(jié)構(gòu)化網(wǎng)絡(luò)

未來組織最具吸引力的形象可能是自我管理的網(wǎng)絡(luò)。它使人聯(lián)想到許多積極主動(dòng)的業(yè)務(wù)單元，每個(gè)單元都有自己的專長(zhǎng)，并且以一種創(chuàng)造性的、去官僚主義的、有凝聚力的方式進(jìn)行互動(dòng)。層級(jí)制度和內(nèi)部政治降至最低限度。這個(gè)組織的運(yùn)作就像一個(gè)市場(chǎng)，但由于一系列的關(guān)系、紐帶、承諾和共同意向，使它成了一個(gè)目的明確的實(shí)體，也因而比市場(chǎng)更有效。

這種形象很令人向往，因?yàn)樗c當(dāng)今許多復(fù)雜的公司組織形成了鮮明的對(duì)比。這些組織以其模棱兩可阻礙了決策，以其規(guī)則和程序扼殺了創(chuàng)造力，并借由重重的層級(jí)削弱了能量。管理者知道必須有更好的方法，但他們不知道如何設(shè)計(jì)它。在產(chǎn)品單元、市場(chǎng)單元、地域單元、職能單元和項(xiàng)目單元之間有著廣泛而復(fù)雜的相互依存關(guān)系的公司中，自我管理網(wǎng)絡(luò)的簡(jiǎn)潔性似乎遙不可及。

進(jìn)而，管理人員發(fā)現(xiàn)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程困難重重，令人沮喪。必須考慮的變數(shù)太多，使得他們不知所措。他們困惑于顧問和學(xué)術(shù)界提供的建議，發(fā)現(xiàn)其中許多建議不切實(shí)際，與所關(guān)注的問題無關(guān)，或相互矛盾。因?yàn)槿狈σ环N精準(zhǔn)的語言來具體說明管理人員想要建立的組織，他們不得不使用模糊含混的概念，比如“矩陣”結(jié)構(gòu)或“虛線”關(guān)系等。而且，在選擇設(shè)計(jì)時(shí)，他們無法抵御個(gè)性因素和公司政治的影響，因?yàn)樗麄儧]有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蚣軐?duì)各種備選方案進(jìn)行甄選。

本書旨在為面對(duì)這些困難的管理人員提供實(shí)際幫助。我們研究了一些大型復(fù)雜公司的組織結(jié)構(gòu)，如ABB、阿斯利康、英國(guó)石油（BP）、花旗集團(tuán)、陶氏、通用電氣（GE）、IBM、瑪氏、摩托羅拉、飛利浦、殼牌和聯(lián)合利華，以及專業(yè)服務(wù)、特殊化學(xué)品和電子商務(wù)領(lǐng)域中一些較小但同樣復(fù)雜的組織。我們還為許多客戶提供了組織設(shè)計(jì)方面的咨詢服務(wù)，并對(duì)領(lǐng)先的組織設(shè)計(jì)專家和顧問所做的工作進(jìn)行了研究。基于這些研究，我們開發(fā)了一種新的組織設(shè)計(jì)方法。這種方法不僅為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策提供了工具，還幫助管理者創(chuàng)造出他們所期望的網(wǎng)絡(luò)化組織。這些組織在自我管理與結(jié)構(gòu)化之間取得了平衡。

我們的公司組織設(shè)計(jì)方法包括三個(gè)部分：

第一，我們提出了九項(xiàng)優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)的測(cè)試。這些測(cè)試可以用于任何設(shè)計(jì)方案并能突顯出該方案的不足之處。它們可以用來確認(rèn)能克服不足之處的改進(jìn)措施，或者排除有嚴(yán)重缺陷的方案。

第二，我們提供了一種語言，即不同類型的單元角色和關(guān)系的分類法。這一分類法有助于管理者更清晰地描述和討論不同的設(shè)計(jì)方案，還有助于他們制定激進(jìn)的備選方案。

第三，我們提出了一個(gè)流程，供管理人員在面臨設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)時(shí)有所依據(jù)。該流程以測(cè)試和分類法為基礎(chǔ)，為管理人員提供了一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)而實(shí)用的組織設(shè)計(jì)方法。它還能幫助他們達(dá)成想要的結(jié)果——一個(gè)具有最大限度自我管理能力的組織，同時(shí)具有能夠很好地運(yùn)作的恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)和層級(jí)。我們把這種結(jié)果稱為“結(jié)構(gòu)化網(wǎng)絡(luò)”。

一個(gè)結(jié)構(gòu)化網(wǎng)絡(luò)具有網(wǎng)絡(luò)的特征——不論在決定如何實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，還是與其他單元的關(guān)系方面，各單元基本上是自我管理的——但同時(shí)具有恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)好的流程和層級(jí)來確保明確的職責(zé)與關(guān)系，使得管理者能夠成功地合作，確保公司戰(zhàn)略能夠目的明確地得以實(shí)施。我們思考的核心都圍繞著這樣的理念：即除去那些受到來自組織層級(jí)影響的工作，或?yàn)閮?yōu)化網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作而設(shè)計(jì)好的流程以外，創(chuàng)建在其他所有事務(wù)上都能夠進(jìn)行自我管理的單元。我們的目標(biāo)是幫助管理者設(shè)計(jì)這樣的組織，使其在很多行為上都類似于一個(gè)市場(chǎng)，同時(shí)依循恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，創(chuàng)造出比市場(chǎng)更高的價(jià)值。過去幾十年里，我們?cè)诠究偛糠矫娴墓ぷ鳎刮覀儗?duì)層級(jí)結(jié)構(gòu)在創(chuàng)造和毀滅價(jià)值方面的潛力特別敏感。結(jié)構(gòu)化的網(wǎng)絡(luò)是這樣一種設(shè)計(jì)，在其中，價(jià)值創(chuàng)造的潛力得以放大，價(jià)值毀滅的可能性被降到最低。

在這一章的導(dǎo)言中，將總結(jié)我們的主要觀點(diǎn)，并確定這些觀點(diǎn)在本書的哪些章節(jié)中得到更為充分的展開。這將使讀者能夠?qū)⒆⒁饬劢乖谒麄冏罡信d趣的章節(jié)。

