第七章 制訂人才招聘計劃——人才發展解決方案

實戰案例

這是什么招聘計劃？

2018年10月，某公司召開年度人力資源計劃評審專題會，各業務主體、職能部門對下一年度的業務計劃目標及經營策略、措施進行匯報評審。大會一致認為，企業未來業務的發展目標將是互聯網、結構調整、產業升級等。雖然該公司長久以來一直在推行業務轉型、推進全球化戰略布局，但現在的能力仍不足以滿足未來發展的需求，這是各業務一把手的共同認識。特別是圍繞互聯網、智能制造、產業升級業務，公司的結構性能力不足、人才結構不合理的矛盾突出。而且，公司缺少擁有創新思維、可以持續推進先進技術創新變革的人才。

在老板的主持下，會上大家為如何發展業務、如何提高效能，以及如何提高能力進行了深入討論，并紛紛提出問題、發表建議，漸漸地，大家把業務的問題集中到“人”的問題上。有的業務領導提出，之所以近幾年業務轉型推進緩慢、未達預期，主要是因為人的能力不夠，最直接的原因是外面的優秀人才招不到位、招來的人不好用，內部人才又培養不出來，無才可用。有的領導說，是HR部門沒有定位好人力資源戰略和人力資源規劃，沒有針對業務問題來分析人才缺口并進行有針對性的招聘、選拔和系統性的培養人才，導致人才發展一直滯后于業務發展的需求，業務開展非常被動……接著老板讓HRD A先生匯報年度人力資源計劃。A先生將年度績效目標運行情況、各業務單位的人力資源經營和人才需求情況等方面進行逐一匯報并提出了下一年度的人力資源經營方針目標、人力資源需求總量及結構計劃，以及相應的人力資源管理的措施。A先生匯報完后，老板讓各部門對此計劃提建議。B業務劉總經理率先發言：“我們根據業務提出的人才需求計劃怎么與你匯報的不一致？”C業務張總經理提出：“我們需要外招互聯網的人才怎么變成IT運維人才了？”各業務部門負責人各抒己見、各自發表疑問，紛紛把矛頭指向A先生。此時，座上的老板越聽越不是味兒，于是打斷了大家的提問，直接問A先生：“我們的人才到底哪里出了問題？是總量不夠？結構不合理？還是機制有問題？我們到處都是人，人多的是，卻為什么還是無人可用、效率低下呢？你說說2019年及今后的人才需求怎么解決？你的2019年招聘計劃是怎么編制出來的？外部的人才市場是何變化的？通過什么途徑去把各業務單位所需要的人才弄清楚并招聘進來？這些你的招聘計劃報告里都有嗎？”一連串的質問讓A先生手足無措，他望著老板，看著手里剩余的幾頁PPT，一時也不知從何處開始回答。老板此時大發雷霆，狠狠地批評了A先生，并要求重新編制人力資源計劃，并再次上會匯報評審。

老板為什么發火？其實仔細來想，業務推進緩慢是有各方面原因的，內部，有能力的問題，也有人的問題，外部，也有可能受經濟環境大氣候的影響，等等?？傊?，企業業績不好是由各方面原因造成的，關鍵是要找到真正的問題所在。即便是人的問題，選用育留人才的重任也并非全應由人力部門承擔，各業務負責人本身就應是本單位的HR第一人。然而前面評審會中大家卻無視自身管理方面的問題，而借題發揮說人力資源部門，讓HRD A先生承擔了業務不好所有的原罪。當然，老板所說的也并非全無道理。人力資源部門雖然是為企業戰略和業務部門提供解決方案、為他們服務的，但也不能僅作為業務部門的附屬存在，而應當主動去詮釋公司戰略、深入了解各部門業務，并在此基礎上，協助業務部門開展有利于公司業務發展的人力資源管理活動，幫助制訂解決方案推進實施。鑒于此，HRD和HR部門就要明白以下幾點：企業戰略和業務規劃是整個人力資源解決方案的輸入來源，人才戰略、人才綱領是指導HR人才發展工作的方針指南，人力資源計劃是人才發展實施的目標和路徑。企業戰略、人才戰略、人才綱領和人力資源計劃由高到低，幾個概念依次承接、相輔相成、缺一不可。沒有人力資源計劃，戰略就沒法落地轉化，而缺乏企業戰略和業務目標的計劃也是脫離了正軌的計劃、是不切實際的計劃。

人才需求怎么描述清楚？

A先生帶著一臉沮喪與無奈回到辦公室，召集部門相關人員開會，討論2019年人力資源計劃應如何編制。各HR業務模塊經理們各抒己見，最后由人力資源計劃模塊經理負責整理匯總，內容包括：計劃的管理體系架構、內外大數據分析、戰略目標及業務計劃輸入、目標設計、編制的流程模板、評審環節設計等。其中針對招聘計劃制定提報模板，模板應包括以下幾個方面的內容：業務部門（細化到最小單位）、業務績效評估、業務的現狀及問題解決方案、人員盤點、招聘崗位、人才能力要求、基本素質要求、招聘目標企業、招聘途徑、招聘到位時間、招聘負責人和招聘成本預算等。設計好后由HRD審批下發并要求各單位來組織編制。

