第1章　賦能業務，企業學習的未來

傳統培訓的5大困境

在VUCA時代，HR培訓職能正遭受挑戰。2021年字節跳動裁撤人才發展中心事件并不是孤例。另一個標識性的事件發生在2020年，中國企業學習領域的標桿、曾使其所屬企業三獲ATD BEST Award大獎的海爾大學，遭組織內部調整，轉型為人單合一研究中心。

2017年，我參與發起的“中國企業大學百人會”在海爾大學舉辦了一場沙龍活動，主題就是討論企業學習如何為業務創造價值。沙龍上的嘉賓研討非常激烈，與會的企業大學校長分為兩派。一派是革新派，贊同企業學習為業務創造價值；另一派是保守派，認為企業學習應當聚焦人才發展。

海爾大學時任校長孫中元是革新派，他認為培訓部門必須為業務創造價值，未來才有生存空間。海爾大學曾遭受來自業務部門的質疑，孫中元將質疑中被問到的問題分享給大家：“為員工提供了八大類別的專業培訓后，海爾大學幫助海爾解決了多少實際問題？科層制金字塔在海爾已經消失，那領導力梯隊培養還有何意義？領導力培訓營占用業務骨干許多工作時間，但公司并沒發現骨干們的能力有何改變與提升，這樣的領導力培訓營還有什么存在的必要？我們在一線搏殺，你們到底能夠為海爾業務部門提供哪些直接的、實實在在的幫助？”

在這樣尖刻的追問下，一切裝腔作勢的、表面性的學習培訓模式必將遭遇淘汰。據此海爾大學做出了有價值的變革努力，這些舉措對當下的培訓部門而言，依然是珍貴的且有啟發意義的。那么，傳統HR培訓學習部門究竟為何正在被邊緣化呢？這就必須從HR培訓職能的底層邏輯說起。

傳統培訓定位于人才發展，對應的是人力資源選、用、育、留職能中的“育”這個職能。隨著對人才發展的重視程度的提高，許多企業建立起完整的企業培訓體系，主要包括課程體系、內訓師隊伍，以及在線學習平臺。以此為基礎建立的企業大學也蓬勃發展。

然而，隨著VUCA時代到來，企業面臨越來越大的挑戰與壓力，變革與轉型成為常態。傳統培訓聚焦個體發展，很難適應組織創新變革與業務發展的需要。企業應當重新定義企業學習，應當使企業學習為企業業務經營與組織變革貢獻價值。

傳統培訓的目的是實現以崗位為基礎的人才發展，它的出發點是組織崗位分析。通過建立崗位能力模型，企業大學規劃出崗位所需掌握的知識和具備的能力，并以此為依據開發課程、構建課程體系、培養內訓師隊伍，最終勾畫出組織的學習地圖。這幾乎是過去所有企業大學與培訓部門構建企業培訓體系的基本邏輯。然而，在VUCA時代，這一學習地圖失效了，原因主要有以下5點。

靜態體系無法適應動態變化

過去的學習地圖看似邏輯清晰、體系精致，但卻是靜態的。它反映的是組織發展特定時點的崗位知識能力要求。如果組織與崗位發生變化，整個體系就會隨之失效。然而VUCA時代最大的特征就是變化。當環境動蕩變化時，企業必然要對戰略不斷做出適應性調整，組織管理架構也需要隨之變革，組織崗位自然就處于不穩定的狀態之中。

據業內人士反映，滴滴在2016年有記載的組織變化就達上千次之多。當然，大多數企業不會像滴滴一樣頻繁調整組織結構，然而組織變革與調整確實已經成為企業當前的一種常態。

學習地圖是相對穩定環境下的方法論，它很難適應變化動蕩的商業環境。基于崗位知識能力而開發的靜態傳統培訓體系，在愈加劇烈的環境動蕩與組織變革形勢下，就像是一只被放在不停搖晃的桌面上、隨時可能會掉落、碎裂的精致的花瓶。

個人維度的學習無法起到支撐組織發展的作用

傳統培訓聚焦人才發展，以員工的知識掌握與能力發展為目標，屬于個人維度的學習，為企業貢獻的價值是人才發展。然而，隨著數字化時代的到來，組織能力的發展、組織變革與轉型，成為企業迫切需要解決的問題。為了解決它們，培訓部門需要站在組織的高度，提升組織內部協同的能力、提煉組織知識資產、塑造組織文化、提升組織心智、推動組織變革。個人維度的學習顯然無法起到支撐組織發展的作用。傳統培訓需要升維，從個體學習升維到組織學習。

價值創造的鏈條太長導致學習轉化難題

傳統培訓的目標是人才發展，它的價值實現方式是通過知識傳授，提高學員的能力，并期望其將這種能力轉化到工作之中，提高績效，為企業創造價值。然而，這個鏈條太長。在學習效果的轉化方面，該鏈條面臨許多挑戰。例如：知識學習是否具有針對性？學員掌握了知識是否就可以有效提升能力？學員能否將所學知識經過轉化運用到他的工作之中？學員能否為企業創造績效？