九項(xiàng)設(shè)計(jì)測(cè)試

哪些因素能夠指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)的選擇？（見下文“組織設(shè)計(jì)的要素”）在諸如控制范圍和匯報(bào)關(guān)系等方面，有著許多非正式的管理規(guī)則。此外，學(xué)者和咨詢師們也在組織設(shè)計(jì)方面做了大量的工作。但我們的研究表明，管理者仍然缺乏一個(gè)實(shí)用而系統(tǒng)的框架來引導(dǎo)他們進(jìn)行組織選擇。本書的重要目標(biāo)之一是開發(fā)一個(gè)可用的框架對(duì)組織設(shè)計(jì)的選擇進(jìn)行引導(dǎo)。

組織設(shè)計(jì)的要素

一個(gè)組織的工作是由許多因素決定的。正式的結(jié)構(gòu)提供了基本的骨架，其中包括管理單元的職責(zé)分配和這些單元的匯報(bào)關(guān)系。這些是典型的組織結(jié)構(gòu)圖中的“線條和方框”。無論是為了層級(jí)匯報(bào)的目的，還是為了平級(jí)單元之間的協(xié)作，各單元之間相互聯(lián)系的流程和機(jī)制，都相當(dāng)于結(jié)締組織。正是通過這些流程，組織的各個(gè)組成部分才得以共同工作。然后是人、行為、價(jià)值觀和文化，它們使基本骨架和結(jié)締組織鮮活起來。一個(gè)完整的組織設(shè)計(jì)必須處理好所有這些因素。

在本書中，我們的重點(diǎn)將是骨架和結(jié)締組織。組織設(shè)計(jì)者必須首先明確的是線條、方框，以及最為關(guān)鍵的各單元之間理想的關(guān)系。在設(shè)計(jì)中必須考慮到與人和企業(yè)文化有關(guān)的較為軟性的問題，但組織設(shè)計(jì)者比較難于塑造和改變它們。因此，我們將主要關(guān)注：

● 在各單元間分配職責(zé)

● 匯報(bào)關(guān)系與橫向關(guān)系

● 各單元的問責(zé)制

● 關(guān)鍵的匯報(bào)和協(xié)同流程

然而，我們對(duì)設(shè)計(jì)流程的建議將表明，在設(shè)計(jì)關(guān)鍵關(guān)系時(shí)，組織的設(shè)計(jì)者需要傳達(dá)預(yù)期的行為模式，并在選擇和最終確定可取的設(shè)計(jì)方案時(shí)仔細(xì)考慮人員、獎(jiǎng)勵(lì)和文化問題。

我們的框架主要基于一些基本概念，與其說是解決最重要問題的明智之舉，不如說是實(shí)用的核查清單。其中重中之重的第一個(gè)概念即契合度，其中包含了四個(gè)契合的驅(qū)動(dòng)因素——產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、人員和限制因素。此外，我們還將以往有關(guān)優(yōu)化組織設(shè)計(jì)的理念濃縮為五條優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)原則：專業(yè)化原則、協(xié)同原則、知識(shí)與勝任力原則、控制與承諾原則、創(chuàng)新與適應(yīng)原則（見圖1-1）。

這些原則具有廣泛性，并不總是能夠輕易轉(zhuǎn)化為規(guī)范性指導(dǎo)。與解決特定的組織困境相比，這些原則在指導(dǎo)管理人員方面更有價(jià)值。然而，當(dāng)我們使用這些原則時(shí)，發(fā)現(xiàn)了將它們轉(zhuǎn)化為一些實(shí)用測(cè)試的方法。也許本書最重要的貢獻(xiàn)就在于這些測(cè)試所產(chǎn)生的洞察力和理解力。這些測(cè)試與契合驅(qū)動(dòng)因素和優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)原則相匹配（見圖1-2）。

契合度測(cè)試

一個(gè)幾乎得到普遍認(rèn)同的主張是組織必須契合（其存在的）目的。因此，戰(zhàn)略應(yīng)該是組織設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)力，我們發(fā)現(xiàn)區(qū)分產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略與公司層面戰(zhàn)略很有用。但戰(zhàn)略并不是組織設(shè)計(jì)的唯一驅(qū)動(dòng)力；至少人員也同樣重要。許多權(quán)威人士建議不要圍繞著人來設(shè)計(jì)組織，而應(yīng)該圍繞著戰(zhàn)略，并且在必要時(shí)做人事變動(dòng)。然而，人員并不可能總是被撤換，而且可能很難找到具有所需要態(tài)度的新人員。所以，設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮到現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者和工作人員。最后，組織設(shè)計(jì)要受到各種限制因素的影響，從政府制定的法律到組織的能力或資源，都有著深遠(yuǎn)的影響力。這四種契合驅(qū)動(dòng)因素將在第2章中詳細(xì)介紹。

契合驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出四種契合度測(cè)試：

● 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)測(cè)試：“每個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域中，設(shè)計(jì)是否將管理層的注意力充分聚焦在運(yùn)營(yíng)的優(yōu)先事項(xiàng)和規(guī)劃的優(yōu)勢(shì)來源上？”

● 母合優(yōu)勢(shì)測(cè)試：“對(duì)于母公司預(yù)期的增值來源和戰(zhàn)略舉措，組織設(shè)計(jì)是否給予了足夠的重視？”

● 人員測(cè)試：“設(shè)計(jì)是否充分反映了現(xiàn)有人員的積極性、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)狀況？”

● 可行性測(cè)試：“設(shè)計(jì)是否考慮到可能使方案無法實(shí)行的限制因素？”

契合度測(cè)試可以找出最重要的輸入，這些輸入將指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)的選擇。只要在選擇設(shè)計(jì)時(shí)考慮到這些輸入，通過契合度測(cè)試應(yīng)該沒有問題。然而，組織設(shè)計(jì)的選擇并不總是那么理性。很多時(shí)候，組織的發(fā)展與公司戰(zhàn)略的關(guān)系不夠緊密，或者對(duì)在關(guān)鍵崗位任職的經(jīng)理人的局限性關(guān)注不夠。在一家公司，我們被告知其組織結(jié)構(gòu)一直主要是由管理主要部門的四位大佬之間的權(quán)力平衡所驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致其業(yè)務(wù)單元分組與市場(chǎng)機(jī)會(huì)關(guān)系不大。在這種情況下，組織設(shè)計(jì)將成為成功實(shí)施戰(zhàn)略的障礙，并損害其競(jìng)爭(zhēng)力。契合度測(cè)試確保暴露出那些明顯與目標(biāo)不匹配的組織，并采用更合適的替代方案。

