“二十一世紀什么最貴，人才?！边@句“電影《天下無賊》中黎叔的經典臺詞”卻道出了中國企業(yè)管理者們的心聲與無奈，因此這句臺詞也得到了廣泛的社會認可并迅速在社會上傳播開來。事實上，在當今競爭日益激烈的知識經濟時代，科學技術的飛速發(fā)展，技術就成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素。而技術創(chuàng)新與進步是由核心的人才來來完成的。因此，技術的較量歸根到底就是核心員工的較量。掌握科學技術知識的核心員工，日益成為各企業(yè)爭奪的對象，這種核心員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為核心員工的流動創(chuàng)造了需求并提供了可能，核心員工日益頻繁的全球流動，已經成為當今社會核心員工流動的一大特點。尤其在我國加入WTO之后，中國企業(yè)不可避免地與實力雄厚的跨國企業(yè)爭奪核心員工。在這種大兵壓境的情況下，如何留住本企業(yè)的核心員工，盡量不讓本企業(yè)的核心員工流失，降低流失風險，已經成為中國企業(yè)管理者所必須解決的一大課題。

留住自己的核心員工已經成為中國企業(yè)與世界500強較量的開始，對此，預防和規(guī)避核心員工流失的第一道防線就尤為重要，如果一旦第一道防線失守，后果就不堪設想。北京華夏圣文管理咨詢公司對1500個企業(yè)的核心員工調查后，得出的結論更讓中國企業(yè)擔憂。調查報告指出，核心員工的流失不僅帶走關乎企業(yè)的商業(yè)機密、核心技術、合作客戶，更為嚴重是核心員工除了自己空降他鄉(xiāng)，還往往會帶走其他的核心力量。比如，2004年3月，南極人常務副總洪一清出任上海波司登董事、總經理之職。并迅速集中了一個由20多名原南極人負責產品、生產、銷售的技術高層的精英管理團隊。李小平對媒體宣稱：“對一個職業(yè)經理人來說，最重要的是選擇一個有實力、有發(fā)展、有能力承擔大型飛機的‘停機坪’?！保?004年4月5日，海信正式宣稱：原方正助理總裁周險峰出任海信數碼產品公司首席執(zhí)行官。此外，方正科技的PC部門的多名部門骨干，其中包括方正科技產品中心總經理吳京偉、銷售平臺副總經歷吳松林、產品總監(jiān)、人力資源部門主管也分別在海信擔任要職；2004年5月11日，原健力寶銷售公司總經理蔣興洲離職，和他一起離開健力寶的還有當年他帶來的20多個銷售經理。類似的實例有很多。事實上，“千軍易得，一將難求”，在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點。因此，加強對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能。根據“20/80定則”，我們應重點尋找、培養(yǎng)、關注20%左右的核心員工，這是現代人力資源管理的策略重點。留住核心人才不僅是現在，在中國古代的君王中，他們同樣知道核心人才的重要性。在這里，我們從劉備為什么從一個編草席為生到一代君王談起。

公元一八四年，黃巾起義爆發(fā)，十八路諸侯借鎮(zhèn)壓叛亂為名，紛紛擁兵自重，東漢政權由統(tǒng)一走向分割。經過一番角逐，董卓、袁術、袁紹、劉表等軍閥政權相繼土崩瓦解，曹操“挾天子以令諸侯”，靠東漢強盛根基在北方建立霸業(yè)；孫權憑父兄經營東吳多年，借長江之險及土地肥沃而獨霸一方；劉備，早期靠編草席為生，卻通過自己獨特的經營思路，白手起家，最終建立了西蜀，與北魏、東吳成三足鼎立之勢，開創(chuàng)了一個具有76年歷史的三國時期。

劉備與曹操及孫權相比，既無“金融資本”，也無“一城一域”，個人能力更不及曹操。他少時不喜讀書，只喜弄狗養(yǎng)馬，謀略及學識都遠在曹孫之下，但其為人忠厚、俠義、善交友，更長于“人力資本”運營投資，這正是他成功的關鍵所在。以現在人力資源角度看，劉備不愧是一位英明的董事長，一位“聚才高手”。

劉備在選人上不重多，而在精，要求所用之人都在某些方面具卓越之能力，能獨當一面，橫掃千軍。孔明及“五虎上將”都是當時不可多得的人才。在選人才時，他能禮賢下士，“三顧茅廬”禮請諸葛孔明出山，“隆中對”奠定了立國綱領，已成為尊重人才之美談，也應成為我們企業(yè)招聘時注意的重點。他還能不拘一格降人才，不存在種族地域歧視。當時西涼不屬中原，但收服馬超后委以重任，封為“五虎上將”。通過一系列人力資本組合，劉備組建了他的創(chuàng)業(yè)團隊。開始了攻城掠地，創(chuàng)建了割據西域的蜀國。

