2.2 論點不等于現象

【案例】公司遭遇小偷

為了設定真正的論點，必須先了解論點的特征。

首先，重要的是，切莫誤以為現象或觀察到的事實就是論點，這是最重要的大前提。一般而言，大部分被稱為“問題點”的事情，往往不是真正的論點，而是現象或觀察到的事實。如果把表象當成論點，那么縱使積極努力解決問題，也多半沒有成效。

假設公司遭遇小偷，對公司而言，這是個大問題。不過，“公司遭遇小偷”并非論點，而是現象和事實，很多人會把兩者混淆。

那么，此時的論點究竟是什么？如圖2-2所示，這有多種可能。

論點一：防盜系統不夠完善。

論點二：遭受損失或有遭受損失的風險。例如，現金、機密文件、設備等遭竊，或是顧客名冊、專利資料等遭竊，將來恐有發生紛爭的風險。

論點三：內部通報體制不夠周全。其實昨天公司就已遭遇小偷，經營高層卻直到今天才接獲消息。

論點四：公司遭竊事件被媒體報道，導致公司形象受損。

最重要的是，鎖定的論點不同，采取的對策也隨之而異。比方說，針對前述四個論點的對策分別如下所述：

對策一：建立防盜系統。裝設鐵窗柵欄、防盜監控，與安保公司簽約。

對策二：估算損失金額，調查有無保險理賠以及對公司營收的影響。

對策三：建立通報體制，擬定緊急應變計劃。

對策四：掌握媒體報道的影響，討論實施措施。

從這個案例可以了解，論點不同，對策也會隨之而異。換句話說，如果論點設定錯誤，那么不論想出的對策有多好，也派不上用場。

再者來說，如前所述，在挑出四個可能的論點時，必定有人想一口氣解決這四個論點。但是這么一來，一定無法解決問題。

企業不能把有限的經營資源全部投入防盜系統或通報體制。如果想要完全解決四個論點，就會顧此失彼。因此，必須要從為數眾多的論點中，選定當務之急，即眼前必須解決的論點，然后提出對策，并著手處理。

比方說，應該這么思考：“防盜系統不夠完善”“遭受損失”雖然都是不爭的事實，不過在這次盜竊事件中，未能將相關信息及時傳達給經營者，使其及時掌握現況的“通報體制不周全”，才是最大的問題。因此，應該將這個問題列為最優先的課題，著手解決。可見“鎖定論點”和“舍棄論點”等思考，在設定論點的過程中極為重要。

企業經營和學術研究的不同之處，在于企業經營不能應對所有論點。如果無法鎖定焦點、設定論點，很難在有限條件下擬定有效的解決方案并落實執行。

【案例】陷入經營不善的餐廳

接下來，我用一個貼近日常生活的案例解釋說明。請各位想象一家位于你住所附近、經營不善的餐廳。若問及“該餐廳的問題是什么？”大部分人都會得到下列答案。

① 很難吃。

② 沒有客人光臨。

③ 交通不便。

④ 沒停車場。

⑤ 店面室內裝潢很沒品位。

⑥ 店面外觀簡陋。

⑦ 定價高。

⑧ 員工服務態度差。

⑨ 老板態度不好。

乍看之下，這些似乎都是問題，然而它們只是現象或觀察到的事實，并非論點。

為什么我這么說？因為有些餐廳雖然老板態度不好或店面外觀簡陋，但是菜色口味佳或員工服務水平高，一樣可以成為人氣餐廳。當然，也有一些定價雖高，但是人們依然趨之若鶩、搶著預約的餐廳，比如米其林三星餐廳。

只掌握表象，并不能解決餐廳的問題，所以發現潛藏于深處的真正問題——論點，就顯得極為重要。而且，A餐廳的論點很難直接套用在B餐廳或C餐廳上。此外，如果把所有課題都當成論點，想要全部解決，也是不可能的事情。

必須從現象或觀察事實切入，更進一步探究“只要解決這個問題，就能改善餐廳經營狀況”，即找出癥結所在。

具體的例子是，對經營者進行訪談或實地調查，借此發現“定價高，口味卻沒有達到定價應有的水平，所以客人不會再來第二次”“地點偏僻，不開車就去不了，開車支卻沒有停車場”“菜色口味佳，但店面外觀破舊簡陋，除非是熟客，否則根本不想進店消費”等屬于該餐廳的論點（詳見圖2-3）。

【案例】少子化問題

有一些被社會視為問題，其實不是問題的事情，例如少子化問題。

以日本為例，在20世紀70年代前半期，日本一年的新生兒人數約為200萬人，近年則低于110萬人。根據日本厚生勞動省公布的2007年人口動態統計顯示，2007年的出生人數為1089745人，總生育率為1.34。也就是說，平均每位婦女一生中生育子女數為1.34人。