優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)測(cè)試

雖然契合原則的四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素得到了大多數(shù)管理者的認(rèn)可，但我們認(rèn)為優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)原則和測(cè)試更多的是代表了一種進(jìn)步——它們將大量的學(xué)術(shù)研究和管理經(jīng)驗(yàn)綜合成了幾個(gè)基本的測(cè)試，這些測(cè)試應(yīng)能指導(dǎo)任何組織設(shè)計(jì)者。我們?cè)诘?章中專門對(duì)優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)原則進(jìn)行了詳細(xì)解釋。

專業(yè)化原則和協(xié)同原則都涉及單元之間的界限。專業(yè)化原則指出，應(yīng)該存在界限以鼓勵(lì)發(fā)展專業(yè)技能，而協(xié)同原則則強(qiáng)調(diào)，應(yīng)該在同一單元內(nèi)開展需要協(xié)調(diào)一致的活動(dòng)。

雖然這些基本原則是明確的，但在專業(yè)化和協(xié)同之間往往會(huì)出現(xiàn)意想不到的取舍。通用的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能在采購(gòu)和制造上帶來經(jīng)濟(jì)效益，但不利于為特定市場(chǎng)開發(fā)專業(yè)產(chǎn)品。一個(gè)由許多本地業(yè)務(wù)單元組成的分散結(jié)構(gòu)可能會(huì)支持不同地域所需的特殊技能，卻妨礙了產(chǎn)品開發(fā)或IT基礎(chǔ)設(shè)施的有效協(xié)調(diào)。在職責(zé)分組的不同方式之間進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)組織問題。為了幫助解決這些權(quán)衡問題，我們開發(fā)了兩種測(cè)試方法，使這些原則更加精準(zhǔn)，并使它們更加實(shí)用有效。

● 專家文化測(cè)試：“是否任何有著‘專家文化’的業(yè)務(wù)單元，其文化需要不同于平級(jí)和上級(jí)單位，自身具有恰當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)，使其免受主流文化的影響？”

● 困難連接測(cè)試：“組織設(shè)計(jì)是否要求進(jìn)行任何‘困難連接’，難以在人際交往的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，是否包括減輕困難的解決方案？”

專家文化測(cè)試質(zhì)疑只有在管理者不受組織其他部分的影響時(shí)，所需的專業(yè)技能才能得以蓬勃發(fā)展。例如，有時(shí)開發(fā)和銷售一種新產(chǎn)品的最佳方式是將產(chǎn)品作為一個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)單元，該單元與公司其他部門幾乎沒有聯(lián)系。另一方面，母公司也可以通過靈活調(diào)整公司的政策和程序，而不是設(shè)立一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，來賦予專家文化一定的權(quán)力，以確保其得到充分的保護(hù)。

困難連接測(cè)試甄別出許多協(xié)同的益處，可以通過業(yè)務(wù)單元之間自發(fā)地建立聯(lián)系來實(shí)現(xiàn)，但其他協(xié)同則更加困難。例如，最佳實(shí)踐的分享往往可以通過各業(yè)務(wù)單元之間自行建立的聯(lián)系完成，但若沒有制定強(qiáng)制性的公司政策，建立共同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是不可能的。組織設(shè)計(jì)者應(yīng)該只關(guān)注少數(shù)難以協(xié)同的效益：在這些地方，人際網(wǎng)絡(luò)將無法帶來收益。對(duì)于這些困難的連接，有必要制定適當(dāng)?shù)膮f(xié)同機(jī)制或干預(yù)措施來克服困難，或者重新調(diào)整設(shè)計(jì)，使協(xié)同工作落在同一業(yè)務(wù)單元的職責(zé)范圍內(nèi)。這項(xiàng)測(cè)試使管理者評(píng)估哪些協(xié)同效益將難以由人際網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)，并思考是否需要以及如何克服困難。

專家文化測(cè)試和困難連接測(cè)試共同為管理者提供了一個(gè)有力手段，對(duì)協(xié)同和專業(yè)化所能帶來的利益進(jìn)行評(píng)估，以在兩者間進(jìn)行權(quán)衡。20世紀(jì)80年代，IBM決定將個(gè)人計(jì)算機(jī)部門獨(dú)立出來，成為一個(gè)不受IBM企業(yè)文化和政策影響的業(yè)務(wù)單元。這促進(jìn)了一種專業(yè)的PC文化，非常成功地將新產(chǎn)品迅速推向市場(chǎng)。根據(jù)類似的邏輯，在20世紀(jì)90年代初面臨業(yè)績(jī)問題時(shí)，許多評(píng)論家認(rèn)為IBM應(yīng)該將整個(gè)公司拆分成獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。然而，IBM的首席執(zhí)行官郭士納（Lou Gerstner）認(rèn)為IBM的未來在于提供一體化的客戶解決方案，因此他保持了公司的整體性；但他認(rèn)識(shí)到，由于部門優(yōu)先級(jí)的沖突和并不兼容的技術(shù)，各個(gè)產(chǎn)品部門之間的協(xié)同并不是提供一體化解決方案的有效手段。因此，他授權(quán)IBM的銷售與分銷部門和一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元——全球服務(wù)部門，利用IBM的產(chǎn)品，專注于向客戶提供解決方案和服務(wù)。這些部門有權(quán)為客戶提供一體化的服務(wù)，也很好地處理了以前IBM各部門之間難以處理的連接。同時(shí)，郭士納還鼓勵(lì)開展新的業(yè)務(wù)活動(dòng)，不受IBM傳統(tǒng)政策和做事方式的約束，如IBM的電子商務(wù)計(jì)劃（Business Innovation Services）。現(xiàn)在IBM的結(jié)構(gòu)既考慮到了困難連接測(cè)試，也考慮了專家文化測(cè)試。

困難連接測(cè)試和專家文化測(cè)試有助于管理者解決IBM等公司面臨的組織設(shè)計(jì)問題，在這些公司中，專業(yè)化和協(xié)同都有明顯的優(yōu)勢(shì)。這些測(cè)試在協(xié)同和專業(yè)化之間找到真正要做出的權(quán)衡，并幫助管理者找到既能獲得協(xié)同的益處，又不損害發(fā)展專家技能的方法。

知識(shí)和勝任力原則主要涉及授權(quán)問題。該原則指出，應(yīng)將職責(zé)分配給最適合的人或團(tuán)隊(duì)，他們能以合理的成本聚集相關(guān)知識(shí)和勝任力。從該原則中得出的實(shí)用的測(cè)試是：