疑人不用，用人不疑，是劉備用人的策略。他對屬下一群文武眾臣充滿信任，而不像曹操那樣生性多疑，處處設防。充分授權也是劉備用人的一個成功之處。三顧茅廬，請得孔明出山，劉備就把軍中大事一概交給他打理，很少干預，這樣才使當時最優(yōu)秀的執(zhí)行官，有機會把才能揮灑的淋漓盡致。桃園三結義后，劉備雖得了關張倆虎將，但個人勢力仍是非常弱小，于是就先后投奔公孫瓚、袁術、呂布、曹操、袁紹、劉表等軍閥豪強，但都又相繼被出賣追殺，東奔西走如喪家之犬。這使他吸取教訓，意識到如沒有一位能謀略善統(tǒng)籌之高人，是不能取得長足持續(xù)發(fā)展的，所以就設了丞相之崗，然后廣發(fā)英雄帖，四處攬才，最終鎖定諸葛亮。這也是他在用人方面因崗設人，適才適所的體現。

劉備還能取人之長，優(yōu)勢互補。關張趙黃馬及諸葛亮都是個性非常鮮明之人，能攻能守。劉備注重平衡，崗位設置互不重疊，權責明晰，使他的團隊達到了最完美的人力資本組合，形成了核心的競爭力。敢用比自己強的人，也是劉備的高明之處。

劉備為什么會成功？如果仔細地分其中的原因，不過就是劉備能夠發(fā)現核心人才，能夠留住身邊的核心人才。經營企業(yè)，就如同經營國家。凡事都興于人，敗于人。我們不但要知人善用，尊重人才，更應注意人才的培育工程，做好HR持續(xù)運營計劃，建設培養(yǎng)人力資本梯隊。使人力資本增值，產出高效益。因此，商場如戰(zhàn)場，得士則勝，失士則敗。美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質的核心員工更是如此。企業(yè)核心員工占到企業(yè)總人數的20—30%，他們集中了企業(yè)80—90%的技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。因此，核心員工爭奪實際上是企業(yè)在市場競爭中自身競爭優(yōu)勢的較量。我們可以試想：外資企業(yè)要依靠什么挖走核心員工？中國企業(yè)又要靠什么留住企業(yè)的核心員工？被挖的這個核心員工會考慮哪些要素決定去留問題？那么中外企業(yè)各自存在的優(yōu)勢有哪些？為了更好分析這個問題，我們可以借用戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》中所采用的鉆石理論模型來進行分析。

波特提出的鉆石理論模型是在比較不同國家之間競爭優(yōu)勢時使用的，它主要包括四個方面的要素：一是生產要素；二是需求條件；三是產業(yè)鏈——相關產業(yè)和支持產業(yè)的表現；四是企業(yè)的戰(zhàn)略、結構和競爭對手。與之對應，比較中外企業(yè)各自競爭優(yōu)勢也需要考慮四個方面的要素：一是生產要素；二是需求條件；三是供應鏈；四是企業(yè)的內部管理水平。

生產要素比較。生產要素一般包括人、財、物、技術、土地等要素。外資企業(yè)具有較強的資金實力，因此會借此優(yōu)勢通過高薪聘請核心員工。而國內企業(yè)一般資金缺乏、技術算不上優(yōu)勢，但是在土地方面存在一些優(yōu)勢，尤其是國有企業(yè)，根據國家政策可以以較低價格為核心員工提供福利房。

需求條件比較。需求條件主要指目標市場內客戶的需求形態(tài)。雖然外資企業(yè)可能介入已成熟市場的競爭，如家電行業(yè)、手機行業(yè)、食品行業(yè)、IT行業(yè)，也可能介入不成熟市場，如汽車行業(yè)，都可用品牌的知名度從側面反映客戶需求潛力的要素。外資企業(yè)往往具有較長的品牌發(fā)展歷史，這一點與國內企業(yè)相比是占有優(yōu)勢的。

供應鏈比較。依據美國資源管理協(xié)會所下的定義：供應鏈指一個整體的網絡用來傳送產品和服務，從原材料開始一直到最終客戶（消費者），由一個設計好的信息流、物流和現金流來完成。國際市場上，中國制造倚仗的只能是原材料便宜、人工便宜。也正因為如此，日本企業(yè)亮出了戰(zhàn)勝中國制造的五張王牌；同樣因為如此，產品的設計能力，知識產權，以及專利權構成了中國企業(yè)在供應鏈上的弱勢地位。