為了應對這個現象，近年來，日本政府設置了負責少子化對策的“內閣府特命擔當大臣”等新職位，制定了《少子化社會對策基本法》等，以此作為少子化對策。

然而，少子化并非問題，而是一個現象。換句話說，少子化并不是論點。

放寬視野，從世界的層面來看，也許日本的少子化是值得慶幸的事。因為在世界各國苦于人口增加引起的糧食不足問題的背景下，如果日本的人口減少，就會降低對糧食的需求。日本無法自給自足，必須從世界各國進口大量糧食，如果進口量因人口減少而降低，那么這些糧食就會多出來。把這些多出來的糧食讓給其他受糧食不足所苦的國家，勢必能拯救許多生命。

少子化不過是個現象，我們應更進一步思考少子化究竟有什么壞處。

如果把少子化當成問題，究竟會產生什么樣的論點？我試著列舉出如下幾點：

可能的論點一：一旦新生人口數減少，勞動人口就會減少，日本的生產力（GDP、GNP）也會隨之下降。1995年日本的生產年齡人口（15歲至64歲）為8171萬人，其后則逐年減少。雖然婦女和高齡者的就業率不斷上升，但是勞動力人口在1998年達到高峰（6793萬人）后，便處于衰減中。如果新生人口數持續減少，勞動力人口將會進一步減少，預計將導致經濟活動嚴重停滯及生活水平下降。

可能的論點二：少子化將造成老年人口（65歲以上）/生產年齡人口的比值上升，而國民年金等社會福利體制將難以維持運作。平均每位年輕人的負擔將會增加，而這將降低年輕人投入工作的干勁，陷入不愿生兒育女的惡性循環。

可能的論點三：少子化將造成國家財政因為歲入減少（勞動力人口減少、經濟活動停滯）和歲出增加（社會福利增加）而瀕臨破產。

可能的論點四：少子化將造成地方鄉鎮等地區老齡人口比重提高，失去蓬勃朝氣。

雖然我列舉了四個可能的論點，但是相關解決方案因各個論點的不同而大相徑庭。

比方說，如果論點是“生產年齡人口減少”，就有增加外籍移民、建構方便女性就業的環境、創造適合高齡者就業的工作環境等解決方案。

如果論點是“年輕人的負擔增加”，就必須改革長久以來寬厚對待高齡者的社會福利制度，建立一個能夠減輕年輕人負擔、提升他們的勞動意愿和生育意愿的環境。但是，這是一個只能請老年人含淚犧牲，以成全年輕人的解決方案。

如果問題是“國家財政瀕臨破產”，就不能視之為“少子化問題”，而應思考縮小差距、均衡發展等相關對策，包括建立一個“小而美”的政府、重新檢視社會福利制度等。

如果問題在于“鄉鎮失去活力”，則必須通過地方政府推行足以讓老年人樂在其中、發揮自我專長的措施，使鄉鎮地區保持蓬勃朝氣。

由此可知，解決方案會因應解決的問題而異。

然而，目前人們看到了少子化現象就將其當成問題，并討論得沸沸揚揚。在還沒有明確設定問題的情況下，就殫精竭慮，努力想要遏止少子化，提高出生率。

顯而易見，沒有任何答案能夠同時滿足這四個論點，但是人們對此沒有察覺，或者視而不見。也許這才是真正的問題。

如果把少子化當成問題進行討論，就必須確定在前述四個假設的論點中，究竟是為了解決哪個問題而實施少子化對策。不可能在尚未確定想解決的問題之前，就著手實施少子化對策。

這時，有必要思考“這是誰的問題”。問題不但因人而變，也會隨著“問題針對誰而解決”的對象的不同而完全改觀。

2002年4月至2008年3月，日本企業創下連續六個年度獲利增長的紀錄。從企業經營的角度而言，這是自2002年起連續六個年度成功創下的佳績。

然而員工是否因此變幸福了？并不盡然。雖然公司的業績對經營者而言很好，但員工卻未獲利。企業通過減薪、削減年終獎金、裁員、由正式雇用轉換成非正式雇用（短期約聘人員或計時人員）等種種措施讓員工變成“窮忙族”（指雖有工作，但收入無法維持生活最低水平的族群）。

以往，只要員工努力，公司業績就會增長，并以加薪、發獎金等方式回報員工。員工的努力會反映在薪水、獎金上，生活也會獲得改善。公司和員工的關系是雙贏關系。然而現在卻變成零和游戲，經營者和員工的幸福指數呈反比。“讓所有人都覺得快樂”的問題設定，也變得無法推進。“企業和員工的關系如何”與“究竟是為誰實施的少子化對策”等，才是人們應該討論的問題。