● 冗余層級(jí)測(cè)試。“層級(jí)結(jié)構(gòu)中的所有級(jí)別與被上級(jí)保留的所有職責(zé)是否基于知識(shí)和勝任力優(yōu)勢(shì)？”

此測(cè)試基于以下前提：默認(rèn)的選擇應(yīng)該是將權(quán)力下放給運(yùn)營(yíng)單元，只有在有知識(shí)和勝任力理由的情況下，才由上級(jí)單位保留相應(yīng)職責(zé)。正如我們?cè)谝郧暗墓ぷ?span id="q7dczpj" class="super">1中所論述的那樣，只有當(dāng)層級(jí)為組織的運(yùn)作增加了某種價(jià)值時(shí)，它才是合理的。關(guān)于層級(jí)是否增加價(jià)值以及如何增加價(jià)值的問題，已經(jīng)幫助許多公司對(duì)總部、集團(tuán)和部門層級(jí)的設(shè)計(jì)進(jìn)行了深入思考。冗余層級(jí)測(cè)試是將這些問題正規(guī)化的一種方式。

控制和承諾原則涉及任何分權(quán)組織中都會(huì)出現(xiàn)的兩個(gè)挑戰(zhàn)：如何保持適當(dāng)?shù)目刂疲约叭绾未_保較高的積極性。如果沒能完成任務(wù)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元應(yīng)感到強(qiáng)大的壓力去進(jìn)行自我糾正，而各業(yè)務(wù)單元的上級(jí)管理者應(yīng)能容易和迅速地發(fā)現(xiàn)問題——這就引出了進(jìn)一步的測(cè)試。

● 問責(zé)制測(cè)試：“設(shè)計(jì)是否有利于為每個(gè)業(yè)務(wù)單元建立一個(gè)符合其職責(zé)的控制流程，能經(jīng)濟(jì)地實(shí)施，并能激勵(lì)業(yè)務(wù)單元的管理者？”

問責(zé)制測(cè)試使管理者專注于自我糾正時(shí)所帶來的壓力。這些壓力取決于該業(yè)務(wù)單元與其內(nèi)外部客戶之間的關(guān)系、單元的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)以及該單元的匯報(bào)關(guān)系。面向市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元，因?yàn)橛泄降目蛻絷P(guān)系和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的底線，相對(duì)容易控制和激勵(lì)。由于沒有外部客戶、受限于內(nèi)部關(guān)系以及主觀業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)職能部門存在較多的問責(zé)問題。在一個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中，很容易產(chǎn)生一種表面上看起來不錯(cuò)的設(shè)計(jì)，但這一設(shè)計(jì)卻會(huì)讓業(yè)務(wù)單元管理者失去動(dòng)力、不清楚自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)，也使得上級(jí)管理者無法控制向他們匯報(bào)的人。問責(zé)制測(cè)試可以幫助管理者設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元和建立業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，從而生成有效的、低成本的控制措施，并具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。

創(chuàng)新和適應(yīng)性原則指出，當(dāng)不確定狀態(tài)來臨和環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為具有創(chuàng)新和適應(yīng)性。如果今日的組織設(shè)計(jì)不能適應(yīng)明天的條件，那么它將毫無用處。這一原則產(chǎn)生了我們最后的測(cè)試。

● 靈活性測(cè)試：“設(shè)計(jì)是否有助于制定新的戰(zhàn)略，并具有足夠的靈活性，以適應(yīng)未來的變化？

該測(cè)試識(shí)別出有些結(jié)構(gòu)允許進(jìn)化和適應(yīng)，而另一些結(jié)構(gòu)則建立了抵御變化的剛性和權(quán)力基礎(chǔ)。它確保設(shè)計(jì)者考慮到可能需要的變化，以及設(shè)計(jì)是否有足夠的靈活性來實(shí)現(xiàn)這些變化。

應(yīng)用測(cè)試

這些測(cè)試可以用來評(píng)估不同可能的設(shè)計(jì)的相對(duì)優(yōu)點(diǎn)。在第4章中，我們討論了英國(guó)石油公司、GE和惠普公司采用的那種簡(jiǎn)單的、基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的結(jié)構(gòu)，與花旗集團(tuán)、孟山都和ABB等公司采用的更復(fù)雜的、相互依存的結(jié)構(gòu)之間的權(quán)衡。簡(jiǎn)單的、以SBU為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)有幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但其關(guān)鍵缺點(diǎn)是它們不能很好地適應(yīng)多維戰(zhàn)略。如果企業(yè)的戰(zhàn)略要求關(guān)注多個(gè)維度以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么它們很可能需要更復(fù)雜的、相互依存的結(jié)構(gòu)。我們還識(shí)別出簡(jiǎn)單和復(fù)雜結(jié)構(gòu)中通常面臨的管理挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)影響了我們制定優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)測(cè)試的方式。因此，這些測(cè)試有助于顯現(xiàn)出不同類型結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

測(cè)試的目的是為了提出問題，有些問題可以通過改進(jìn)結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)流程解決方案或任命不同的管理人員來解決。使用測(cè)試的主要好處在于它們所提出的改進(jìn)設(shè)計(jì)的想法。例如，一個(gè)常見的問題是建立一個(gè)管理層級(jí)，如一個(gè)地理區(qū)域或一個(gè)產(chǎn)品群，但沒有具體說明這個(gè)層級(jí)應(yīng)該保留哪些職責(zé)以及為什么保留那些職責(zé)。冗余層級(jí)測(cè)試有助于凸顯這一設(shè)計(jì)弱點(diǎn)，提醒管理者需要去除該層級(jí)或者明確該層級(jí)的職責(zé)、技能、管理流程和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，使其對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生積極影響。

測(cè)試中提出的一些問題指向了無法回避的取舍：“我們是因?yàn)閷?duì)產(chǎn)品關(guān)注不夠還是對(duì)區(qū)域關(guān)注度不夠而虧損更多？”對(duì)于這類權(quán)衡問題往往并沒有明確答案，但確保提出的問題有助于管理人員在相互競(jìng)爭(zhēng)的利益之間找到合理的平衡。通過指出所選設(shè)計(jì)中的權(quán)衡和不足之處，測(cè)試有助于管理人員更深入地考慮可能出現(xiàn)的問題和未來可能需要的改變。這些測(cè)試還有助于管理人員權(quán)衡不同設(shè)計(jì)的利弊，并為做出設(shè)計(jì)選擇提供一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鼋Y(jié)構(gòu)。