如果學習效果在每一個環節之后都會衰減，企業培訓學習的有效性自然遭到質疑。這就是經典的學習轉化難題。如果傳統培訓無法為企業創造看得見的價值，學習培訓部門公司內部地位自然就不高，那么培訓預算動輒被削減的現象也就不令人奇怪了。

學習與工作場景割裂

傳統培訓是將學習與工作分離，培訓學習的時間、空間與工作場景是割裂的。培訓就是將培訓對象從工作中抽提出來，讓員工在特定的時間空間里，進行所謂的專題學習活動。這樣的學習與學員的工作關系不大，目的性不強，違背了成人教育的根本規律，導致員工的逆反心理與動力不足問題。

傳統培訓內容的針對性不強。課程的內容大多是教授通用標準化的方法，并沒有針對企業的特定問題提出定制化的解決方案。學員學完課程感覺有道理，但對于如何去做還是一頭霧水。

接受這樣的培訓就像吃健康補品，學員看不到直接效果。培訓部門難以證明培訓學習的價值，培訓預算往往就會被企業當成費用列入支出，而不是作為投資列入資產。

已知知識學習的價值下滑

傳統培訓以課程為基礎，主要講授來自已知知識體系的信息。然而，互聯網時代是線上信息非常豐富的時代，已知的知識與信息大多可以在線上被搜到。員工花費大量的時間參加現場課程就顯得成本高昂。此外，知識更新迭代的速度在加快。好不容易萃取形成的課程內容，不久之后就會過時落伍。員工依然無法利用從課程中學到的已知知識去解決工作中未知的問題。

例如，即使對淘寶模式了解得再透徹，我們也不可能再造一個淘寶。這是因為淘寶的成功依靠的是特定時空背景，這個時點一旦過去，相關的知識經驗也就過時了。拼多多的崛起完全是另一個電商模式的成功。因此，真正有價值的學習不是模仿淘寶模式，而是創造性地探索電商新模式。也就是說，真正有價值的學習不是面向已知的學習，而是面向未知的學習。

重新定義企業學習

傳統培訓已經無法適應數字化時代組織的新要求。那么，傳統培訓未來的轉型方向是什么？我認為應該是回歸到企業學習的本質。我們首先來澄清一個問題，企業學習的本質到底是什么。

在當今時代踐行學習型組織理念的企業不在少數，其特點是：企業家酷愛學習，經常參加各種總裁班，喜愛讀書，在企業內部組織許多學習活動，如專題學習周、高管讀書會、標桿游學等。有的企業家甚至會親自上臺擔任老師。員工在學習上投入了大量的時間與精力，但是事后實踐卻發現無法將工作與學習進行緊密結合。這顯然不是真正的企業學習。為此，我們需要澄清關于企業學習的若干誤區，明白企業學習“不是什么”。

·　企業學習不是知識傳授。知識傳授主要依靠大學、各級教育機構，以及每名員工來實現。雖然企業學習必然涉及知識學習環節，但是知識傳授并非企業學習的本質與目的，一切與組織發展無關的知識都不是企業學習應當關注的。

·　企業學習不是讀書聽課。從表面上看讀書聽課是學習，也是企業傳統培訓的主要形式，但是它只是企業學習的手段之一，并不是企業學習本身，而且在全新的技術環境下，這樣的學習形式需要被改進提升。

·　企業學習不是人才發展。這一點一定會引起許多爭議，企業傳統培訓部門的核心工作就是人才發展，這也是培訓部門安身立命的基石。然而，企業關心的是組織能力提升，而非個體的發展，人才發展只是企業學習的一個子目標，企業學習的根本目的與價值創造顯然應當在更高維度上。

我認為，企業學習的實質是助力組織發展與能力提升的方法論。賦能業務的企業學習的根本任務是幫助組織敏捷進化，適應環境。

從整體來看，企業組織是生存在商業環境母系統下的子系統。在VUCA時代，社會、政治、經濟等領域的演進變化速度越來越快，商業環境也在飛速變革。這就對企業組織提出了重大挑戰。企業只有適應環境、敏捷進化、持續變革，才能基業長青。

行動學習理論創始人雷格·瑞文斯（Reg Revans）教授曾形象地將這種情形用一個公式表達：L>C。L是Learning的縮寫，指學習；C是Change的縮寫，指變化。這個公式揭示了這樣一個原理，即只有組織的學習速度超越環境的變化速度，組織才能健康發展。