當業務部門見到此計劃模板后，一下就傻眼了。需要那么多的輸入，才能說清楚人才需求計劃嗎？什么戰略分析、業務評估、人員盤點、2019年及今后的業務目標、人才的痛點及難點、標桿企業的業務特點及人才分布、目標企業的文化及人才培養模式，我們招此人過來的目的是什么？績效目標怎么定？等等。不就是招個人來嗎，怎么就那么復雜？想來想去無法安排人去編制，于是C業務張總經理把他們的HRBP叫過來，說：“小李你按照公司HR部門的要求，把我們的要求轉化一下報上去吧。至于怎么辦，他們看著辦，反正我就是要互聯網業務的一個業務總監及幾個架構師、設計師?！毙±顜е荒槦o奈加班做計劃去了。時間期限到了，小李把計劃報了上去，公司人才招聘部門看后感到無奈——這是什么招聘需求計劃，怎么評審匯總報給公司HRD？

HRD看到業務部門報上來的需求計劃，大部分都不合乎要求。其中最讓人無語的是對招聘職位的描述，其對招聘人才的要求描述是這樣的：年齡不限、學歷不限、有相關經歷、能干活、穩定性高、工資水平不高于現有同層次員工、需求人數為高、中、低各兩名……HRD看著這個計劃尋思，他們的部門不是有類似相關的人員嗎？那為什么還要招聘？職位績效目標在哪？目標單位有哪些？要求的招聘周期是多長？

HRD越想越不是滋味兒，于是干脆親自去找業務經理溝通交流一次。

B業務總經理張先生見到A先生如見到救星一般，說：“你終于來了，前幾天會上我提出了好些意見，認為HRD的工作簡單好干。不過這幾天編制招聘計劃可把我們逼瘋了，我知道報上去的不符合你們的要求，你看著幫我梳理梳理、指導指導，到時老板評審通過我們請你吃大餐?！蓖ㄟ^耐心細致的交流，張先生才又重新編制招聘計劃去了。

他們公司聘我去干什么？

獵頭通過自己的人才庫去找與職位需求相匹配的候選人。通過多方交流，候選人有此意向，獵頭隨后把職位的說明書發給他。候選人看了后，發現企業所屬的行業及所在城市符合自己的需求，但當他仔細研究職位說明書時，卻有些不解：此職位說明僅說出了要做什么，具體職責描述模糊，匯報關系、帶領團隊等情況不清楚。但他還是參加了面試，通過與招聘單位的詳細交流，才慢慢把職位了解清楚，最終成功應聘。

從以上的故事中我們可以清晰地看到，一個精準的招聘計劃是何等重要。它應以戰略業務為輸入，以業務問題分析及評價，提出的人力資源解決方案及規劃、職位設計為依據，再通過人才盤點后確認內部短期內無法培養后才列入招聘計劃。同時，對于招聘職位必須有精準的定位和說明，如崗位的層級、上下級匯報關系、職能職責和需要候選人具備的經歷和素質，職位績效目標的設定以及要求到崗的時間等，以上內容均需一一明確。

我們可以看到，該企業人力資源部門編制的人力資源規劃及人才招聘計劃不但讓業務經理口誅筆伐，甚至讓老板大發雷霆，最終沒有通過該公司管理層的評審。仔細分析一下，不難發現，這份人才招聘計劃“脫離”了一些本該和招聘計劃緊緊聯系在一起的東西：

第一，“脫離”了對企業戰略的詮釋，沒有去分析戰略發展需要什么關鍵能力，沒問清楚戰略實現需要什么樣的關鍵核心人才，老板不滿意是正常的；

第二，“脫離”了業務，既沒有通過業務分析、績效評價等專業手段與方法幫助業務經理挖掘真正的原因和需求，也沒有為業務經理解答到底招聘什么樣的人才能解決業績提升的問題，業務經理自然不滿意；

第三，“脫離”了外部環境，沒有充分調研分析評估外部的人才供給情況，對業務部門提出的人才需求只是簡單接受，給招聘實施帶來困難；

第四，“脫離”了人力資源相關業務，沒有同人才規劃、人才盤點等內容充分結合起來，HR管理者不知道內部的人才缺口到底是什么程度。

那么，企業應如何編制人才招聘計劃呢？簡單來說就是一句話：人才招聘計劃要同企業戰略、商業模式、業務目標、業務問題分析、人力資源解決方案相承接，切忌脫離企業戰略和業務目標而純粹以“招人”為目的。