描述組織設(shè)計(jì)的語言

我們的研究結(jié)果之一是，管理者缺乏一種描述組織設(shè)計(jì)的語言。例如，用于描述不同類型單元的詞語往往含糊不清。“業(yè)務(wù)單元”這個(gè)詞被普遍使用，但在不同的公司里卻有不同的含義。有時(shí)，它指的是一個(gè)高度自治、基本上自成一體的利潤(rùn)中心。有時(shí)，它用來指那些自主性低得多的單元，它們利用與其他單元共享的資源，并在許多關(guān)鍵決策上需要得到上級(jí)管理單位的授權(quán)。在“產(chǎn)品事業(yè)群”“部門”“國(guó)家級(jí)運(yùn)營(yíng)公司”等術(shù)語中也存在類似的歧義。缺乏清晰的語言，導(dǎo)致管理者在談?wù)撍麄兊慕M織設(shè)計(jì)時(shí)出現(xiàn)混亂和相互矛盾。當(dāng)管理者談?wù)摗熬仃嚒苯Y(jié)構(gòu)時(shí)，問題尤其嚴(yán)重，因?yàn)樵诓煌墓荆仃嚱Y(jié)構(gòu)的含義可能非常不同。

此外，組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)是找到一種方式來界定單元，能夠清晰表達(dá)設(shè)計(jì)背后的意圖。管理者需要清楚他們應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以便為分權(quán)、自我管理等具體問題的決策提供背景。但是，詳細(xì)闡述職責(zé)的手冊(cè)會(huì)導(dǎo)致官僚主義、僵化以及缺乏主動(dòng)性。組織設(shè)計(jì)者需要面對(duì)過于模糊或過于詳細(xì)的兩難抉擇。我們的解決方案是一個(gè)單元角色的分類法，它提供了一種不需要過多細(xì)節(jié)即可描述設(shè)計(jì)意圖的方法。通過提供一種更為精確的語言來表達(dá)組織設(shè)計(jì)意圖，該分類法幫助管理者設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)型組織，使他們清楚了解自己應(yīng)該做什么，但又不會(huì)拘泥于詳細(xì)的指令、崗位職責(zé)和規(guī)則。

這一分類法盡可能地貼近通常的用法，在提出一些新術(shù)語的同時(shí)對(duì)其他術(shù)語給出了更精確的定義。它包括八個(gè)不同的單元類型：

● 業(yè)務(wù)單元：以市場(chǎng)為中心、對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的單元，具有相對(duì)較高的決策自主權(quán)。

● 業(yè)務(wù)職能單元：運(yùn)營(yíng)職能，如制造或銷售，向業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理匯報(bào)。

● 疊加單元：市場(chǎng)導(dǎo)向的單元，服務(wù)于跨業(yè)務(wù)單元的、由多重維度定義的細(xì)分市場(chǎng)。

● 子業(yè)務(wù)單元：市場(chǎng)導(dǎo)向的單元，服務(wù)于比業(yè)務(wù)單元顆粒度更細(xì)的細(xì)分市場(chǎng)。

● 核心資源單元：開發(fā)和培育稀缺資源的單元，如研發(fā)，對(duì)于多個(gè)業(yè)務(wù)單元而言，該單元是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

● 共享服務(wù)單元：提供公司中其他單元所需服務(wù)的單元。

● 項(xiàng)目單元：通常情況下，在有限時(shí)間內(nèi)執(zhí)行跨越其他單元的任務(wù)或項(xiàng)目的單元。

● 上級(jí)單位：執(zhí)行法定的公司任務(wù)、影響其他單元并為其增值的上級(jí)單位。

這些類型中每一個(gè)單元都承擔(dān)不同的角色，也影響到其廣義的職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系、橫向關(guān)系和主要問責(zé)制。表1-1概述了各單元角色的差異，第5章將對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)說明。

單元角色分類法提供了一個(gè)有用的簡(jiǎn)便方法，用來對(duì)所規(guī)劃的單元職責(zé)的本質(zhì)進(jìn)行歸納。例如，花旗銀行的公司銀行業(yè)務(wù)群有一個(gè)復(fù)雜的、相互依存的結(jié)構(gòu)，涉及客戶單元、產(chǎn)品單元、地域單元和共享的基礎(chǔ)設(shè)施單元。通過采用我們的分類方法，他們有可能使這一結(jié)構(gòu)所規(guī)劃的工作更加明確。客戶單元和產(chǎn)品單元應(yīng)作為“業(yè)務(wù)單元”，而地域單元應(yīng)作為“疊加單元”，基礎(chǔ)設(shè)施單元應(yīng)作為“共享服務(wù)單元”。同樣，在很多企業(yè)里，人力資源部門和IT部門等公司職能部門應(yīng)該扮演多種角色。有的員工可能是為其他單元提供共享服務(wù)，有些則是作為核心資源，還有些則是協(xié)助上級(jí)單位。根據(jù)這些員工所要扮演的角色不同，他們?cè)趹?yīng)如何履行自己的職責(zé)與處理和其他單元的關(guān)系上會(huì)有很大的差異。以前未能明確自己的意圖，或者竭力避免過度介入太多細(xì)節(jié)的組織設(shè)計(jì)者們將會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)分類法非常有價(jià)值。

我們還設(shè)計(jì)了一種新型的組織結(jié)構(gòu)圖，用不同的符號(hào)給人以直觀的印象，讓人感受到各單元之間的差異，擺脫了傳統(tǒng)的層級(jí)線條和方框格式（見圖1-3）。

我們相信，分類法提供了一種簡(jiǎn)單而有力的手段，可以表明組織設(shè)計(jì)者想要?jiǎng)?chuàng)造的絕大多數(shù)設(shè)計(jì)概念。對(duì)單元角色的理解為其管理者提供了必要的指導(dǎo)，引導(dǎo)他們?nèi)绾胃鶕?jù)設(shè)計(jì)意圖來進(jìn)行具體的決策。對(duì)于一些通過測(cè)試來查明的問題，可能需要對(duì)角色用更詳細(xì)的職責(zé)定義、流程圖和政策來補(bǔ)充。但是，這些角色提供了足夠的信息，使管理者能夠在分權(quán)的基礎(chǔ)上做出大部分的決策，并通過自我管理的人際網(wǎng)絡(luò)來處理大部分的協(xié)同工作。