因此，如果要解決少子化現象引起的年輕人經濟負擔加重的問題，就應針對是否應該改革為高齡者提供豐厚保障的社會福利制度等議題進行討論。

如果從日本經濟產業省、社團法人日本經濟團體聯合會（以下簡稱“經團聯”）的立場來看，問題在于勞動人口減少、GDP和GNP減少，而討論的方向則是日本政府該不該接受大量外籍移民，怎么做才能讓更多已婚女性或高齡者投入就業市場。

如果從高齡者的立場來看，就應該討論“怎么做才能讓年金和醫療制度更完善”，實施可以讓老年人安心度日、盡情享受、發揮自我的措施等。

如果我接到“請幫忙解決少子化問題”之類的委托，首先我會告知委托人，“少子化問題”這個論點設定得很奇怪。然后我會詢問幾個問題：“請問你想解決少子化問題的目的是什么？是要解決誰的問題？是為了年輕人的幸福嗎？還是為了國家的經濟發展？又或是為了老年人的幸福？（或只是為了選票？如果是的話，我就不會接案……）”由于目的和對象不同，解決方法會大不相同。

縱使出生率獲得改善，由1.34提高為1.5，人口還是會持續減少。如果只是想增加日本人口，其實只要日本愿意接受外籍移民就能解決。但恐怕日本人很難接受這個方法，因為日本社會中普遍存在移民政策弊多于利的反對意見，例如“恐怕會產生文化摩擦、社會階層固化、歧視等嚴重社會問題”“外籍移民也會被日本低生育率的生活形態同化”等疑慮。

事實上，日本目前就有雇用東南亞外籍勞工從事照看老人或病人等工作，但沒有贏得好評。

如果認為“即便日本人口不多，只要人民生活無虞即可”，那么最務實的解決方案就是卸下“經濟大國”的招牌，把日本政府組織精簡到“小而美”的規模。不過，從日本政府的政治立場或是經團聯的經濟立場來看，這是絕對不可能列入考慮范圍的對策。

如果著手解決問題之前沒有厘清論點，少子化問題將無從解決。最后，為了構思解決少子化問題的對策而被任命的內閣府特命擔當大臣，將成為一位不知從何下手解決少子化問題的政府官員——想必這位官員正為此苦惱不已。

避免在設定論點之前直接解決問題

同樣地，“究竟該怎么做，才能讓日本得到更多奧運金牌”的問題，也不能直接被稱為論點。

這時，必須思考“為什么要增加奧運金牌數”。比方說，如果目的是宣揚國威，那么未必要執著于奧運金牌數。也許增加諾貝爾獎的得獎數也是可行之道。此時只要思考“將諾貝爾獎日籍得獎人數增加三倍”和“把日本選手的奧運金牌數增加三倍”，何者對日本國民宣揚國威有更大效果，再進行選擇即可。

如果目的不在于宣揚國威，而在于促進國民健康，就應該思考其他有助于提升體能的措施，而非設定奧運比賽這種高水平的目標。

社會上有太多未確切設定論點，就被認為是問題的事情。因為在還沒明確設定好論點的情況下就力圖解決問題，所以無法破解問題。

以下探討商業實務的相關案例，進一步說明了現象不等于論點。

假設營收處于低迷狀態的G公司的社長說：“本公司的課題是營收低迷，所以讓我們設法解決這個問題吧！”

這時，身為管理層的你，會出什么招？

例如，為了增加營收采取各項行動，包括降價、打廣告、提出促銷方案、鞭策業務部門努力等。這些治標不治本的方法或許有如一針強心劑，會出現短暫成效，但終究難以持久。

何以如此？因為營收低迷不過是現象罷了。

另有造成營收低迷的真正原因，即“論點”。

比方說，商品本身不具有吸引力，或者商品雖有吸引力，卻因渠道選擇或推廣策略錯誤，導致營收沒有起色。

假設G公司“十年來營收一直停滯不前，且獲利率不斷下降”，為了改善這個狀況，經營者前來尋求管理顧問的協助，面對這個委托，管理顧問該怎么處理？

首先，單是“營收停滯不前、獲利率下降”，不足以成為論點，必須是類似以下的內容，才能稱得上論點。

可能的論點一：行業不斷發展，只有G公司的營收原地踏步，獲利率也不高。

可能的論點二：行業整體收益呈現低增長，G公司也不例外。不過，行業內還是有公司獲利。例如，在增長遲緩的電車運輸行業，還是有像京王電鐵這種營收減少但獲利增加的優秀公司。