事實上，這是一種關乎企業能否生存的生死時速。只有組織變革速度跟上環境變化速度，組織才能生存發展。而企業學習的實質正是幫助組織敏捷進化、適應環境的方法論。

在《敏捷共創：讓學習直接創造成果》中，我對組織與環境之間的關系做出了以下闡釋。

在與環境的不斷互動中，組織并不是全然被動的。環境的變化是客觀的，不以組織的意志為轉移，而組織自身的政策、方針、制度是主觀的，組織能夠主動對它們做出調整與改變。因此，組織變革也就是企業根據客觀環境的變化而進行的主動的自我調整。這個變革能否奏效，直接決定了企業組織的生存或死亡。

企業學習是組織變革的方法論，也是對組織變革與進化做出主動調整的過程。因此，企業學習是積極的，具有革命性的特質。

企業學習無疑是組織維度的學習，組織學習專家對此也曾有共識。克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）認為：“組織學習是組織為了促進長期效能和生存發展，而在回應環境變化的實踐過程中，對其根本信念、態度行為、結構安排所做的各種調整活動，這些活動借由正式與非正式的人際互動實現。”

國際著名創新管理學者馬克·道奇森（Mark Dodgson）也指出：“所謂學習型組織就是那些為了提高和最大化組織學習，而有目的地進行學習框架構建和戰略設計的組織。學習是一個動態概念，它強調的是組織的一種持續變革的特征。”

企業學習要超越生死時速，顯然必須重點關注當下與未來，而不是過去。它應當幫助組織觀察與監測環境的變化趨勢，形成創新的策略與方案，并推動組織的調整與轉型。

這一點與傳統培訓重點關注個人學習是有很大區別的。個人學習通常是指知識的習得，以及運用知識解決問題。這種結構化的已知的知識是建立在對過去經驗的總結之上的，而這些經驗又是以過去的環境條件為前提總結出的。

企業學習如果將重點放在對過去知識的儲存與傳播上，就不能把握住自身的真正使命。企業學習只有面向未來，才能及時捕捉那些微弱的預示性信號，做出準確的判斷，提前進行布局，超越決定組織存亡的生死時速。如果從知識的視角看企業學習，那么企業學習一定將重點放在知識的更新創造上，而非知識的儲存與教授上。

面對挑戰，傳統HR培訓部門必須重新定位培訓職能，找尋出路。從注重人才發展的傳統培訓到賦能業務的企業學習，這才是HR培訓職能要轉型的方向。如果賦能業務的企業學習是未來發展方向，那么這樣的企業學習要有所作為，就應當回答以下這些基本問題：企業學習的客戶是誰？企業為客戶創造的價值是什么？

誰是企業學習的客戶

許多人對企業學習的客戶是誰這個問題會有誤解。他們認為，企業學習是以發展人為目標的，員工就是企業學習部門的客戶。其實不然。盡管企業學習的一項任務是人才發展，但是被發展的員工不是企業學習部門的客戶。發展個體是為組織服務的，它本身并不是目的；幫助個體適應組織環境，并與他人協同形成組織能力、達成組織目標，這才是企業學習的目的。

賦能業務的企業學習是組織維度的學習，完成的是組織業務目標。因此，企業組織就是企業學習部門的服務對象，企業中的具體業務部門及其分支機構就是企業學習的直接客戶。

學習部門的4種新角色

為了迎接挑戰，學習部門需要超越人才發展的目標，重新定義自己在組織內扮演的角色及價值定位。

例如，方太學校執行校長高旭升認為，方太學校功能定位已經突破了西方傳統人力資源理論框架。方太學校的5大功能定位分別是：文化傳承、戰略落地、業務突破、人才發展、知識管理。

方太集團創始人、董事長茅忠群談到，希望方太學校能夠在企業文化建設和傳承、戰略落地、領導力轉型、知識經驗的總結與傳播、人才梯隊的搭建、雇主品牌建設等方面發揮積極與重要的作用，并將方太學校打造成“方太人的精神家園”。

我認為，學習部門要想擔當起企業學習應具備的責任，就應扮演4種全新的組織角色，分別是戰略創新者、業務賦能者、組織發展者，以及知識經營者（見圖1-1）。

戰略、業務與組織是一個功能鐵三角，學習部門應當上承戰略、下接績效、建設組織能力，這三者之間要相互配合、相互支撐、共同發揮作用。知識經營則是支撐這個三角的基礎功能。

當下是知識經濟時代，知識在企業的戰略、業務、組織中發揮著越來越重要的作用，成為組織重要的資產。因此，知識經營與管理成為企業重要的職能，學習部門應當成為組織知識的經營者。

賦能業務清單

1．企業學習的實質是助力組織發展與能力提升的方法論。賦能業務的企業學習的根本任務是幫助組織敏捷進化，適應環境。

2．企業組織就是企業學習部門的服務對象，企業中的具體業務部門及其分支機構就是企業學習的直接客戶。

3．傳統培訓的5大困境：

·　靜態體系無法適應動態變化。

·　個人維度的學習無法起到支撐組織發展的作用。

·　價值創造的鏈條太長導致學習轉化難題。

·　學習與工作場景割裂。

·　已知知識學習的價值下滑。