我們發(fā)現(xiàn)分類法在很多方面都非常有幫助，例如理解現(xiàn)有的設(shè)計(jì)、創(chuàng)建新的設(shè)計(jì)方案以及與管理者溝通不同方案背后的意圖等。此外它還有助于實(shí)施。例如，一旦一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)被告知它的角色是一個(gè)共享服務(wù)單元，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就需要有助于開展工作的信息，包括如何與客戶單元互動(dòng)，應(yīng)該關(guān)注什么目標(biāo)以及預(yù)期向老板匯報(bào)的流程。因此，分類法在我們提出的設(shè)計(jì)過程中起到了至關(guān)重要的作用。

設(shè)計(jì)流程

大多數(shù)管理者都覺得組織設(shè)計(jì)決策很困難。他們認(rèn)識(shí)到這是沒有正確答案的，而且在很大程度上取決于復(fù)雜的權(quán)衡，在各種可能的分組、流程和關(guān)系之間進(jìn)行取舍。他們也知道人和行為與戰(zhàn)略和邏輯同樣重要。他們也意識(shí)到組織變革可能是一個(gè)高度政治化的過程，由個(gè)性和權(quán)力角力所主導(dǎo)。管理者能感覺到組織運(yùn)作不暢，但他們對(duì)大多數(shù)組織重新設(shè)計(jì)流程的成果缺乏信心。

此外，在提供對(duì)用戶友好的、務(wù)實(shí)的建議上，大多數(shù)學(xué)者和顧問乏善可陳。事實(shí)上，美國(guó)一所著名商學(xué)院的一位教授告訴我們，該校現(xiàn)在已經(jīng)停止了教授組織設(shè)計(jì)課程，“因?yàn)槲覀冋J(rèn)為講不出什么有用的東西”。顧問們?cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉趶漠?dāng)下成功組織中所汲取的常識(shí)和榜樣。他們得益于組織形態(tài)流行趨勢(shì)的不斷變化，但他們的建議并沒有基于明確而有理有據(jù)的原則。

因此，很少有公司以系統(tǒng)的方式處理組織問題。當(dāng)我們問及公司為什么選擇目前的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，他們通常能夠解釋組織結(jié)構(gòu)是如何形成的，但很少能夠提供一個(gè)強(qiáng)有力的邏輯來說明為何如此選擇。優(yōu)秀的首席執(zhí)行官幾乎都能為公司戰(zhàn)略提供清晰的理由，但在證明其架構(gòu)的合理性時(shí)，他們很難說清楚。他們?cè)谥贫ê瓦x擇組織方案時(shí)缺乏一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蚣芎头治鲞^程。本書的主要目標(biāo)之一就是填補(bǔ)這一空白。

我們建議的設(shè)計(jì)過程如圖1-4所示。它必須處理如下三個(gè)基本步驟：

● 需要制定一個(gè)或多個(gè)擬議的設(shè)計(jì)方案或設(shè)計(jì)概念。

● 需要對(duì)選中的方案進(jìn)行測(cè)試和完善。

● 需要最終敲定所選的設(shè)計(jì)方案，以幫助后期溝通和實(shí)施。

創(chuàng)建和選擇設(shè)計(jì)概念

設(shè)計(jì)概念不是完整的組織設(shè)計(jì)。它包括方框（單元）、線條（單元向誰匯報(bào)），以及最重要的部分——單元的角色和作用（其廣義的職責(zé)和責(zé)任，以及對(duì)其橫向和縱向關(guān)系的指導(dǎo)）。它并不包含最終設(shè)計(jì)中需要的所有流程和協(xié)同機(jī)制。在流程中，這些內(nèi)容都是在后續(xù)的兩個(gè)步驟中增加的。

我們認(rèn)為必須提供一系列不同的設(shè)計(jì)概念選項(xiàng)。通常情況下，管理者在做出選擇之前并沒有考慮足夠的備選方案，部分原因是他們沒有足以表達(dá)方案之間微妙差異的語言。幸運(yùn)的是，分類法是一個(gè)能夠生成和精準(zhǔn)表述不同方案的強(qiáng)大工具。通過改變不同單元的角色可以產(chǎn)生新的選項(xiàng)。例如，疊加單元可以轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)單元，共享服務(wù)單元可以成為核心資源單元。

為了進(jìn)入下一步，管理者需要從已經(jīng)提出的一系列備選方案中選擇一兩個(gè)有希望的設(shè)計(jì)概念。這并不需要太長(zhǎng)時(shí)間。由于任何錯(cuò)誤的判斷都會(huì)在應(yīng)用測(cè)試時(shí)被剔除，因此，可以在探索和實(shí)驗(yàn)的氛圍中創(chuàng)建以及選擇方案。管理者不需要為他們的選擇而苦惱。下一步——測(cè)試——就會(huì)顯示出選中方案的任何不足之處。出于這個(gè)原因，管理者通常會(huì)把現(xiàn)有設(shè)計(jì)或一些提議的替代方案作為他們的出發(fā)點(diǎn)。

厘清、測(cè)試和完善方案

在對(duì)一個(gè)方案進(jìn)行測(cè)試之前，需要對(duì)其進(jìn)行充分明晰的詳盡說明。在這里，角色分類法是必不可少的。每個(gè)單元都需要一個(gè)角色標(biāo)簽。經(jīng)常遇到的情況是方案建議書往往含糊不清，例如，建議書中新的面向客戶單元到底是業(yè)務(wù)單元、疊加單元還是項(xiàng)目單元。

一旦方案清晰了，就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行測(cè)試（見圖1-2）。這些測(cè)試是我們建議的流程核心。我們建議管理者首先應(yīng)用契合度測(cè)試，因?yàn)檫@些測(cè)試往往能識(shí)別出導(dǎo)致方案夭折的因素。盡早發(fā)現(xiàn)這些因素可以防止不必要的分析。

應(yīng)該在契合度測(cè)試之后進(jìn)行優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)測(cè)試，因?yàn)樗鼈兊膬r(jià)值更多體現(xiàn)為幫助管理者完善和美化設(shè)計(jì)概念。優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)測(cè)試可能會(huì)產(chǎn)出顛覆因素；但更常見的情況是，可以通過開發(fā)流程、機(jī)制或其他調(diào)整內(nèi)容解決測(cè)試中暴露出的問題。例如，困難連接測(cè)試可能表明，重要的協(xié)同效益，如全國(guó)市場(chǎng)的統(tǒng)一定價(jià)，是不可能通過全國(guó)范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)單元之間的人際網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)的。為了確保定價(jià)的一致性，需要設(shè)計(jì)一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制。這可能涉及將各業(yè)務(wù)單元聚集在一起商議定價(jià)結(jié)構(gòu)的流程，并允許公司級(jí)別的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人在出現(xiàn)分歧時(shí)進(jìn)行仲裁。困難的性質(zhì)決定了所提議的協(xié)同解決方案的細(xì)節(jié)。