可能的論點三：過去每當本行業發展趨緩時，一定會有新事業、新產品適時嶄露頭角，但是近來完全沒有新事業、新產品登場。以索尼為例，當電視進入增長衰退期時，有隨身聽、隨身CD播放器問世，而這兩者進入衰退期時，有游戲機PS出現。換句話說，索尼以往總有能夠帶動公司向上發展的、劃時代的新產品或新事業適時出現，但是現在的索尼并非如此。這里說的就是與此類似的狀況。

可能的論點四：隨著本行業逐漸萎縮，傾注心力發展新事業，能夠使營收順利增長。可是這只能勉強填補本行業營收低迷的缺口，新事業的獲利率并不高。這時候，有一些次論點可供考慮，比如：從獲利模式來說，新事業的獲利率本就不高；或是因為還處于起步階段所以獲利率低；等等。

一般問題不足以作為論點

當經營者為“我們公司沒有獲利”“問題在于獲利比××公司差”而苦惱時，他就有必要厘清問題的本質是否如此。如果與原先擬定的計劃不同，或經營者認為這么做能賺錢，但實際上未如預期般賺錢時，這才足以成為論點。

企業本來就面對無數問題。有營收或獲利等數字的問題，也有員工士氣低落、人才流動率高、職場環境惡劣等問題。

縱使這些都被稱為“問題”，但對該公司而言，它們往往都不是論點。

如果想要解決所有問題，就會變成“雖沒有缺點但也沒有優點”的毫無特色的公司，且不會創造利潤。若你觀察業績表現傲人的公司，將發現這些公司都有優勢突出的部分。一般而言，這些公司雖存在被稱為“問題”的問題，但往往能通過優勢來彌補缺點，進而使業績蒸蒸日上。

比方說，日商利庫路特公司就是最典型的例子。

就利庫路特而言，該公司培養出的能獨當一面、業績表現優異的年輕員工一個個離職或自行創業。從人才流動率這個指標來看，利庫路特是存在嚴重問題的公司。然而，這一點同時也是該公司的強項。

如果沒有理解這一點，誤把重心放在降低人才流動率上，反而會導致創業精神旺盛的員工士氣大落。

論點并非單純的、一看便知的問題點；論點不等于現象，也不等于觀察到的事實。務必從一開始就把這個觀念烙印在腦海中。

類似媒體報道過的喧騰一時的銀行自動柜員機等計算機系統宕機的狀況，其發生原因有許多種，包括硬件問題、軟件問題、網絡問題等。此時，如果是硬件有問題卻檢查軟件，根本無濟于事；如果是軟件有問題卻檢查硬件，系統也不可能復原。

其實“對癥下藥”的難度最大，因為病征與病灶不一定直接相關。比方說，看著死機的計算機系統，不難想象，系統越復雜，連接的其他系統越多，就越難在短時間內找出真正的問題。只要做出正確的診斷，解決問題的速度就會加快。在復雜度日增的現今，企業面對的課題或許和計算機系統宕機的課題相似。也就是說，病灶（真正的原因）往往和病征（表象）沒有直接關聯。

那真的是論點嗎

如果想要發現論點，就必須隨時思考“那真的是論點嗎？”即使聽別人說“這就是問題”而認為“原來如此”，也不能就此停止思考。必須反復問“為什么”，思考“原來如此……可是，究竟是為什么”的問題。

比方說，假設有家公司業務團隊的生產效率比其他同行低，試想，為什么這個業務部門的生產效率低？

“你找過應拜訪的客戶嗎？”

“拜訪頻率恰當嗎？”

“見面時，有執行必要的步驟嗎？”

“執行必要的步驟之后，創造出應有的營收了嗎？”

通過這樣的思考過程，有時“原來沒有好好地拜訪必須拜訪的客戶”等問題，就會逐漸浮現。

然后，由此進一步挖掘探究。重要的是，要更深入地思考“為何沒有充分拜訪應訪的客戶”。

比方說，如下所述試著追根究底。

“居然不知道哪個是應訪的客戶，為什么？”

“為什么明明了解誰是應訪的客戶，卻不覺得需要前往拜訪？”

“覺得有必要前往拜訪卻總是延期，這是為什么？”

“想去拜訪但對方避而不見，這又是為什么？”

“即使對方愿意見面，是否就是真正應該拜訪的關鍵人物？”

接著，再就此更深入地探究。如果問題點是“雖然了解，卻覺得沒必要前往拜訪”，就要深入追究為何沒有必要。

通過深入思考，將發現如果不把業務人員的想法考慮在內，無論怎樣逐步深入探究，都無法擬定切中核心的正確對策。

如果問題點是“雖然覺得有必要，卻總是延期”，就要想一想為什么。如果問題點是“想去拜訪但對方避而不見”，就要想一想究竟什么樣的公司愿意見自己，愿意見自己的公司和不愿意見自己的公司，各有什么特點。

通過不斷反復問“為什么”，我們將逐漸逼近課題的真正核心。