一個(gè)優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)測(cè)試所提出的每一個(gè)問題通常都會(huì)導(dǎo)致調(diào)整，以完善和美化設(shè)計(jì)概念。一旦所有問題都得以完善，這一設(shè)計(jì)就應(yīng)該具有適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)和流程，來實(shí)現(xiàn)自我管理和科層制之間的適當(dāng)平衡。因此，測(cè)試不僅是為了判斷方案是否可行。它們是為了幫助設(shè)計(jì)者進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)整和完善，將設(shè)計(jì)概念變成一個(gè)可行的組織。

這里的危險(xiǎn)是過度設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)不足：創(chuàng)造出僵化的組織或加劇沖突與混亂。需要提供的是恰到好處的結(jié)構(gòu)：足以通過測(cè)試，但又不會(huì)讓管理者感到局促與束縛。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，組織設(shè)計(jì)者在起步時(shí)通常沒有什么設(shè)計(jì)。他們認(rèn)為“我們會(huì)邊干邊解決問題”，然后回頭看來，又希望當(dāng)時(shí)能花更多時(shí)間來部署細(xì)節(jié)。接著他們又會(huì)走向另一個(gè)極端，設(shè)計(jì)過多。不要設(shè)計(jì)超過測(cè)試所需的結(jié)構(gòu)。管理者應(yīng)該避免設(shè)計(jì)那些無須自上而下的輸入就能解決的流程和連接，這些流程和連接最好讓參與者自己去解決。

“厘清、測(cè)試和完善方案”是我們?cè)O(shè)計(jì)過程中的關(guān)鍵一步（圖1-4）。在這時(shí)，設(shè)計(jì)要經(jīng)受挑戰(zhàn)和壓力測(cè)試。也正是在這時(shí)，往往需要發(fā)揮創(chuàng)造力，為設(shè)計(jì)概念找到合適的完善方案。在這一時(shí)點(diǎn)上，確定了跨單元的協(xié)同流程、自上而下的政策、行為規(guī)范和有關(guān)人員決策的指引。通常測(cè)試中出現(xiàn)的問題，只要找到合適的機(jī)制或調(diào)整，就可以完全或部分解決。管理者應(yīng)該為測(cè)試和完善步驟分配充足的時(shí)間。

對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行溝通

一旦一個(gè)方案經(jīng)過測(cè)試、完善和選擇，設(shè)計(jì)流程就基本完成了。然而，還有一些工作要做。需要將人員分配到主要的工作崗位上，并就設(shè)計(jì)方案是否清晰明了進(jìn)行檢查。這涉及檢查每個(gè)單元，如尚未建立高管團(tuán)隊(duì)，還要決定如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組建，并且評(píng)估團(tuán)隊(duì)是否得到足夠的指導(dǎo)以便開始運(yùn)營(yíng)。

這一步的關(guān)鍵問題是有關(guān)溝通的。“角色定義、政策、流程和機(jī)制的描述方式是否清晰，能讓單元管理者在沒有進(jìn)一步指導(dǎo)的情況下開始工作？”此步驟傾向于提供額外的細(xì)節(jié)而不是更有力的溝通。上一步的成果應(yīng)該是已完成的“剛好夠用”的設(shè)計(jì)方案。這一步是幫助管理者理解這一設(shè)計(jì)的意圖。角色分類法是一種有用的溝通語言，但可能需要用流程圖和職責(zé)網(wǎng)格來對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充，以便表明測(cè)試揭示出的細(xì)致的改善之處。如果有必要這樣做，需要注意的是，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行詳盡溝通的過程并不意味著要強(qiáng)行加入比原本更多的組織結(jié)構(gòu)。

在第7章中，我們概述了設(shè)計(jì)流程。在第8章中，我們對(duì)測(cè)試進(jìn)行了全面的描述，這些測(cè)試是我們建立這個(gè)流程的核心，以及支持這些測(cè)試所需的分析。在第9章中，我們用一個(gè)詳細(xì)的例子來說明這個(gè)流程。

母公司管理者的挑戰(zhàn)

我們之前大部分的工作都集中在管理層的角色及其存在的理由，這些層級(jí)存在于業(yè)務(wù)單元的外部并在其之上。我們把這些管理層稱為“母公司”。母公司管理者必須履行某些法定的或最低限度的任務(wù)，代表股東關(guān)注盡職調(diào)查，和對(duì)相關(guān)法律和法規(guī)的合規(guī)，但他們最基本的職責(zé)在于增加價(jià)值。母公司管理者需要為其活動(dòng)提供明確的增值理由。

在當(dāng)今復(fù)雜、相互依存的組織中，母公司管理者面臨著許多挑戰(zhàn)，他們保留或分享出更多的職責(zé)，更多地參與到指導(dǎo)各單元的協(xié)同工作中，并且出于控制和問責(zé)的目的，需要使用更復(fù)雜、更精密的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。母公司管理者在創(chuàng)造和維持組織環(huán)境上也扮演至關(guān)重要的角色，自我管理網(wǎng)絡(luò)將在其中得以蓬勃發(fā)展。這意味著要明確各單元的角色，必要時(shí)愿意行使權(quán)力以保護(hù)專家文化并促進(jìn)困難連接，仲裁糾紛，以及鼓勵(lì)合作和人際網(wǎng)絡(luò)文化。

矛盾的是，為了促進(jìn)人際網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，他們往往需要扮演親力親為的角色。有了一個(gè)事必躬親的母公司，“業(yè)務(wù)單元”和“母公司”之間的職責(zé)區(qū)別就不那么明顯了。

在大公司中，母公司可以包括幾個(gè)級(jí)別的管理層，如業(yè)務(wù)群或職能部門，以及公司總部。母公司“居中的”的較低層級(jí)往往是親力親為的角色，讓公司層面專注于法定的合規(guī)和盡職調(diào)查任務(wù)，以及一些公司范圍的增值議題。無論是公司層面還是中間層級(jí)的母公司管理者，都會(huì)得到財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷、信息技術(shù)等職能部門的支持。但是，這些部門有時(shí)也作為核心資源和共享服務(wù)單元，可以承擔(dān)疊加單元和項(xiàng)目單元重合的那部分任務(wù)。此外，牽頭的業(yè)務(wù)單元可以承擔(dān)一些原本由母公司職能部門擔(dān)負(fù)的職責(zé)。在這些結(jié)構(gòu)中，“母公司”和“運(yùn)營(yíng)單元”之間的區(qū)別變得模糊不清，母公司的職責(zé)也廣泛地分散于在組織之內(nèi)。

盡管如此，我們認(rèn)為，評(píng)估母公司是否能夠增值以及如何增值仍然很重要。母合優(yōu)勢(shì)測(cè)試和冗余層級(jí)測(cè)試都是評(píng)估復(fù)雜設(shè)計(jì)方案的有效原則。有著事必躬親風(fēng)格的母公司，通常在組織中扮演著更加不可或缺的角色，這種情況下，上層管理者必須明確自己的職責(zé)，必須具備盡可能創(chuàng)造價(jià)值的技能。即使致力于分權(quán)，在為成功的自我管理網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造條件方面，母公司的作用也是至關(guān)重要的。增值的母合作用是結(jié)構(gòu)化網(wǎng)絡(luò)不可或缺的組成部分。

在第6章中，我們對(duì)母公司在復(fù)雜的、相互依存結(jié)構(gòu)中的角色進(jìn)行了充分的討論。

組織設(shè)計(jì)的新方法

我們的組織設(shè)計(jì)方法建立在許多關(guān)于21世紀(jì)組織的新觀念基礎(chǔ)上，并與這些觀念相一致。在第10章中，我們描述了其中的一些想法，并說明網(wǎng)絡(luò)組織的概念貫穿其中。然而，我們認(rèn)為，我們的方法包含了一些獨(dú)特的觀點(diǎn)，這些觀點(diǎn)對(duì)當(dāng)前的做法和傳統(tǒng)的智慧提出了挑戰(zhàn)。

首先，我們反對(duì)那種憤世嫉俗的觀點(diǎn)，認(rèn)為組織設(shè)計(jì)將不可避免地成為一個(gè)臨時(shí)性過程，更多地關(guān)注個(gè)人性格和權(quán)力政治，而非健全的原則和邏輯。我們相信，大多數(shù)管理者都熱衷于采用更合理的方法來進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，但由于缺乏實(shí)用的框架而感到失望。我們的框架是圍繞著合理的基本原則而設(shè)計(jì)的，并形成了一套非常實(shí)用的測(cè)試方法，能夠充分體現(xiàn)出不同設(shè)計(jì)方案的優(yōu)點(diǎn)。有了這些測(cè)試，任何管理者都不會(huì)缺少做出原則性組織決斷的工具。

第二，我們認(rèn)為，良好的組織設(shè)計(jì)并不是從一系列詳細(xì)的流程再造、決策矩陣和崗位職責(zé)中產(chǎn)生的。高層管理者必須有辦法回顧與檢討整個(gè)組織設(shè)計(jì)；他們必須避免落入“只見樹木不見森林”的陷阱。中基層管理者必須有自由裁量權(quán)，可以填寫他們認(rèn)為合適的職責(zé)細(xì)節(jié)，而不是受制于過于詳細(xì)的流程圖和職責(zé)手冊(cè)。我們利用角色分類法和關(guān)系進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)，提供了一種方法，既能理清設(shè)計(jì)意圖、探索不同設(shè)計(jì)方案，又不至于陷入過多細(xì)節(jié)。

第三，我們強(qiáng)調(diào)自我管理網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，這是實(shí)現(xiàn)單元之間協(xié)同的正常途徑。我們認(rèn)為良好的組織設(shè)計(jì)不應(yīng)要求廣泛地使用協(xié)調(diào)機(jī)制。相反，僅在出于某種原因自我管理的網(wǎng)絡(luò)有可能失敗的情況下，才應(yīng)該設(shè)計(jì)出協(xié)同機(jī)制。更重要的是，應(yīng)該能針對(duì)網(wǎng)絡(luò)失敗的原因選擇相應(yīng)的協(xié)同機(jī)制。例如，有許多協(xié)同機(jī)制可用于分享最佳實(shí)踐，如工作小組、員工專家、政策手冊(cè)、電子郵件興趣小組，甚至是老板的一句建議。然而，通常情況下，在有著商業(yè)動(dòng)機(jī)、角色明確的業(yè)務(wù)單元之間，自我管理的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該足以用于分享最佳實(shí)踐。但如果各單元在某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)不足，人際網(wǎng)絡(luò)就不可能成功，那就可能會(huì)為公司層面的職能專家留有一席之地。這一機(jī)制的設(shè)計(jì)只能是針對(duì)已得到確認(rèn)的“困難連接”問題。我們將自我管理的網(wǎng)絡(luò)視為默認(rèn)選項(xiàng)，并傾向于設(shè)計(jì)盡可能少的協(xié)同機(jī)制。

最后，我們認(rèn)為，在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，母公司的角色至關(guān)重要。那種認(rèn)為沒有上層管理者的介入、網(wǎng)絡(luò)就能蓬勃發(fā)展的想法是錯(cuò)誤的；去中心化的公司制度是海市蜃樓，而不是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。我們完全贊同消除冗余的層級(jí)，但我們認(rèn)為，不論是促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，或是確保僅通過自我管理網(wǎng)絡(luò)無法達(dá)成的關(guān)聯(lián)，母公司的權(quán)威和影響力是不可或缺的。

因此，我們認(rèn)可公司政治，但認(rèn)為組織設(shè)計(jì)可以且應(yīng)該主要基于邏輯和原則。我們強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)意圖的明確性，但提出了一種實(shí)現(xiàn)這種意圖的方法，該方法不應(yīng)過于煩瑣。我們意識(shí)到在設(shè)計(jì)中需要建立一些協(xié)同流程，但更愿意盡量將工作留給網(wǎng)絡(luò)。我們熱衷于分權(quán)制度，但認(rèn)為母公司在促進(jìn)和培育分權(quán)制度的網(wǎng)絡(luò)方面發(fā)揮著重要作用。

正如一位經(jīng)理所言，“我喜歡你說的話。但我需要時(shí)間來理解它，因?yàn)槟闶菑囊粋€(gè)不同的角度來看待這些問題的”。我們意識(shí)到，我們提出的是一種不同以往的組織設(shè)計(jì)思考方式，但我們相信，這種方式會(huì)產(chǎn)生一種比以前更有力、更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ǎ@種方法提供了設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化網(wǎng)絡(luò)——結(jié)構(gòu)上剛好夠用的組織——的關(guān)鍵。